经济即将回暖之际，你的企业中那些顶级职员还能否保持以往的高参与度？还能否继续保持对工作的热情？退一万步讲，感受着外界的“暖空气”，他们能否继续留下？这些问题已经成为全美顶级企业人力资源部门中最受关注的问题，或者说是最受关注的危机。
――安德沃?R?麦克拉夫尼
高危的人才竞争
人才的竞争的确非常激烈，不过当每个企业的人事经理考虑这种竞争状态时，用“企业危机”这个词来形容怎么都过分了一些。对于企业的日常管理，只有像“绑架”、“原油泄漏”、“知识产权遭侵犯”才算得上“危机”，在人才市场“供”远大于“求”的今天，人才招聘和日常管理的问题远远够不上“危机”这个词。
但是，已经过去的2011年把所有的这一切都推翻了。在每年一度的罗伊德风险索引中，接受访问的全美500强企业的董事会人力工作负责人不约而同地将“最大风险”这一选项指向了“人才与人力管理方法的短缺”。就在2009年，同一选项在罗伊德风险索引中还仅名列第29位。但是，在去年12月公布的最新版罗伊德风险索引中，这一选项已经跃居第一位；2011年最大的风险“顾客流失”已经跌落至第二位；而“企业信誉的丧失”则继续保持在第三的位置。
“这个结果的出现标志着我们正从信用危机迈向人才危机的时代。”罗伊德咨询公司CEO理查德?沃德对我们发表了自己对于新一期风险索引的看法，“现在CEO们手中最缺乏的便是发现人才、管理人才的人力资源工作者以及相应的工作方法，这种人才和管理技术上的短缺让他们对于企业未来的发展非常缺乏安全感。”
但是，这个结果对于马什?麦克勒尼联合有限公司的人力资源部负责人奥兰多?D?阿什弗德而言却一点也不意外，“如果你有耐心去研究2008年金融危机的起因，你就会发现这实际上是一次人力资源的危机。高管层中少数几个人不顾实际的错误投资使得企业在危机时刻无人可用――这使得无数企业纷纷退出市场。”
早在去年6月16日，阿什弗德就曾撰文分析了未来企业运营的问题，在文章中，阿什弗德大胆预言，企业对于危机时代下人力供给市场的盲目乐观在半年之内便会显露其危害。在任何时候，职工队伍的稳定与健康都是第一位的。许多企业忽视这一点的做法已经为今天的担忧埋下了深深的伏笔。
“像我们这种高度仰仗人力资源的企业，从来就不应该对人力市场抱有过于乐观的态度。即便有成千上万的人往你的公司投简历，你仍然需要费劲心思去吸引、保留和开发人力资源。”阿什弗德如是说。
在阿什弗德撰写的文章中，他将人力资源危机的典型表现归纳为以下几个方面：关键位置上人才的流失、职工低落的工作参与度以及低效率的聘用工作和人才管理工作。
在文章中，阿什弗德特别指出了人才管理工作中的不足之处，也是不少企业人力领导者心中人才危机的主要方面，即：企业将太大的精力投入到提高人力资本投资回报率工作中。“急于收回成本的心态使得企业对于职员的耐心逐渐减少，这使得职员的心态变得更加不稳定，进而言之，整个员工队伍都会引发震动，这是导致人才危机的一个重要引发因素。”
人力危机应对策略
所幸的是，不少美国企业都意识到了这个问题，包括百事可乐、联合健康集团都已经采取措施来稳定自己的员工队伍。为了解决顶级人才的流动与短缺问题，企业将自己的发展与人才自身的发展结合起来，让他们的技术与管理水平在此过程中得到提升从而逐渐解决。这些企业的措施主要包括以下三个方面：建立灵活的学习体制、提高职工的参与度和鼓励人才开展各种交流。
建立灵活得学习体制
阿什弗德在自己的论著中很早便提出了灵活学习的重要性。但是企业对于这个问题的认识却有一个过程。百事集团纽约分公司人力总监，鲁宾诺夫斯基对我们说道，“企业是不愿意让职员按自己的意愿来组织学习的，在企业眼中，员工的学习权利，是企业人力资本投入的一部分，只有这部分投资严格按照企业的需要进行技能、知识的提升，才能保证企业人力资源投资的回报。但是，这种认识是纯理论上的，没有考虑到金融危机与后危机时代的具体情况。”
在鲁宾诺夫斯基眼中，危机时代的一个重要特征是企业与自己的员工各自都丧失了信任彼此的基础，所以员工并不会安心地在一家公司专注地工作，这也是无可厚非的。但是，既然有了这样的心态，员工便有自己的认识和追求。因此，在技能与知识的增长问题上，他们通常也有自己的主张，如果破坏他们的这种主张，在目前这种大背景下，就等于阻拦了员工发展的道路。在实际中，广大职员对此的反感也很强烈，与企业的矛盾一度闹上了地方法院的情况也时有发生。“如果大的经济环境没有改变的话，我认为企业不应该与职员保持这种焦灼的状态，当然我不是劝企业放弃自己的资本赢利策略，而是应该换一个方法来与职员进行沟通与协商。”鲁宾诺夫斯基具体地谈了这种换位思考的几个原则；“首先是职员进行学习的自由权利应当得到尊重，这是消除劳资双方不信任状态的根本要点。基于这一点，企业不应该推行强制的学习计划，同时也应鼓励职员进行自由学习。其次，对职员进行积极引导，这是新管理模式的核心。这种引导以工作的合理安排为前提，即：对于新职员的工作安排要尽量符合职员志愿；之后要重视提升员工的价值，要让职员感受到自己对于企业的重要性，要让本职工作成为职员的主要追求，在这样的心态支配下，职员方能按照企业的安排进行自由学习；最后，就是要谨慎调整员工的职位，否则不管职工服从不服从企业的技能、专业学习的安排，都一样要浪费掉企业在人力资源上的投资。”
基于相同的认识，联合健康集团公司主管人力资源工作的副总裁萨尼亚?图多尔在人力资源部门开始推行“关键能力储备库”政策。在这个数据库中，图多尔组织专家对企业300多个关键职位的技能与经验进行了归纳与总结，对于潜力高的新人、职位关键的职员，企业每年会向他们出具一份工作业绩评估报告，在报告中，职员表现的优劣都会被逐一列出。其中，对于职员工作技能方面的缺点，企业会详细列出如何使其技能获得提升的学习方案，职员所需的学习材料，甚至专门的辅导人员资料都会被收录在储备库中，供职员取用。
提高职工的参与度
相比自由学习所引发的矛盾。低水平的职工参与度是企业要面对的另一个人力资源危机。
早在五年前，强森控股职员参与度调查中心就发表过一份调查报告，当时正值金融危机的前夕，职员任务随机抽查参与度已经下降到82%。其实，单纯从数据来看，82%并不是一个值得悲观的数字。但是，强森控股当时已经发现了一个令人不安的情况，这就是在82%的参与度中，中层领导带动下的参与度高达56%，基层领导带动率达52%，也就是说，不考虑各级领导对提高职员参与度的促进作用，当时的单纯职工参与度已经处于一个比较危险的阶段了。
西蒙?戴维斯，强森控股职工参与度调查处主任，在五年之前作为该项目负责人主持了当年的职工参与度调查工作。在他眼里，今天的人才危机早在五年之前就已经有明显的征兆了。“五年之前的调查，虽然从数字上看依然不错，但是从细节上看，已然失去了基层职员的支持。不管一个团队的领导者多么地积极参与工作，他的团队成员如果不积极的话，那么他的领导力也要大打折扣。现在情况已经更加恶化，因为连中层领导的参与度也大幅度降低了。”
戴维斯的团队目前仍然在关注着职员的参与度情况。根据他所掌握的情况，现在企业对于职员的参与度已较之从前更为重视了，除了以业绩为基础的考量机制之外，不少企业的高管层也开始责令人力资源部门对员工团队的参与度进行调查并按照季度呈报。管理层会根据每个季度的情况进行政策评估与调查。而且，一些员工参与度较低的企业也已经组织了专家团队对此进行调整。
在肯塔基州的“高效管理研究中心”提交给它的客户企业的策略中，就提到向客户企业建言采用“观察周”的模式来考察员工的核心价值，然后，将这些核心价值与企业发展目标加以损益并最终形成企业的战略规划。中心主任杰克?威利认为只有将职工的价值融入企业的价值才能从根本上调动他们的积极性。
总部位于纽约的“企业合作者策略应对中心”则强调企业一定要改变一种惯常的做法，即只依靠员工的直接上司去提高职员的参与度。“根据我们的调研成果，”中心调研项目主持人米尔塔?谢瑞对记者说道，“在目前的背景下，基层领导对员工的影响效果是极其有限的，所以任何措施都应当从高层开始，哪怕是一次普通的鼓励讲话，我们也建议由高层派人前往，这样才能增加相关措施在职员心中的分量。”
普华永道（PWC）的詹姆斯?威尔逊则与上述服务商的观点大为不同。在詹姆斯看来，企业提升员工参与度的方法需要从小处着手，为此普华永道的客户企业都会被建议设立一个职员咨询机构。在这个机构中从事服务工作的人员都来自第三方机构，他们中有不少还是心理医生，每一位员工在工作上遇到的问题都可以向他们倾诉。如果是单纯的心理问题，则由心理医生加以辅导；如果是与企业管理有关，则由医生们做先期的保密处理之后，再交由企业管理层加以审核，待回复之后，再由医生传递给来访职员。
“只有了解他们每一个人的问题并解决这些问题，你才能真正提高职工队伍整体的参与度。”威尔逊如是说。
鼓励人才交流
单纯地从危机的角度来看，人才交流是本不应该被鼓励的。这的确也成为了人才危机初期不少企业应对危机的办法。但是，事实证明，这样做的结果是适得其反的。
“想走的人，便是铁了心地走，留下只会让他更加失去对企业的好感。”联合健康集团的董事之一西蒙?艾尔对记者说道，“联合保健是其他医疗企业人才争夺的一个核心，面对想走的职员，企业如果一厢情愿地设置阻碍并不是明智之举。一方面，职员往往会更加厌恶企业，这对于企业未必是一件好事；另一方面，不要在人才市场中留下你的企业的缺乏宽容度的形象。”
所以，在艾尔看来，应该反其道而行，即：鼓励正常的人才流动。“这也是我们在实践中总结出来的经验，至少从三个方面来讲，鼓励正常的人才流动更有利一些，”艾尔补充道，“首先，劳资关系会被理顺，和对簿公堂解除劳动合同相比，和平分手往往帮助企业解决了不少后续问题；第二，鼓励正常人才流动对于企业来说也未必是坏事，它至少在一定程度上帮助企业调整了人才结构，其次也为其他优秀人才进入企业提供了可能；最后一点，也是最重要的一点，人才的流失会真正促使企业和人力资源部门反思自己的政策。塞翁失马，焉知非福呢？”
不少媒体从艾尔的观点中得出了“企业并非真正需要人才”的结论，甚至“企业要走人才危机之前的老路”这样的结论。面对这样的怀疑，艾尔显得非常坦然，他说：“对人才的开明不能等同于对人才的忽视，我们之前过分乐观地估计了人才市场，所以导致了对于人才的忽视，可是今天我们对人才所持的开明、重视的态度意味着我们的企业正在从之前的盲目乐观中清醒过来，正在真正地将人才视为一种宝贵的企业资源。”
本文编译自《Human Resource Executive》2012年2月刊
人力资源危机的典型表现归纳为以下几个方面：关键位置上的人才流失、职工低落的工作参与度以及低效率的聘用工作和人才管理工作。
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