[摘要] 随着社会的进步、科学理论的发展，企业逐步向科学化、技术化、规范化发展，因此也形成了多种的组织结构形式。在不同的组织结构下，企业财务管理模式的选择和构建也各不相同，如何选择并有效构建企业财务管理模式成为企业管理的核心问题。本文重点分析了在当前几种主要的组织结构下，财务管理模式构建上的侧重点，同时对遇到的问题进行分析阐述，并试图通过建设企业财务管理文化、信息管理系统来解决问题，以求对不同组织结构的企业在进行财务管理模式构建时能有所启发。
[关键词] 组织结构财务管理模式构建
今天的优势就是明天的资本，这是每个企业在向行业中主导者迈进时必须满足的条件,而财务管理恰是实现这个条件十分关键的环节。在企业组织结构日益复杂的今天,选择并构建适合企业的财务管理模式直接关系企业管理的兴衰成败。在此,针对当下几种主要组织结构，就构建企业财务管理模式的相关问题做以下探讨:
一、企业的几种主要组织结构概述
企业的组织结构是表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。组织结构是组织的框架，企业只有选择适合企业发展的组织结构，才能推动企业的发展。本文介绍的企业的组织结构形式有：
1.Ｕ型组织结构
Ｕ型组织结构也叫一元结构、职能式组织。其特点是权力集中于企业最高层，实行等级化的集中控制。企业实行职能分工，按职能分为若干垂直管理的部门，由最高主管协调控制。
2.Ｈ型组织结构
Ｈ型组织结构又称控股型组织，多为母公司对子公司的参股和控股，属于分立制。它可以由多个独立企业组成，以产权关系为纽带，通过股权渗透结成命运共同体。
3.Ｎ型组织结构
Ｎ型组织结构就是网络结构组织，它集合了多个独立的、大多单一职能的企业。它是一种依靠中心组织以合同联系其他组织进行供应、制造、营销或其他关键业务的经营活动的结构，这样的方式在电子、玩具和服装行业很普遍。
二、不同组织结构下财务管理模式的选择
在当前的经济环境下，企业的兴衰在很大程度上依赖企业的有效管理，而财务管理是企业生产经营管理的核心，选择适合企业特点的财务管理模式，是开展财务工作的重要前提。以下就介绍几种主要的企业组织结构应选择的财务管理模式:
1.Ｕ型组织的财务管理模式选择
Ｕ型组织本身就具有集中统一指挥的优点，因此应选择“集权型”的财务管理模式，统一管理，统一核算。通过“集权型”管理可以使企业了解本身的人、财、力状况，有利于对企业资源的整合和利用;可以集中资金管理，进行合理投资，规避风险;可以对企业下级部门实施有效控制，保证企业战略决策得到及时贯彻和实施。但其缺点是:财务等信息的收集、传递路线较长、反馈慢，对环境变化适应性差;权力的集中致使下级部门多是服从性完成工作，积极性和创造性不强。
2.Ｈ型组织的财务管理模式选择
Ｈ型组织除产权关系外，母子公司之间独立性强。笔者认为，母公司干涉过多子公司事务不利于其发展，应采用“分权型”财务管理模式。但需指出的是“分权型”并非是绝对意义上的分权，而是在适当集权条件下，侧重分权。该模式下子公司对市场环境变化反映快，获利机会多，可减少母公司财务管理压力;对核算的设备和技术要求低;减少了由于母公司单方面决策可能造成的损失，使决策更符合子公司的实际情况。但其缺点是：母公司的财务数据和经济信息是汇总的结果，易造成会计信息失真；财母公司对子公司经济业务不能实行实时控制，易造成“内部人控制”问题;可能会因子公司为争取自身利益而忽视整体利益，影响整个集团的规模经济效益。
3.Ｎ型组织的财务管理模式选择
Ｎ型组织是一种新型组织结构模式，由于它的网络结构较为复杂，企业对其“外部”机构的财务控制权很小，有些学者认为没有研究的必要性。但笔者认为Ｎ型组织恰恰更需要科学的财务管理模式，可以选择“独立核算、关键点控制型”财务管理模式。N型组织十分灵活，各部分财务专管，所以极大分散了风险;因多采用合约制，有法律做后盾能使企业经营活动有可靠保障;N型组织各部门专项负责，当经济环境波动时能迅速进行改革重组。但其缺点是:Ｎ型组织没有对各部分财务的绝对控制权，无法有效控制质量状况;若某部分出现问题，易导致企业某环节缺失，影响生产经营;组织中个别部门可能恶意毁约或另投他家，使组织不够稳定。
三、构建适合企业的财务管理模式
在选择了适合企业的财务管理模式后，我们再来谈谈构建的问题。限于篇幅，在此仅列示了企业构建时所最需注意的方面，使企业扬长避短，弥补所采用的财务管理模式的不足。
1.针对Ｕ型组织实行“集权型”财务管理模式所出现的问题，可以通过以下三个方面财务机制的构建来解决
(1)建立符合企业结构特点的财务机构。企业已拥有了统一的财务会计制度，但应根据自身的发展，不断调整财务的职能和机构设置，尽量缩减信息传递路线，使企业能及时获取各方面信息，将财务的集中指挥权充分发挥，适应外部环境变化。
(2)建立企业财务管理的激励、约束机制。运用合理的激励机制,可以调动其经营管理积极性,激发其创新热情;适当的约束机制也可以促使其配合企业的集权式管理,以求实现企业财务管理的目标。
(3)定期召集各级财务人员交换意见，进行“深度会谈”。为预防企业财务决策的独断性，应定期反馈各下级部门实施情况，遇到重大的问题，可以越级反馈；同时应召集各级财务人员，进行“深度会谈”，并结合专家意见解决问题，从而有效避免“集权型”管理中高层领导个人原因造成的失误。
2.在“分权型”财务管理模式下，要想实现母公司对子公司的有效控制，在构建时就注意以下三个方面
(1)构建适合母、子公司的统一的财务会计制度。企业应制定出适应母、子公司统一的、操作性强的公司财务会计制度。规定报表报送时间，规范档案管理，制定各级审批程序，保证各子公司财务数据的可靠性。
(2)实行财务人员委派制，建立完善的企业内部控制系统。母公司可以依据产权关系向子公司派出财务人员（一般是财务主管），通过母公司自己委派的财务人员对子公司的经营管理进行监督、及时反馈子公司信息。值得注意的是所委派人员的工资等应由母公司管理，并适时调换人员以保证其独立性。
(3)充分发挥审计工作的作用。对子公司的审计工作应从内部审计和独立审计两方面入手。母公司通过内部审计实现母公司对子公司财务行为的监控，并对子公司经济活动的有效性、合法性、真实性进行评价。另外可委托会计师事务所进行独立审计，以保证多方的监控有效。
3.构建Ｎ型组织“独立核算、关键点控制型”财务管理模式
Ｎ型组织在当前经济条件下虽然数量不多但发展迅速，其主要是创设一个关系的网络，具有鲜明的“外包”特点，因此中心组织在财务管理模式的构建上难度也最大。
(1)建立财务预警系统。对于Ｎ型组织网络中的各个公司，中心组织应建立分析档案，对各项经营业务进行分析，特别是针对资金要有风险警示指标，使资金往来正常，加速资金周转。
(2)完善质量监控体系，建立成本挂靠机制。由于产品多是外包生产、所以质量控制一定要到位，对于质检不合格的产品要建立档案，若不能有效治理，则应立即中止合作关系。再者完善质量监控体系可以控制成本，通过实行成本挂靠机制，一旦产品成本过高，可另选合作伙伴，做到优胜劣汰，使企业蓬勃发展。
(3)加强互联网安全管理。Ｎ型组织中各公司分布地域广，中间组织在欧洲，生产商可能在亚洲，组织多采用网上管理，但由于网络安全性差，公司内部信息容易被窃，在进行网上管理时，应增强安全性，保障企业的商业机密不被外泄。
(4)以法律为手段，抓好关键点控制。Ｎ型组织中内部关系多靠合同协议维持，在签立合同时，必须抓住关键点，进行详细的说明，并做到规范化处理，这样才能在管理不失效情况下，通过法律手段维护企业利益。
企业选择并构建适合自己的财务管理模式，需要合理地加以运用,并在企业的不断发展变化中适时地加以调整。总的来说，首先，要培养一套完整而又科学合理的企业理财文化;其次，要建立一体化财务管理信息系统;再次，需要加强财务人员的整体素质培养，创建“学习型”财务团队,使企业财务管理模式真正发挥效用。
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