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高管辞职信

时间:2017-04-15 来源:东星资源网 本文已影响 手机版

篇一:一个职业经理人辞职信

转载:一个职业经理人的辞职信及老板回复

这是一封真实的辞职信,其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。我们刊发此信,是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。为了维护有关方面的权益,避免不必要的麻烦,在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称,作者也以笔名署名。部分标题做了技术处理。

L 总:您好!

今天,当我不得不怀着复杂的心情提笔时,心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子,其间的酸甜苦辣,一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩,但我还是决意离开,这种结局带给我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的决策

1. 是因为原因接受了任命,而非因为目的——我迈出的第一步就错了。当初经过跟您和猎头公司协商,我对公司进行了为期三周的调研,呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家,而且告诉我,您组织过中层管理人员集体表决,一致通过聘我做总经理,并让他们每个人签了“军令状”,如果某一天因为新任领导的管理需要,对他们进行调整或辞退,任何人不得有异议。我很感动,自感无法望孔明先辈之项背,无需三顾茅庐;也看您变革决心之大,告诉我把权力完全下放,可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊,中国人有个叶落归根的情结,而我们公司正好在老家,种种复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里:是因为原因接受了任命,而非因为目的 ——我迈出的第一步就错了;而作为您,在各项条件尚未完备,尤其在您没有足够思想准备的情况下,就匆忙引进了一个总经理。

进入公司两个月后,在逐渐意识到公司过分注重短期效益,授权也远不够充分时,我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我,是啊,来的时间毕竟太短,完全放权也存在风险,公司失败不起,而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起,作为从业多年的职业经理,更不愿意轻易看到自己的失败。

2. 您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总。企业发展之初,老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候,企业所有情形都能一目了然,问题一

句话就能解决,当组织规模扩张到上百人的时候,自己那双眼睛已经远远不够用了,自己所到之处满眼都是问题,而且说个十遍八遍都不管用,就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快,感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势,还希望借他人之手革除组织的痼疾,又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。

今天看来,我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去,您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总,无非为了促成我进来,冠了一个总经理的名头,尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于,老板您希望透过一个职业经理去改变下边时,却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之,将因错位导致舍本逐末;反之,试图改变老板的结局,往往注定失败的是自己。因此,我们公司招聘高管,必须在您认识并接受改变自己的时候。

二、反思战略思路的配合

一个企业的战略要统领全局,是企业发展之大纲。战略是在基于企业使命的基础上,充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。

1.今天成功的经验,有可能是明天失败的根源。先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据:

(1)几个主要运营指标:

2008 年销售额较上年增长-10.7%,2009 年增长率为 2.3%;质量方面:2009 年配套产品退货率为 13.8%;

成本方面基本变化不大,交货期没有统计数据。

(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据:

了解公司战略规划的员工占比:3.8%;认同企业而留下的占比:5.1%;员工公平满意度:29.4%;越级指挥普遍性:74.5%;文件执行率:13.4%。

近几年业绩徘徊的原因全在这里:运营指标是结果,问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的,我们也不止一次沟通过,企业由快速增长变成停滞不前,已经说明企业发展遇到了瓶颈,长痛不如短痛,趁现在企业效益还好,市场还给我们喘息的机会,应尽快把工作重心放到规范基础管理上,否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约,在质量、交期无法彻底保障的情况下,我们供货越多风险越大,等到我们的品牌信誉出了问题再去补救,就为时太晚!

事实上,在我进公司不久,您重新调整了 2010 年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下,销售额增长 32.8%。回顾一下我们公司发展的历史,我们企业的发展,得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源,我们是在行业竞争力极其弱小的情况下,借火爆的行业形势,靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的,我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务,但内心似乎更偏好规模效益,做得更大,然后更强。但是,做大还是做强,要看企业发展的阶段,不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验,有可能是明天失败的根源。

2.老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业。我曾在竞争比较激烈的行业做过,深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比,即使跟普通竞争状况的行业相比,我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段,但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然,企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说,那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作,而要选择上大学?上大学不仅不赚钱,每年还要花费上万元!

也许我们思路相悖的原因在于,在老板您的眼里,企业从无到有,是自己一点一滴心血的结晶,您对待公司更像是对待自己的孩子,尤其随着规模的发展,对企业命运的担忧可谓如履薄冰,容不得半点闪失,导致在战略决策的风险评估和选择上,倾向于经验避免失败。 但我一直在想,当行业形势迅速逆转后,我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业!

三、反思对下工作的推动

一个企业的成功 80%在于执行力,优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象,同一件事情,不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面,分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?

1.只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司,组织结构的确定要服从于公司的整体战略,然后根据企业发展的需要进行岗位分析,进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司,核心权力层都是跟随您十年以上的老部下,如果这不是问题,那您身边的司机,陆续做了部门经理、副总经理的时候,还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种,如果送出去深造,对彼此是不是一种更负责任的做法?当然,也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

建筑学中有一个很形象的比喻:只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦,简直是天方夜谭,除非队伍素质提升,要么服从统一指挥,可这在我们公司却难以实现。

2.老板不是救火队长

在公司组织伦理的管理上,您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲,对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低,挽起袖子就下手,或者认为哪个地方需要调整,现场就调动起资源。效率倒是有了,但结果是连他们的主管都不知情,原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”,其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过,您也意识到其中的问题,但您认为自己就这个脾气。(这点问题董事长您也存在,嘿嘿)

3.一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面?人事权的控制,将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理,虽不敢说取得过什么成就,但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度,在千名员工中近 1/4 是夫妻的复杂环境中,一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司,人力资源部经理要接受双重领导,人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上,根据其业绩已明显不适合,我建议其直接主管予以调整,主管说自己早想调整,但此人是您不久前直接任命的,强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过,但最终的结果是人事变动我事先都不知情:在其出问题后,您一怒之下当众拿下。如此一来,他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面?您告诉我,不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下,对这些阳奉阴违的部属怎么办?

4.法之不行,自上犯之。让一个人执行不太愿意做的事情时,只有两个办法:一个是通过沟通改变其观念,二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中,为了有效推行企业的一系列举措,我首先实施了部分赢得民心的措施,然后草拟了企业基本规范十条,组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等,同时为了有效推动,实施了检查和处罚两权分立,并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持,实际看到的结果是,一路下来被罚的几乎都是一些主管,还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好

转。

但问题在后边,很多人开始提出异议,穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里,他们就是把太阳叫出来的公鸡,企业是他们拼死拼活挣来的,大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成,不仅高高地坐在他们的头顶上,而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇,内心会产生极端的不平衡,恨屋及乌,自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起,凡是新颁布的文件都会以此为例,以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中,这叫“首因效应”或“第一印象”。可是?? 还有企业文化建设与冲突,等等。

以上种种问题,作为老板您心里也非常清楚,而且感受颇深,甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老,您想变革又不能不投鼠忌器,导致这些棘手的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心,既有自身理性和感性的矛盾,也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾,还有与外聘高管管理思路和文化的冲突,还要面对各种矛盾的平衡,不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于,对新招来的人,除了不放心外,潜意识里总希望看到自己的某种影子,既想管住他,按自己的思路运作,又想让他干好。种种原因导致了牵而不放,或者收收放放。故此,公司的变革必须在您痛下决心的时候!

四、反思如何对一个管理者评价

我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准。管理中有一个很耐人寻味的数字,一个组织对某人的评价,如果 30%的员工说好,50%员工不了解,20%的员工说差,按说人无完人,这个人还是不错的,事实上这种比例带来的结果却是近 70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲,而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的,最后,那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下:去年同期每月人均产量 957 个,我任职期间每月人均 1158 个,人均产能增长率约为 21%; 产销比率为 98.7%; 质量指标也由原来的总成品率 93.6%提升为 95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得,不应该成为否认我系列措施的理由,事实上,我错了!

我们对一个管理者评价不是看业绩数字,而是就事论事,凭感觉。我知道,您耳朵里每

篇二:董事辞职信

篇一:董事辞职信

辞职书

董事会、股东会:

首先感谢股东给予我的信任,选举我为公司董事。

自xx年入职以来,我一直很喜欢这份工作,但因某些个人原因,我要重新确定自己未来的方向,最终选择了开始新的工作.

在我提交这份辞呈时,在未离开岗位之前,我一定会尽自己的职责,做好应该做的事. 最后,衷心的说:对不起与谢谢.

祝愿公司开创更美好的未来!

望领导批准我的申请,并协助办理相关离职手续.

此致

: 敬礼!

申请人:

时间:篇二:董事辞职书

辞职书

董事会、股东会:

首先感谢股东给予我的信任,选举我为公司董事。

但近一年来,由于工作原因,导致自己无法尽到董事的义务,本人自愿请求辞去在 董事的职务,希望董事会、股东会批准。 此致

敬礼!

申请人:

时间:篇三:辞职信

辞 职 信

尊敬的董事长:

您好!很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职。

的一员。在工作这段时间我学到了很多知识与技能,公司的经营状况

也处在日倾完善,朝着良好的态势发展。非常感谢公司给与了我在这

样良好的环境中,工作和学习的机会。

但是由于我个人的原因,不得不提出辞职。关于我提出辞职的

原因如下:

1、家庭原因,孩子该上幼儿园了,我不想让我的孩子在xx

人受教育,沾染上我们xx人的很多陋习(来到我们企业以后发现

的),我们举家搬回北京。

2、待遇问题,从我来到公司,合同一直也没有给我,约定的

工资就第一个月给的完整,从第二个月开始克扣20%,美其名曰是我

出的方案,考核本来是激励员工的,我的方案是先给员工涨工资,然

后再拿出一定的比例,这是大家都愿意接受的。制度是一把双刃剑,

好的制度是可以鼓舞士气,给公司创造价值;而扭曲的制度会使企业

很快破产。第一个月开始克扣工资,我已经预料到xxx会离职,所

以他的离职和我没有任何关系;同时我的离职也是被制度所害。到底

是谁的主意要这样扭曲制度,我想大家都心知肚明的。

3、工资问题,公司规定每个月的15号发工资,从我来就没有准时发过工资,这是企业对员工的最基本的诚信,如果这点都做不到,

怎么要求员工对企业诚信。我在任何企业工资只有提前支付,只有来

到我们公司才大开眼界,这样做下去企业怎么发展,我深表忧虑!

4、诚信问题,对内:一个企业看老板对员工怎么样,先看老

员工的待遇?我们企业的老员工为企业的发展兢兢业业,但薪酬几年

都不曾变动,伤了很多老员工的心。承诺的年终奖好像也没有兑现过,

这么样一个企业让一个新来的员工怎么会有安全感,那些对我的承诺

我怎么会轻易相信,又怎么会踏踏实实以企业为家,努力工作呢?激

励是实实在在的,随时兑现的,光画饼充饥,员工会以牙还牙,滥竽

充数,做一天和尚撞一天钟,企业怎么发展!对外:严格按照合同执

行是每一个诚信企业必须做到的,也是公司生存发展的基石。董事长

可以看看现在做大做强的企业都是把企业诚信视为生命,没有哪个企

业靠投机取巧和妄想花小钱办大事甚至不花钱也办事能把企业做成

百年老字号的。

5、多数员工离职和难招到人的问题,从我来到公司看到一批

优秀的员工迅速离职,这是什么原因呢?董事长应该好好思考一下,

我认为最大的原因是老板的承诺没有兑现,员工在企业发展中没有得

到关爱,入职前的所有承诺都已种种理由不予兑现,怎么能让这些员

工安心工作呢?不在沉默中“死亡”就在沉默中爆发,这些员工都是

愤然离去。他们的离开难道会到处宣传公司的好吗?xx房地产圈子

本来就很小,经过口碑相传,难道还有人愿意来我们公司吗?公司运

营将会变得举步维艰!现在企业的竞争是人才的竞争,如果没有一个招揽、留住人才的机制,企业如何生存!分享一下我以前公司的做法,

我离职后,2月份我实际出勤10天,当月工资全额支付,手机费每

个月都准时充值1000元直至今日,这样的公司怎么会不吸引人才

呢?怎么会没有竞争力呢?怎么会不发展强大?我现在逢人都说以

前公司的好,也会为他们介绍人才,不知道是不是能够给董事长一些

启示!

6、决策问题,任何一个决策出台后,就应该严格去执行,而

不应该朝令夕改,这种做法一方面会打击员工的工作积极性,另外会

对公司的决策层威信造成严重的缺失。企业的运营有其本身的规则,

不能以个别高管的个人意志而随意践踏公司的制度。这样的话,再完

善的制度对本企业的管理也是空谈,没有任何作用。

离开这个公司,离开这些曾经同甘共苦的同事,很舍不得,舍

不得领导们的尊尊教诲,更舍不得同事、朋友们之间的那片真诚和友

谊。其实我真的不想走,但基于上述各种原因,我不得不下了一个不

得不下的决定,选择辞职离开。我自认为我是一个对工作认真负责的

人,在这里生活了将近半年,这里的所有事物都对我有很大的意义。

带着情绪、不能保持正常的心态,这样不会将工作做好,只会对公司

不利。所以,经过长时间深入的思考,我决定还是向公司递交辞职报

告。

关于我辞职后,本岗位的接替安排。考虑从我来开始工作一直

带着张助理,并且各个岗位都有明确的分工,xxx也被我培养的基

本可以胜任目前的工作,建议由张助理接替我的行政工作。最后,特别声明,我的辞职属于个人行为,与领导和同事无关。

再次感谢董事长对我一直以来的关爱和信任,向所有帮助过我、曾经

和我一起并肩作战的兄弟姐妹、朋友和领导致敬!祝公司事业蒸蒸日 上,步入新的辉煌!祝各位同事、朋友工作顺利!

此致

敬礼!

辞职人:xx

2013年7月17日

篇三:CEO辞职信

ceo朋友的辞职信

这是一封真实的辞职信,其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的

感觉。让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人,以及如何完善企业职业经理人

制度做更多的思考研究。

x总:您好!

今天,当我不得不怀着复杂的心情提笔时,心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是

我上任总经理五个月的样子,其间的酸甜苦辣,一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公

司历史最好的业绩,但我还是决意离开,这种结局带给我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的决策

1. 是因为您的原因而接受了任命,而非因为目的——我迈出的第一步就错了,当初经过

跟您协商后,我对公司进行了为期三周的调研,呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后

您亲自开车到我家,而且告诉我,您组织过中层管理人员集体表决,一致通过聘我做总经理,

并让他们每个人签了 “军令状”,如果某一天因为新任领导的管理需要,对他们进行调整或

辞退,任何人不得有异议。我很感动,自感无法望孔明先辈之项背,无需三顾茅庐;也看您变

革决心之大,告诉我把权力完全下放,可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕

业二十年一直在外漂泊,中国人有个叶落归根的情结,而我们公司正好在老家,种种复杂的

原因让我接受了这份任命。问题恰恰出在这里:是因为原因接受了任命,而非因为目的 ——我迈出的第一步就错了;

而作为您,在各项条件尚未完备,尤其在您没有足够思想准备的情况下,就匆忙引进了一个

总经理。

进入公司两个月后,在逐渐意识到公司过分注重短期效益,授权也远不够充分时,我提

出了离开。是您的诚心再一次打动了我,是啊,来的时间毕竟太短,完全放权也存在风险,

公司失败不起,而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起,作为

从业多年的职业经理,更不愿意轻易看到自己的失败。

2. 您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初,老板的主要

管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候,企业所有情形都能一目了然,问题一句

话就能解决,当组织规模扩张到上百人的时候,自己那双眼睛已经远远不够用了,自己所到

之处满眼都是问题,而且说个十遍八遍都不管用,就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目

的不仅因为自己飞得太高太快,感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己

的思路及企业的形势,还希望借他人之手革除组织的痼疾,又能避免被人说成是炮打庆功楼

的朱元璋似的领导。

今天看来,我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自

己的管理思路贯彻下去,您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总,无非为

了促成我进来,冠了一个总经理的名头,尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题

在于,老板您希望透过一个职业经理去改变下边时,却没有意识到系统问题的根源大多出 在自己身上。职业经理依之,将因错位导致舍本逐末;反之,试图改变老板的结局,往往

注定失败的是自己。

因此,我们公司招聘高管,必须在您认识并接受改变自己的时候。

二、反思战略思路的配合一个企业的战略要统领全局,是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上,充分

分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要

配合不同的战略。

1.今天成功的经验,有可能是明天失败的根源先。看一下我们公司的部分运营指标和问

卷调查数据:

(1)几个主要运营指标:

? 2008 年销售额较上年增长-10.7%,2009 年增长率为 2.3%; ? 质量方面:2009 年配套产品退货率为 13.8%; ? 成本方面基本变化不大;? 交货期没有统计数据。

(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据: ? 了解公司战略规划的员工占比:3.8%; ? 认同企业而留下的占比:5.1%; ? 员工公平满意度:29.4%;? 越级指挥普遍性:74.5%;? 文件执行率:13.4%。近几年业绩徘徊的原因全在这里:运营指标是结果,问卷调查的数据是原因。您对诊断

报告是认同的,我们也不止一次沟通过,企业由快速增长变成停滞不前,已经说明企业发展

遇到了瓶颈,长痛不如短痛,趁现在企业效益还好,市场还给我们喘息的机会,应尽快把工

作重心放到规范基础管理上,否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约,

在质量、交期无法彻底保障的情况下,我们供货越多风险越大,等到我们的品牌信誉出了问

题再去补救,就为时太晚!事实上,在我进公司不久,您重新调整了 2010 年的年度目标。这个目标是在前三年业

绩徘徊的情况下,销售额增长 32.8%。 回顾一下我们公司发展的历史,我们企业的发展,得力于老板您敏锐的市场洞察力和广

泛的社会资源,我们是在行业竞争力极其弱小的情况下,借火爆的行业形势,靠低端产品和

价格优势迅速膨胀起来的,我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管

理为第一要务,但内心似乎更偏好规模效益,做得更大,然后更强。但是,做大还是做强,

要看企业发展的阶段,不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验,有可能是明天失败的

根源。

2.老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比

较激烈的行业做过,深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比,即使跟普通竞

争状况的行业相比,我们的生存都是问题。今天我们行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶

段,但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然,企业为了快速

赚钱难道还错了吗?要这么说,那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作,而要选择上大学?

上大学不仅不赚钱,每年还要花费上万元! 也许我们思路相悖的原因在于,在老板您的眼里,企业从无到有,是自己一点一滴心血

的结晶,您对待公司更像是对待自己的孩子,尤其随着规模的发展,对企业命运的担忧可谓

如履薄冰,容不得半点闪失,导致在战略决策的风险评估和选择上,倾向于经验避免失败。但我一直在想,当行业形势迅速逆转后,我们怎么办?我们的核心竞争力在哪? 靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言! 老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业!

三、反思对下工作的推动一个企业的成功 80%在于执行力,优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们

公司有一个很奇怪的现象,同一件事情,不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司

最基本的几个方面,分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?

1.只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公

司,组织结构的确定要服从于公司的整体战略,然后根据企业发展的需要进行岗位分析,进

而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司,核心权力层都是跟随您十年以上的老部

下,如果这不是问题,那您身边的司机,陆续做了部门经理、副总经理的时候,还感觉不出

其中的问题吗?感恩的方式有多种,如果送出去深造,对彼此是不是一种更负责任的做法?当

然,也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。建筑学中有一个很形象的比喻:只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起

高楼大厦,简直是天方夜谭,除非队伍素质提升,要么服从统一指挥,可这在我们公司却难

以实现。

2.老板不是救火队长

在公司组织伦理的管理上,您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司

的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲,对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清

楚;当您看到工人维修效率太低,挽起袖子就下手,或者认为哪个地方需要调整,现场就调动

起资源。效率倒是有了,但结果是连他们的主管都不知情,原有的计划也被打乱。试想老板

您担任了多年的“救火队长”,其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变

得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过, 您也意识到其中的问题,但您认为自己就这个脾气。

3.一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排,企业会

是一个什么样的局面人事权的控制,将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业

的总经理,虽不敢说取得过什么成就,但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚 变革的艰难程度,在千名员工中近 1/4 是夫妻的复杂环境中,一招不慎甚至连自己怎么

“死”的都不知道。在我们公司,人力资源部经理要接受双重领导,人事调整过分艰难。生

产系统内部一个车间主管的任用上,根据其业绩已明显不适合,我建议其直接主管予以调整,

主管说自己早想调整,但此人是您不久前直接任命的,强行调整会带来系列的问题。我曾三

次跟您沟通过,但最终的结果是人事变动我事先都不知情:在其出问题后,您一怒之下当众

拿下。如此一来,他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管,员

工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面?

4.法之不行,自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时,只有两个办法:一个是通过

沟通改变其观念,二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中,为了

有效推行企业的一系列举措,我首先实施了部分赢得民心的措施,然后草拟了企业基本规范

十条,组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处

理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等,同时为了有效推动,实施了检查和处罚两权分

立,并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持,实际看到的结果是,一

路下来被罚的几乎都是一些主管,还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。但问题在后边,很多人开始提出异议,穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?

还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里,他们就是把太阳叫出来的公鸡,企

业是他们拼死拼活挣来的,大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资

历就在坐享其成,不仅高高地坐在他们的头顶上,而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无

法企及的待遇,内心会产生极端的不平衡,恨屋及乌,自然对新推行的一些政策极具抵触情

绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在

起,凡是新颁布的文件都会以此为例,以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中,

这叫“首因效应”或“第一印象”。可是??

还有企业文化建设与冲突,等等。 故此,公司的变革必须在您痛下决心的时候!

四、反思如何对一个管理者评价:我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准管理

中有一个很耐人寻味的数字,一个组织对某人的评价,如果 30%的员工说好,50%员工不了解,

20%的员工说差,按说人无完人,这个人还是不错的,事实上这种比例带来的结果却是近 70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆

宣扬某人如何差劲,而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的,最后,那些不明真相的

员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。 现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下:去年同期每月人均产量

957 个,我任职期间每月人均 1158 个,人均产能增长率约为 21%;产销比率为 98.7%;质量

指标也由原来的总成品率 93.6%提升为 95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创

公司历史最好记录。按说这些指标的取得,不应该成为否认我系列措施的理由,事实上,我

错了!

我们对一个管理者评价不是看业绩数字,而是就事论事,凭感觉。我知道,您耳朵里每

天塞满了各种各样的声音,您知道吗?您的一个家庭会议,其影响程度超过我几个会议的总和

不止。我知道您喜欢听这些声音,兼听则明,这本身没有错,但那些汇报者如果真正想解决

问题(不含投诉 ),为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信

息。

记得我曾跟您探讨过 n 次,这个世界上,任何事情没有绝对的对与错,不是看过程,而

应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯,有人却把他

推崇为民族英雄;而做同一件事,在某一个阶段可能是正确的,而在另一个阶段可能就错了。也许,我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题,绩效上去了就自以为成功;而老板您

更关心某种决策给组织带来的后果,评价是建立在信息传递者评价的基础上。在对待具体问题的处理上,职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持,错误的就坚

决否定;而站在老板的角度上,有时即使明知职业经理的做法正确,出于各种因素的考虑,也

会断然否定,哪怕是牺牲掉。我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准。多年的外企经历一直促使我思考,是

什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9 年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去

创造成功,而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。x总,这次我离意已决。我真的太累,本来很多轻而易举的事情,在我们公司我却显得

无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭,到头来却多是半途而废,面对政策的随意性,

我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变,谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某

一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理,本来就很难打破短寿的魔咒,与老板

彼此陌生感也是一种常态。我怀着极其复杂的心情,怀着对公司和您的感念,怀着希望公司成为百年品牌的良好愿

望,一口气写了这么多,说的不一定对,却是我的肺腑之言。篇二:苹果ceo辞职信我常说,如果有那么一天,我无法再胜任苹果ceo,无法再达到大家的期望值,我会在

第一时间告诉你们。不幸的是,那个日子终于到了。 在此,我宣布辞去苹果首席执行官职务。如果董事会认为合适的话,我想担任董事长,

或者董事甚至普通职员都可以。至于我的继任者,我强烈建议实施我们已定的继任计划,并提名蒂姆·库克担任苹果ceo。我认为,苹果最光明和最具创新力的日子还在后头。我期待着在新的岗位上看护苹果的

成功并为此做出贡献。

在苹果我交了一些生命中最好的朋友,我要感谢多年来与我共同努力的所有人。(木秀林)附辞职信英文原文:

i have always said if there ever came a day when i could no longer meet my duties

and expectations as apple’s ceo, i wo(本文来自:WWw.DXF5.com 东 星 资 源 网:高管辞职信)uld be the first to let you know.i hereby resign as ceo of apple. i would like to serve, if the board sees fit,

as chairman of the board, director and apple employee. i believe apple’s brightest and most innovative days are ahead of it. and i look

forward to watching and contributing to its success in a new role. i have made some of the best friends of my life at apple, and i thank you all

for the many years of being able to work alongside you.篇三:苹果ceo乔布斯辞职信

全文

苹果ceo乔布斯辞职信全文(中英) 给苹果董事会和苹果公司:我一直都说,如果有一天当我已不能再作为苹果首席执行官履行职责和满足人们对我的

期望,我将首先告诉你们。不幸的是,这一天真的来了。i hereby resign as ceo of apple. i would like to serve, if the board sees fit,

as chairman of theboard, director and apple employee.在此,我宣布辞去苹果首席执行官职务。如果董事会认为合适的话,我想担任董事长,

或者董事甚至普通职员都可以。至于我的继任者,我强烈建议实施我们已定的继任计划,并提名蒂姆·库克担任苹果ceo。

i believe apple”s brightest and most innovative days are ahead of it. and i look

forward towatching and contributing to its success in a new role.我认为,苹果最光明和最具创新力的日子还在后头。我期待着在新的岗位上看护苹果的

成功并为此做出贡献。

i have made some of the best friends of my life at apple, and i thank you all

for the manyyears of being able to work alongside you. 在苹果我交了一些生命中最好的朋友,我要感谢多年来与我共同努力的所有人。steve斯蒂夫篇四:一位总经理辞职信和老板给辞职信的回复 一位总经理辞职信和老板给辞职信的回复 2014-05-29 中国ceo每日说其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。我们刊发此信,是

想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做

更多的思考研究。为了维护有关方面的权益,避免不必要的麻烦,在刊发时隐去了老板的姓

名以及当事企业的名称,作者也以笔名署名,部分标题做了技术处理。l总:

您好!

今天,当我不得不怀着复杂的心情提笔时,心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是

我上任总经理五个月的样子,其间的酸甜苦辣,一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公

司历史最好的业绩,但我还是决意离开,这种结局带给我更多的是沉重和反思。

一、 反思走入公司的决策

1. 是因为原因接受了任命,而非因为目的——我迈出的第一步就错了! 当初经过跟您和猎头公司协商,我对公司进行了为期三周的调研,呈交管理诊断报告后

我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家,而且告诉我,您组织过中层管理人员集体表决,

一致通过聘我做总经理,并让他们每个人签了“军令状”, 如果某一天因为新任领导的管理需要,对他们进行调整或辞退,任何人不得有异议。我

很感动,自感无法望孔明先辈之项背,无需三顾茅庐;也看您变革决心之大,告诉我把权力

完全下放,可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊,

中国人有个叶落归根的情结,而我们公司正好在老家,种种复杂的原因让我接受了这份任命。问题恰恰出在这里:是因为原因接受了任命,而非因为目的——我迈出的第一步就错了;

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