篇一：万科领导接班计划
万科第三代领导接班计划
现在正是万科选第三代领导班子的时候，内部叫赛头马机制，各分公司拼命创新、拼业绩。超过20家分公司的总经理都进入了第三代领导班子的竞争中。”一位万科内部管理人士说，“其中，北京和上海竞争最为激烈。”
3月8日下午，万科公布一组重大人事决定。除了宣布毛大庆辞任北京区域公司首席执行官外，同时提拔了四位高管与一位集团高管升任集团副总裁。其中，北京万科总经理刘肖、上海万科总经理孙嘉同日擢升。
此前，乐居新闻网记者爆料郁亮已组建集团战略创新试错小组。据进一步了解，万科的创新任务目前均通过几家“头马”与7UP公司落地。头马的目标就是提升利润和业绩。未来3—5年，万科各城市公司的创新举措会层出不穷。
“头马计划”早在2010年开始推行，近年来随万科接班人问题浮出水面，加上万科恰逢转型创新需求，赛头马机制日益成熟。
据乐居新闻网记者了解，2012年万科成立“珠峰班”，发起骑行、长跑、360度背靠背评测等活动，郁亮亲自担任教练员。凡进入珠峰班者大多有机会成为头马，从而竞选万科第三代领导层。
而要成为“头马”需满足以下条件：
一、年轻，30—40岁之间。名校毕业。当年王石曾钟意于40岁的徐洪舸接班，但其年龄成为尴尬来源。
二、有总部工作经验，有高层领导支持，最好是万科嫡系出身。因为，头马竞争与创新需要集团各力量支持博弈。
三、要在一线工作，或财务出身，或战略投资出身，在关键城市公司历练过，避免设计出身人才，因为，此人需要顾及财务安全等多方平衡。
据乐居新闻网记者了解，万科战略投资部内大多是哈佛等名校毕业的年轻人，具备国际视野，堪称郁亮的“青年禁卫军”。
当下，各珠峰班成员正带领各自分公司积极加入到“头马”竞争中来。“头马”计划的选拔和竞争规则由郁亮亲自操刀，现由万科执行副总裁陈玮主抓。目前呼声较高的“头马”公司是北京、上海、成都、杭州、广州、苏州公司。
但是，在万科内部，刚赴新职的北京区域首席执行官、北京公司总经理刘肖和上海公司总经理孙嘉，被认为是最有可能进入第三代领导人班底核心的“头马”人选。
乐居新闻网记者得知，今年万科的竞争大戏就在北京和上海公司，郁亮已给北京和上海下达了任务指标，看谁能先探索出创新模式，先把业绩做到500亿。最短3年，最慢5年，换句话说，先完成500亿指标的头马即可进入第三代领导人班底的核心位置。
此前，外界多将万科头马计划与7UP计划混为一谈。据乐居新闻网记者了解，万科7UP计划乃是划定七家创新试点公司，肩负万科转型与创新任务，即北京区域的北京公司、沈阳公司，上海区域的上海公司、杭州公司，广州区域的广州公司、深圳公司，成都区域的成都公司。
而头马计划名义上是从60余家分公司中筛选出20余家有条件创新的分公司，鼓励其各自竞争，包括进行组织架构变革。鉴于各总经理需满足的上述头马条件，这一公司范围又有所缩小。乐居新闻网记者打探到，头马公司的评判标准，一是看业绩，二是看公司经营的稳定性。此外还有很多考核指标，如回报率、净资产收益率、工程质量等，规模和利润都要有。 例如，沈阳公司总经理肖劲已46岁，并非珠峰班成员，更非头马。深圳公司总经理周
彤已逾50岁，亦非头马。现长春公司总经理杨海因中海背景，并无总部工作经验，也在头马之外。
数天前刚离职的毛大庆是珠峰班成员，但因毛大庆属空降高管，其人脉与号召力大多局限在北京公司，且万科内部大多认为，北京公司此前利润回报不高，没有为集团贡献新的产品线和新的运营突破。乐居新闻网记者从内部员工处获知，“万科现在更需要能够创新的人，而非有各类资源的职业经理人。”因而，毛大庆此前并未进入第三代领导人候选名单。
事实上，万科的头马大多很低调，很少在媒体上露面。只要符合条件，谁都有可能成为头马。一个区域内可以不止一个头马，公司副总也有可能是头马。在郁亮的设计中，头马计划要严防一边倒。
现在万科整个高管班底年龄多在40多岁，都是守城的老臣，因此更可能是过渡性班底，就等第三代领导班底相继产生，未来3—5年，这些头马需要从地方公司拼杀出来。
2014年，在全万科城市公司销售额排名中，万科上海公司业绩第一，北京第二，杭州第三，深圳第四。这与郁亮有意提升北京和上海的公司地位亦有关系。
乐居新闻网记者打听到，郁亮对内重点考核深圳公司的规模指标，认为深圳的利润已不是重点。但对上海公司则重点考核利润指标。对于目前内部呼声最高的刘肖和孙嘉来说，战局并不轻松，高层也为他们设计了新的挑战性议题。
上海总经理孙嘉今年35岁，毕业于哈佛大学商学院。2007年他加入万科，曾任万科战略与投资管理部总经理、万科西安区总经理。在西安扭转战局后，2012年孙嘉被派至上海任总经理，用两年时间令上海万科杀回上海销售额前三，业绩斐然。
孙嘉行事雷厉风行，如同少林拳法，直接阳刚。在工作上，进取心很强。然而，上海公司有许多在万科长达20年的老臣，高层俯视，孙的压力可见一斑。
与之相对，北京公司总经理刘肖领导风格较温和。刘肖今年36岁，中国人民大学硕士毕业，也曾攻读哈佛商学院。接近他的人士都说，刘肖情商颇高，如同武当派，行事柔中见刚。在杭州任总经理期间，刘肖曾成功完成杭州公司不流血的人事变革。
杭州媒体圈的人士说，一般房企的传统是，新上任的地方老总需推翻前任功绩，以确立自身威信。然而，刘肖在杭州用一年时间延续前任传统，故外界多认为其能力一般。实则不然。近一年时间稳定团队后，刘肖于第二年发动“哥伦布计划”，该计划的要诀是，让全部门员工总结优秀经验，固化通用标准，再令全员相互指出不足，各部门成立专项小组解决问题，无法解决者均自行走人。这一手法令部下很少对其有怨言，亦能成功减少公司团队大震荡，内部人称其“擅用软刀子”。
3月9日，在毛大庆离职媒体见面会上，郁亮亲言，今后万科的干部原则是，新老并用，以新为主。他说，这次万科提拔了五个副总裁，两个在万科超过20年，3个年轻的75后干部。
当乐居新闻网记者询问“此次集中提拔是第三代接班人计划的序幕么？”，郁亮称，提前进行人才储备是万科一直这么做的，“我们没有代际的说法。
篇二：万科人物简历
☆高层治理☆◇港澳资讯000002更新日期：2009-03-09◇灵通V4.0 ★本栏包括【1.高管列表】、【2.高管兼职】、【3.高管简介】
【1.高管列表】
┌─────┬──┬───────┬────┬─────┬─────┐
｜姓名｜性别｜公司职务｜ 学历 ｜ 年薪 ｜ 持股数｜
｜ ｜ ｜ ｜ ｜ (万元)｜ (万股)｜
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｜王石｜ 男 ｜董事长 ｜ 本科 ｜ 248.10｜ 681.72｜
｜宋林｜ 男 ｜副董事长,董事 ｜ 本科 ｜ 16.00｜ ｜
｜郁亮｜ 男 ｜总经理,董事｜ 硕士 ｜ 206.70｜ 410.62｜
｜王印｜ 男 ｜董事 ｜ 硕士 ｜ 16.00｜ ｜
｜肖莉｜ 女 ｜董事,副总经理 ｜ 硕士 ｜ 129.40｜ 144.68｜
｜孙建一 ｜ 男 ｜董事 ｜ 大学 ｜ 18.00｜ 69.22｜
｜蒋伟｜ 男 ｜董事 ｜ 硕士 ｜ 16.00｜ ｜
｜齐大庆 ｜ 男 ｜独立董事｜ 博士 ｜ 20.00｜ ｜
｜李小加 ｜ 男 ｜独立董事｜ 博士 ｜ 20.00｜ ｜
｜李家晖 ｜ 男 ｜独立董事｜ 博士 ｜ 26.00｜ ｜
｜徐林倩丽 ｜ 女 ｜独立董事,监事 ｜ 博士 ｜ 26.00｜ ｜
｜ ｜ ｜会临时召集人 ｜ ｜ ｜ ｜
｜丁福源 ｜ 男 ｜监事会主席,监 ｜ 大专 ｜ 143.20｜ 201.84｜
｜ ｜ ｜事｜ ｜ ｜ ｜
｜方明｜ 男 ｜监事 ｜ 博士 ｜ 16.00｜ ｜
｜张力｜ 男 ｜监事 ｜ ｜ 87.00｜ 103.62｜
｜谭华杰 ｜ 男 ｜董秘 ｜ 本科 ｜ ｜ ｜
｜王文金 ｜ 男 ｜财务负责人,副 ｜ 硕士 ｜ 125.60｜ 134.36｜
｜ ｜ ｜总经理 ｜ ｜ ｜ ｜
｜莫军｜ 男 ｜副总经理｜ 硕士 ｜ 129.30｜ 154.90｜
｜徐洪舸 ｜ 男 ｜副总经理｜ 大学 ｜ 148.90｜ 165.10｜
｜丁长峰 ｜ 男 ｜副总经理｜ 硕士 ｜ 138.60｜ 148.77｜
｜解冻｜ 男 ｜副总经理｜ 本科 ｜ 136.60｜ 148.77｜
｜刘爱明 ｜ 男 ｜副总经理｜ 硕士 ｜ 148.20｜ 165.10｜
｜张纪文 ｜ 男 ｜副总经理｜ ｜ 139.60｜ 154.90｜
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｜合计 ｜1955.20｜2683.59｜
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【2.高管兼职】
【3.高管简介】
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｜姓名 ｜王石｜性别｜男 ｜学历 ｜本科｜
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｜职位名称｜董事长 ｜任职起始日｜2000-09-16｜年薪 ｜2481000.00｜ ├────┼─────┴─────┴─────┴────┴─────┤
｜持股数 ｜6817201 ｜
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｜简历 ｜男，1951年出生。1968年参军，1973年转业。转业后就职于郑 ｜ ｜ ｜州铁路水电段。1978年毕业于兰州铁道学院给排水专业，本科 ｜ ｜ ｜学历。毕业后，先后供职于广州铁路局、广东省外经贸委、深 ｜ ｜ ｜圳市特区发展公司。1984年组建万科前身深圳现代科教仪器展 ｜ ｜ ｜销中心，任总经理。1988年起任股份化改组之万科董事长兼总 ｜ ｜ ｜经理，1999年起不再兼任万科总经理。现任万科企业股份有限 ｜ ｜ ｜公司董事长。 ｜
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┌────┬─────┬─────┬─────┬────┬─────┐
｜姓名 ｜郁亮｜性别｜男 ｜学历 ｜硕士｜
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｜职位名称｜总经理 ｜任职起始日｜2001-02-16｜年薪 ｜2067000.00｜ ├────┼─────┴─────┴─────┴────┴─────┤
｜持股数 ｜4106245 ｜
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｜简历 ｜男，1965年出生。1988年毕业于北京大学国际经济学系，获学 ｜ ｜ ｜士学位；后于1997年获北京大学经济学硕士学位。曾供职于深 ｜ ｜ ｜圳外贸集团。1990年加入万科企业股份有限公司。1993年任深 ｜ ｜ ｜圳市万科财务顾问有限公司总经理；1996年任万科企业股份有 ｜ ｜ ｜限公司副总经理；1999年任公司常务副总经理兼财务负责人； ｜ ｜ ｜2001年起任公司总经理。1994年起任万科企业股份有限公司董 ｜ ｜ ｜事至今。现任万科企业股份有限公司总经理。 ｜
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┌────┬─────┬─────┬─────┬────┬─────┐
｜姓名 ｜宋林｜性别｜男 ｜学历 ｜本科｜
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｜职位名称｜副董事长 ｜任职起始日｜2005-04-30｜年薪 ｜160000.00 ｜ ├────┼─────┴─────┴─────┴────┴─────┤
｜持股数 ｜- ｜
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｜简历 ｜1963年2月出生，上海同济大学工程力学学士学位，于2004年1 ｜ ｜ ｜2月起任华润（集团）有限公司总经理，2006年11月起任华润｜ ｜ ｜（集团）有限公司副董事长。1985年加入华润集团，2001年11 ｜ ｜ ｜月任华润创业有限公司副主席兼董事总经理，2004年12月任华 ｜ ｜ ｜润创业有限公司主席兼董事总经理，2005年任华润创业有限公 ｜ ｜ ｜司主席。2004年8月任华润电力控股有限公司主席。2006年2月 ｜ ｜ ｜任华润置地有限公司主席，同时担任吉利汽车控股有限公司独 ｜ ｜ ｜立非执行董事，万科企业股份有限公司（深圳证交所上市公司 ｜ ｜ ｜）副董事长。 ｜
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┌────┬─────┬─────┬─────┬────┬─────┐
｜姓名 ｜王文金 ｜性别｜男 ｜学历 ｜硕士｜
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｜职位名称｜财务负责人｜任职起始日｜2002-06-13｜年薪 ｜1256000.00｜ ├────┼─────┴─────┴─────┴────┴─────┤
｜持股数 ｜1343591 ｜
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｜简历 ｜男，1966年生。1994年毕业于中南财经政法大学，获硕士学位 ｜ ｜ ｜。中国注册会计师。曾先后供职于合肥市塑料十厂、中科院安 ｜ ｜ ｜徽光学精密机械研究所。1993年加入万科企业股份有限公司。 ｜ ｜ ｜1998年任万科财务管理部副经理。1999年任公司财务管理部总 ｜ ｜ ｜经理。2004年至今任万科企业股份有限公司财务总监。 ｜ └────┴────────────────────────────┘
┌────┬─────┬─────┬─────┬────┬─────┐
｜姓名 ｜肖莉｜性别｜女 ｜学历 ｜硕士｜
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｜职位名称｜董事｜任职起始日｜2004-04-16｜年薪 ｜1294000.00｜ ├────┼─────┴─────┴─────┴────┴─────┤
｜持股数 ｜1446849 ｜
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｜简历 ｜女，1964年出生。1984 年毕业于武汉大学英国语言文学专业｜ ｜ ｜，2000年获中欧工商管理学院工商管理硕士学位。先后供职于 ｜ ｜ ｜中南工业大学、中国科技资(转自：wWw.DXf5.Com 东星 资源网:万科徐洪舸辞职信)料进出口公司、日本三菱商事会社 ｜ ｜ ｜深圳事务所。1994年加入万科企业股份有限公司，任总经理办 ｜ ｜ ｜公室副主任。1996年任万科总经理办公室主任；2004年任董事 ｜ ｜ ｜会办公室主任。1995年至今任董事会秘书。2004年出任万科企 ｜ ｜ ｜业股份有限公司董事。｜
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┌────┬─────┬─────┬─────┬────┬─────┐
｜姓名 ｜丁长峰 ｜性别｜男 ｜学历 ｜硕士｜
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｜职位名称｜副总经理 ｜任职起始日｜2001-06-26｜年薪 ｜1386000.00｜ ├────┼─────┴─────┴─────┴────┴─────┤
｜持股数 ｜1487660 ｜
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｜简历 ｜男，1970年出生。1991年7月毕业于北京大学国际政治系，获｜ ｜ ｜学士学位；后于1998年获北京大学世界经济系硕士学位。曾供 ｜ ｜ ｜职于江苏省盐城市委党校。1992年进入万科企业股份有限公司 ｜ ｜ ｜；1994年8月任总经理办公室研究室副主任；1995年任《万科｜ ｜ ｜周刊》主编；1996年1月任万科东北经营管理本部总经理助理｜ ｜ ｜；1997年任万科东北本部副总经理；1998年任上海万科副总经 ｜
｜ ｜理；1999年任万科企划部经理；2000年任上海万科房地产有限 ｜ ｜ ｜公司总经理；2001年起至今任万科企业股份有限公司副总经理 ｜ ｜ ｜。｜
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┌────┬─────┬─────┬─────┬────┬─────┐
｜姓名 ｜徐林倩丽 ｜性别｜女 ｜学历 ｜博士｜
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｜职位名称｜监事会临时召集人｜任职起始日｜2005-04-30｜年薪 ｜260000.00 ｜ ├────┼─────┴─────┴─────┴────┴─────┤
｜持股数 ｜- ｜
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｜简历 ｜女，1955年出生。先后毕业于加拿大哥伦比亚大学、伦敦经济 ｜ ｜ ｜及政治科学学院、香港中文大学，会计博士。香港会计师公会 ｜ ｜ ｜资深会员、澳洲CPA荣誉会员和香港董事学会的资深会员。是｜ ｜ ｜第一位非美籍人士及第一位香港学者被美国会计学会委任为（ ｜ ｜ ｜国际）副会长。曾任香港会计师公会理事，公司管治委员会副 ｜ ｜ ｜主席，公共关系策划导向委员会主席等。现任香港理工大学工 ｜ ｜ ｜商管理学院院长，工商管理研究院院长暨会计学讲座教授，厦 ｜ ｜ ｜门大学长江讲座教授，中山大学荣誉教授及客座教授，中国人 ｜ ｜ ｜民大学的客座教授及中国高等教育学会高等商科教育分会常务 ｜ ｜ ｜理事，国际会计师联会教育咨询团之委员，香港特别行政区公 ｜ ｜ ｜共广播服务检讨委员会7人独立委员会委员。2005年起任万科｜ ｜ ｜企业股份有限公司独立董事至今。 ｜
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┌────┬─────┬─────┬─────┬────┬─────┐
｜姓名 ｜张力｜性别｜男 ｜学历 ｜ ｜
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｜职位名称｜监事｜任职起始日｜2004-03-05｜年薪 ｜870000.00 ｜ ├────┼─────┴─────┴─────┴────┴─────┤
｜持股数 ｜1036204 ｜
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｜简历 ｜男，1959年出生。1985年毕业于江西大学政治经济学专业，本 ｜ ｜ ｜科学历。曾先后供职于江西省第二化肥厂、江西大学、江西省 ｜ ｜ ｜劳动人事厅。1992年11月进入万科企业股份有限公司。1995年 ｜ ｜ ｜任上海万科物业管理公司总经理；1996年任上海万科房地产有 ｜ ｜ ｜限公司副总经理；1998年11月任公司企划部经理；1999年任深 ｜ ｜ ｜圳万科精品制造有限公司董事长、总经理；2000年离职万科， ｜ ｜ ｜任远大房地产开发有限责任公司总经理；2001年重新加入万科 ｜ ｜ ｜，任北京万科总经理；2002年至今任万科物业管理总监；2004 ｜ ｜ ｜年作为职工委员会代表出任万科企业股份有限公司监事。｜ └────┴────────────────────────────┘
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｜姓名 ｜蒋伟｜性别｜男 ｜学历 ｜硕士｜
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｜职位名称｜董事｜任职起始日｜2005-04-30｜年薪 ｜160000.00 ｜ ├────┼─────┴─────┴─────┴────┴─────┤
｜持股数 ｜- ｜
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｜简历 ｜男，1963年3月生，毕业于北京对外经济贸易大学，获对外贸｜ ｜ ｜易学士学位和国际业务与财务硕士学位，1988年加入中国华润 ｜ ｜ ｜总公司，1990年加入华润(集团)有限公司，1999年任华润(集｜ ｜ ｜团)有限公司财务部总经理，2000年任华润(集团)有限公司董｜ ｜ ｜事，2002年任华润(集团)有限公司财务总监；现任华润(集团) ｜ ｜ ｜有限公司董事及财务总监、财务总经理，华润创业有限公司、 ｜ ｜ ｜华润水泥控股有限公司、华润电力控股有限公司、华润置地有 ｜ ｜ ｜限公司及中国资本(控股)有限公司非执行董事。 ｜ └────┴────────────────────────────┘
┌────┬─────┬─────┬─────┬────┬─────┐
｜姓名 ｜方明｜性别｜男 ｜学历 ｜博士｜
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｜职位名称｜监事｜任职起始日｜2005-12-02｜年薪 ｜160000.00 ｜ ├────┼─────┴─────┴─────┴────┴─────┤
｜持股数 ｜- ｜
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｜简历 ｜1958年出生，持有山东大学经济学学士学位、南开大学法学硕 ｜ ｜ ｜士学位和中国社会科学院研究生院法学博士学位。曾任中国社 ｜ ｜ ｜会科学院副研究员。1993年加入华润（集团）有限公司，曾任 ｜ ｜ ｜华润（集团）有限公司研究部高级经理、中国华润总公司资本 ｜ ｜ ｜运营部总经理、华润（集团）有限公司企业开发部助理总经理 ｜ ｜ ｜、华润（集团）有限公司企业开发部副总经理、华润（集团） ｜ ｜ ｜有限公司战略管理部副总经理，现任华润股份有限公司董事会 ｜ ｜ ｜秘书、中国华源集团有限公司副总裁、三九企业集团副总裁、 ｜ ｜ ｜华润医药集团有限公司副总裁、北京万东医疗装备股份有限公 ｜ ｜ ｜司董事。｜
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┌────┬─────┬─────┬─────┬────┬─────┐
｜姓名 ｜刘爱明 ｜性别｜男 ｜学历 ｜硕士｜
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｜职位名称｜副总经理 ｜任职起始日｜2002-06-13｜年薪 ｜1482000.00｜ ├────┼─────┴─────┴─────┴────┴─────┤
｜持股数 ｜1650978 ｜
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｜简历 ｜男，1969年出生。1993年毕业于清华大学，获建筑材料硕士学 ｜
篇三：万科地产20年回顾
1-回顾篇
二十周年，万科的财富是什么？
2004年5月，万科集团成立20周年。
有20年历史的万科，创下了“中国地产第一品牌”，它留给业界的财富与启迪，却能用8个字来概括：增长、自省、专注、均好。
增长 万科奔腾的速度
从1984年到2003年，万科的销售收入从5800万到63.8亿，增长了114倍；净利润从500万到5.42亿，增长了108倍。
作为中国最早的上市公司之一，从1991年到2003年，万科经营收入的复合增长率达到25.4%，利润的复合增长率达到28.7%；而在最初的上市公司里面，像万科这样连续十二年盈利增长的几乎绝无仅有。
尤其值得关注的是，万科目前唯一的主营业务房地产，在最近五年的收入复合增长率为33.13%，利润复合增长率为30.44%，明显超过公司前20年的平均速度。这证明，万科在经历20年的增长后，至今仍处于加速期。
自省 自我尊重的精神
万科20年，走过许多弯路，付过许多代价。从这些弯路与代价中，万科认识到对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，是万科持续发展的根本。认识到在市场中应该做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。
20年，弹指一挥间，回顾启蒙时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，万科建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线。这个底线包括：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。
专注 迈向“精细化”的未来
有一个数学名词或许将伴随万科载入中国企业经营的史册，那就是“万科的减法”。 1984年，万科以“深圳现代科教仪器展销中心”的名称注册。到20世纪90年代初期，万科发展到“四大支柱”十余个部门，经营种类多达十多个。
万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，他们提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。现在，万科将向“精细化”的迈进。
均好 “木桶原理”的三重境界
有一个最通俗易懂的比喻，那就是所谓的“木桶原理”：一个木桶能装多少水，不取决于最长的那块有多长，而取决于最短的那块有多短。
万科的均好，有三重境界：财务上的均好只是最基本的。第二重境界，体现在经营管理上。企业要通过有效的管理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。
而均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。对于企业理想时，
万科这样表述：“我们的目标，是成为最受客户、股东、求职者欢迎，最受社会尊敬的企业”。——这种相关主体利益均好，是均好的最高境界。
20年对一个人正是青春年华，20年对一个公司来说，未来也才刚刚开始。未来十年，万科人将致力于与中国所有的优秀企业一起，共同参与中国经济的腾飞。
数字万科
? 成立于1984的万科，是中国大陆首批公开上市企业之一。2004年5月，万科集团成立
20周年。
? 2000年被《福布斯》杂志评选为“全球最优秀300家小企业”的第6位，2001年入选
“全球200家最佳中小企业”。
? 2001年到2003年，万科连续3年荣膺北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》
联合评选的“年度中国最受尊敬企业”。
? 2003年，万科销售收入64亿元，在境内上市房地产企业中位居第一。
? 2003年万科集团获：2003年中国房地产500强第1名
? 至2004年6月30日，万科总资产规模136亿元，净资产56亿元。
? 目前已进入全国19个中心城市
? 20年来成就了40000多个家庭的居住梦想。
2-展望篇
有质量增长：万科中长期发展规划
成就 生活 梦想
20年来中国经济的崛起，造就了地产业的春天时代，居住改变了中国，也将改变我们的未来。万科，中国地产业的领跑者，坚持人本主义的居住理念，在全国十八个中心城市，为人们建筑无数的完美家园，成就每一个期待和梦想。展望未来，经济的持续发展，机遇与挑战并存，万科将一如既往以改善中国人居为己任，引领中国地产业，锐意进取，开创新人居文化，共同成就新时期的辉煌。
郁亮 （万科企业股份有限公司董事总经理）
在郁亮描绘万科的愿景中：自信的万科将自己定位为房地产行业的持续领跑者。万科的目标是，十年磨一剑——到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。
在未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。有质量增长对万科意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。
万科为实现这一目标提出了三大策略：
客户细分策略
万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值
为中心的运营方式。万科清醒地意识到，在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，来源于客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能形成企业的核心竞争力。
在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。
在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。
城市圈聚焦策略
目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1%，但GDP却占到了40%，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的两倍。
万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。
产品创新策略
如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。
产业，离不开标准化——万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。
对于万科的策略，会有不同的解读，相信业内人士会读到一种稳健的冲击力，但也许会有人读出一个有社会责任的企业的雄心。
3-华南篇
万科要做华南区域领跑者
华南，这个地域概念将被万科重新诠释。在深圳万科总经理徐洪舸的视野中，万科的珠三角区域并不仅仅局限于珠江东西两岸的9个城市，而是要扩大到泛珠三角地区——
“我们首先会考虑在广东密集发展，其后，还会有进一步的考虑??”。从万科徐总的角度而言，万科在华南的战略布局现在只完成了60%。
华南战略布局
拥地300万平方米
继2002年底，拿下如今素有“广州中山九路”之称的佛山南海黄岐地块后，去年下半年，万科开始在珠江东西两岸集约化、高密度扩张。8月份，在广州连下两城，取得黄埔与南湖地块共约35万平方米建筑面积；如今，万科广州市场土地储备已经超过80万平方米；接着，万科进入中山拿地520亩，开发了万科中山城市风景项目；今年下半年，万科在东莞今年2月份拿下万科东莞城市高尔夫花园后，再下一城，拿下一宗20多万平方米地块。
而在深圳大本营，万科在平稳中寻求更大的发展，去年下半年拿下坂雪岗和第五园用
地后，今年势头如火如荼，大梅沙国际会议中心、云顶项目以及坂雪岗另一项目，均如囊中。目前，万科在整个珠三角的土地储备已近300万平方米（建筑面积）。
“我们希望更快更多”，徐洪舸说。目前，万科正积极在适合进入的城市寻找适合开发的项目；在已进入的城市，万科会继续巩固；在重点城市，比如深圳、广州、佛山，会开发更多项目。万科人自己也骄傲地宣布：2004，万科在华南，地产大军在行动！
2003年，深圳万科为集团实现净利润比例为34.7%，而今年，整个华南区域的销售金额可能会接近28个亿，徐洪舸说：“这相当于国内很多上市公司的全年收入”。
从深圳来到广州
经验是可以COPY 的
今年上半年，万科在深圳开始海陆并进。中部金域蓝湾、东部东海岸、17英里打造蓝色海岸计划，而将要体现出万科对深圳东部滨海持续开发策略的是：万科准备在3年后将现在深圳梅林的集团总部迁往盐田大梅沙；北部，万科城紧跟四季花城，继续实践万科在坂雪岗的造城宏图。目前，万科在坂雪岗的土地储备超过该区域可开发土地面积的1/4。万科认为，按照深圳的多中心城市规划的发展脉络，坂雪岗在今后5—10年，会成为深圳的一个新城市区域中心。
作为发源地，万科对深圳的热情一如既往。“深圳是全中国唯一一个中产阶级已经形成的城市”，徐说，“今年万科在深圳的项目会有超过20亿元的销售额，估计会占深圳整个房地产市场5%左右的市场份额”。明年，万科在深圳会同时运作5—6个项目，开发项目进一步扩大。
而在广州，形势也较为喜人。万科广州城市花园已经开盘，销售情况相当不错，而广州南湖项目也在年底有所动作。
目前，万科在广州的郊区包围城市布局已经基本完成，而随着项目的开发，万科对广州的粤语文化了解得也越来越深入，徐洪舸表示：“下一步就会进军城市中心地带，会在今年这两个月到明年上半年完成（向城市中心区进入）”。需要指出的是，与广州众多发展商一贯以来规模经营不同，万科在广州，依然是质量竞争的思路，“广州大发展商，每年的开发量都在50万平方米左右”，而万科在广州，将会COPY深圳经验，对产品精雕细琢，不求规模化，而是追求有质量的增长。
4-产品篇
创新，建筑无限生活
谈到万科的产品，万科集团副总经理张纪文言简意赅，“20年来，万科就做了3件事”。
万科就做了3件事
3件事并不多，甚至要做到也并不难。但难就难在能否想到并坚持不懈的去做。
第一：为客户建造生活方式。万科在设计产品的时候，考虑的重点是，如何才能让客户住得进来，住得下去，住得舒服。上世纪90年代中期，万科深圳城市花园面世，这在万科乃至全国房地产开发史上都是一个具有里程碑意义的项目，它以客户生活为规划的出发点，形成围合的社区公共活动庭院，将居民公共生活引入住宅外部环境。入住后的几年里，
小区接待参观的行内人士甚至比小区住户都要多。
第二：社区与城市共同可持续发展。在社区开发追求“地段、地段、还是地段”的时代，万科已经在市郊合部启动“造镇计划”，现在又首先倡导“开放社区”。遵循城市发展规律，积极的融入和吸纳城市，让社区与城市共同发展，而不是自我孤立，封闭社区，抗拒城市。
第三：探索革新住宅建造方式，进行标准化设计和工厂化生产。万科认为，进行低技术含量的产品建造，不利于提高产品品质，不利于企业乃至行业的发展。万科从2003年启动标准化，首先强调的是万科的产品底线，进而是以标准化设计、工厂化生产、装配化施工为手段的产品建造方式的彻底改变。而最终客户得到的，是产品品质的提升和价格的降低。
创新，人与自然的和谐
提到万科的产品创新，那可能是万科最为业界所津津乐道的东西。
人与自然的和谐，离不开服务创新。万科首个推行“主动产品”的区域——从产品建造——销售——物业管理——客户投诉等一整套流程，万科是在主动选择，诸如项目竣工前的模拟验收，业主入伙后的客户回访，开通“投诉万科”网站等。
人与自然的和谐，引导着设计创新。比如在住区的私密性和开放性的选择问题上，万科做出了大胆尝试，深圳四季花城的情景花园洋房，就是将需要开放的地方开放，需要私密的地方私密，户户设有露台。一个目的，让客户走出来，哪怕是隔壁邻居之间短暂的目光交接，都是万科期待为业主所创造的。
要人与自然的和谐，就不能惟利是图。东海岸则明确体现出万科的自然导向和以人为本：该项目为面海坡地，一般地产商自然会设计成户户临海，可以提高售价，在产品设计上，也自然会采用高层在山上，多层在山下的布局模式。但会有3个缺点：1、会破坏山际线，违背自然法则；2、导致商业和休闲核心在山下，居住核心却在山上，交通距离变长，往返频率增高，住户生活不便；3、将会破坏水脉。综合考虑，万科打破了地产界的常规思维，也因此少赚了几千万元。
张纪文最后说，20年前的地产公司，到今天还有几家？正是因为万科不是仅仅追求利润为唯一目的，才走到了今天。
5-客服篇
服务，对客户负责
与万科当前推进的产品品质持续超越相对应，2001年成立的客户服务中心，正着力开展对客户的“主动服务”。“在公司内部扮演客户代言人角色推动公司各项业务规范发展，投诉处理过程中遵循法律法规、合同条款底线，最大限度地体现对客户的负责与关怀，是客户服务中心的基本工作职责。”客户服务中心的长远目标是：将客户服务建成万科企业品牌的一个重要组成部分。
网络监控开了房地产行业的先河
2001年，万科开辟了在业界广为人知的“让万科在投诉中完美”网络论坛，客户服务中心在收到网络信息24小时内，必须给出答复或知会。一直以来，客户服务中心把网络论