篇一：企业战略与风险管理的读书笔记
企业战略与风险管理的读书笔记
这段时间，一直在学习企业战略与风险管理的课程，在学习中，我深入学习了市场营销战略、发战略生产运营战略、采购战略、人力资源战略、财务战略等相关内容，同时也学习了企业内在及外在环境对企业战略的影响问题，此外，对于企业的战略的评价和选择等方面也有了一定的了解。企业的成功，不仅仅要着眼于短期的财务利益，还要关注长期的战略影响，例如品牌效益，口碑影响，以及客户回头率等，只注重短期效益的公司是无法长久的，我们要追求长久的战略实施。通过学习，对战略选择的相关内容也有了跟深层次的了解。 职能层战略主要涉及企业内部各职能部门如何更好的配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。（一）市场营销战略是企业市场营销部门根据公司总体战略与业务单位战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定市场目标，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。市场营销战略计划的制定是一个相互作用的过程，是一个创造和反复的过程。当然在市场营销战略中首先要先确定目标市场，包括市场细分和对目标市场的选择。市场细分又要考虑到市场细分的利益、消费者市场细分的依据、产业市场细分的依据、市场细分的有效标志等方面，而目标市场又包括无差异市场营销，差异市场营销集中市场营销等方面。但是仅有市场营销战略仅仅是不够的，设计市场营销组合也是一个相对关键的步骤，市场营销组合是企业市场营销战略的一个重要组成部分，也是现代营销理论中的重要概念，其中所包含的可控制变量
很多，可以概括为四个基本变量：即产品、价格、地点和促销。（二）研究开发战略被定义为组织层面的创新，研究可以是基础研究、应用型研究和开发型研究，其目的在于改良产品或改良流程。研发战略并不能单独存在业务层战略会关注企业想要拥有的广泛产品以及企业想要参与竞争的广泛市场。（三）生产运营战略是企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营系统时所遵循的指导思想以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。生产运营战略与企业内流程的设计、实施和控制相关，将投入的转化为产出。（四）采购对企业产品或服务的成本和质量具有重大影响，所有企业都设有采购部门，当然不痛的企业采购策略不尽相同，既有采购方选择单一货源策略，又有采用多方货源策略的，不同的企业根据具体情况具体分析。
（五）企业经营职能的有效性在很大程度上取决于其雇佣的员工，要确保实现这一点，管理者需要认清有计划的系统性方法对招聘和选择员工的重要性。企业聘用的员工应具备适当的能力、性情和积极性，否则有关激励、授权以及承诺的理论都会变得毫无用处。（六）财务战略是主要涉及财务性质的战略，主要考虑资金的使用和管理的战略问题，并以此与其他性质的战略相区别。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期的发展方向问题，并以此与传统的财务管理相区别。如果说经营战略主要强调与外部环境和企业自身能力相适应，那么财务战略则主要强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。
企业战略的应用收到多种因素的影响，既有国内因素，还包括国
外的因素，既有外部因素，还包括内部环境的因素。现在主要从企业国际化的角度进行记录。（一）企业国际化经营外部环境特征，企业国际化经营不同于国内企业，他处于国内、国外和国际三种变化莫测，错综复杂的环境之中，与国内企业相比，企业国际化经营所面对的外部环境主要有三个显著特征：一是外部环境的多样性，二是外部环境的复杂性，三是外部环境对内部环境的渗透。（二）企业国际化经营动因：经济学家从各个层面和角度探索和研究跨国公司的行为特征及其作用和影响，提出了许多理论和主张，这些理论和主张研究无非也是沿着两个思路：一是国际生产要素的组合，二是跨国公司所面临的市场特征。（三）钻石模型分析四要素的包括：1、生产要素---包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。2、需求条件---主要是本国市场需求。3、相关与支持性产业---这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。4、企业战略、企业结构和竞争对手的表现。（四）国际市场进入模式一般有出口、股权模式、非股权安排等几种。每一种进入模式都有各自的利与弊。（五）国际化进程及其战略途径，随着国际经济环境的不断变化，对于企业国际化进程及其战略途径的理论解释也随之改变。最具代表性的理论是企业国际化过程中连续和不连续的两种模式，以及国际化经营的引力理论。（六）企业国际化经营战略基本有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略，其中，跨国战略是目前为止被认为最佳战略选择，这种考略充分考虑到东道国的需求同时也要保证跨国公司的核心目标和技能的实现。（七）全球化竞争中，随着新兴市场国家在世
界经济中所占地位不断提高，这些国家日益成为众多发达国家跨国公司的目标市场对于新兴市场的消费者来说，众多跨国公司的进入是一个福音，然而对于已经习惯于在被保护的市场中占有主导地位的本土企业来说，无疑间形成了巨大的压力。
以上便是我通过相关的学习得到的一些知识，虽然学习了战略相关理论知识，也对企业战略与风险管理有了相关的认识，战略不仅仅只是企业的政策，更是企业根据自身的实际情况做出的调整，是有相关的理论知识作为支撑的，考虑的方面也是比较全面的。但是我深刻的认识到，仅有理论知识，也只是纸上谈兵，不算真正的认识，我还要在日常工作中，生活中用事例联系理论，用理论丰富自身，加强理解，能够真正做到在实践中充实和丰富自己，是自己真正的被知识武装起来，争取不管在任何领域都能够起到帮助促进的作用，使自己变得更加的强大。
篇二：战略管理读书笔记new
《战略管理》读书笔记
选读教材情况：
《战略管理》，C.W.L.希尔 G.R.琼斯 周长辉 【著】 孙忠【译】
北京：中国市场出版社，2007年10月第1版
以下的主要内容主要是读该书后觉得重要的理论知识选摘，主要是针对前二章所学作出的整理。 第一部分：战略管理导论
战略领导、战略实现的过程与竞争优势
外部分析：识别产业机会与威胁
第一章 战略领导、战略实现的过程与竞争优势
1.1概论
战略就是管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动。
战略管理课程所讨论的绝大多数是战略的识别和描述。
战略领导是指用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。
战略实现过程是管理者们选择和现实一系列旨在实现竞争优势的战略的过程。
1.2战略领导、竞争优势和卓越绩效
战略领导是指通过管理战略实现过程提高企业绩效，从而提高企业的价值。
公司的主要目标是股东回报最大化。为了实现股东价值最大化，管理者必须实行带来高水平、可持续盈利能力和盈利增长的战略。
衡量公司的盈利能力的方法之一是投资资本回报。（利润/投资）
衡量公司利润增长的方法是计算净利润增长。
如果一家公司的盈利能力高于行业平均水平，我们就称它拥有竞争优势 如果能够多年保持高于行业平均的盈利能力，我们称之为持续的竞争优势 一般来说，拥有竞争优势的企业的利润增长速度高于竞争对手。 商业模式是管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念。商业模式包括公司的下列所有活动：
选择顾客
定义产品和实现差异化
为顾客创造价值
获得和保留顾客
生产产品和服务
在市场上交付产品和服务
组织企业内部的活动
配置企业资源
实现和保持高水平的盈利能力
在长期中发展业务
1.3战略管理者
企业是一系列部门与职能的总和，他们共同协助将具体的产品或服务提供给市场
三种管理类型：企业、业务和职能
１.公司层管理者：首席执行官（ＣＥＯ）（核心）、其他高级管理者、董事会和公司职员
任务：定义组织的使命，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织
２．业务层管理者：业务单位是一个自足的事业部（具备各种职能，财务，采购，生产和营销部门），为某一特定的市场提供产品和服务。
任务：将公司层的指标和意图转换成具体的业务战略。
３．职能层管理者：制定涉及本领域内职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标
任务：负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营（例如人力资源、采购、产品开发、客户服务等） １.４战略实现过程
规范的战略规划过程包含５个步骤:
1. 选择公司使命和主要的公司目标
2. 分析组织的外部环境，识别机会与威胁
3. 分析组织的内部运营环境，发现组织的优势与劣势
4. 选择能够发挥组织优势、矫正劣势的战略，利用外部的机会，迎击外部威胁
5. 实施战略
战略规划工程中的主要构成要素： 确定组织使命、愿景和主要目标，分析组织的外部和内部环境，选择一种能够令组织的优势和劣势同外部机会和威胁想匹配合适的商业模式和战略，建立相应的组织结构和控制系统，已实施组织所选择的战略。 使命陈述：使命，愿景，价值观，主要目标
企业使命的内容界定确切地体现在以下3个方面：客户的需求、顾客、技术和活动。
使命：企业的使命描述企业要做什么。在制定使命的过程中，第一个重要的步奏是提出公司业务的定义。即：公司业务满足对象（哪一类顾客），满足什么样的需求（顾客需求），如何满足（技术，知识或独特竞争力）
愿景：一个企业的愿景应具备4个基本特征：清晰、持久、独特、服务。
（1）清晰 企业愿景让所有的员工知道每天都在忙什么，为什么而忙，热情从哪里来。
（2）持久 愿景是员工不断奋斗的内心源动力，而且像指南之一样，牢牢地指向企业的远景。当企业家把“个人远景”放大成与员工共享的“共同远景”企业就有了灵魂。
（3）独特 企业领导者必须培养独特的视角和敏锐的洞察力，找出未能获得满足的消费者需求，并据此创意组合成企业的独特模式，形成独一无二的愿景。
（4）服务精神 愿景是理想，让人被认可，觉得在做了不起的事情，远景使他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业和使命。
企业愿景在描述中主要包括：企业长期的发展方向、目标、目的及自我设定的社会责任和义务。1.企业对社会的影响力和贡献力2.在市场或行业中的排位3.与企业关联群体之间的经济关系
企业愿景的作用
企业远景主要考虑的是那些对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体、有智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，直接的利益发展得到保证和实现。
目标的四个特点：1.简明和定量。2.切中要害。3.极有挑战性又有现实性。4.时限的要求
目标体系制定的原则
（1）适应性：企业在不同的生命周期会导致其目标的设定有很大的差异，制定企业的目标体系应注意企业所处的发展阶段。不同的发展阶段，有不同的目标设定。
（2）可衡量性：指目标的完成与否是可以用数据衡量出来的。
（3）合意性：与企业的宗旨和企业的使命一致并能体现出来，符合企业股东、董事、客户的想法。
（4）易懂性：作为企业共同实现的目标，要保证企业各个部门和层次的员工都能理解，并且朝着所达到的目标前进。
（5）激励性：企业目标要能给予员工一种动力，使全体成员朝着所期望的目标前进。
（6）灵活性：要考虑各种情况引起的影响，在综合各种影响目标实现的因素之后，确定组织目标。
外部分析：由外而内，趋利避害
内部分析：由内而外，扬长避短
1.5战略规划实务
经理们对不确定性考虑不足和“象牙塔”里的规划者脱离经营现实是导致战略规划失败的常见原因。 战略规划中的而配合法受到批评，因为它过分的关注现有资源和现有机会之间配合，而忽视了应当建立新的资源区创造和探索未来机会。
战略意图是指充分发挥潜力实现公司目标的执着精神，它要求充分发挥企业的潜力，建立新的资源和能力。
1.6战略决策的制定
即使进行了系统规划，如果决策过程容易受群体思维和个人认知偏差的影响，公司仍然可能得出错误的战略。
魔鬼批评法：专家规划?魔鬼批评?最终方案
辩证求证法：专家规划（正题和反题）?辩论（综合）?最终方案
1.7战略领导
好的领导者在战略制定过程中表现出一下的素质：有愿景，有口才，始终如一，清晰的商业模式，有奉献精神，消息灵通，愿意向下属授权，政治上的灵活性与情商较高。
第二章 外部分析：识别产业机会与威胁
2.1产业的定义
1．产业是提供相互间具有密切的可替代性产品或服务的一组企业。密切的可替代品指的是产品或服务满足相同的基本顾客需求。
公司最密切的竞争对手，就是满足于本公司基本顾客同样需求的企业
市场满足的顾客的基本需求决定了产业的边界。
产业与部门的区别：部门是由一组密切相关的产业所组成的。
2.2波特的5中竞争力量模型
2．波特的5种竞争力量模型（产业竞争环境的主要工具是5中竞争力量模型）：
（1）潜在竞争者进入的风险
（2）现有企业间竞争强度
（3）购买者讨价还价能力
（4）供应商讨价还价的能力
（5）替代品的威胁
3.潜在竞争者进入的风险是进入壁垒高度的函数。进入壁垒高度，外部进入的风险越低，产业内的利润越高。
4.现有企业间的竞争是产业竞争结构，需求和退出壁垒的函数。强劲的需求能够缓解现有企业间的竞争，为企业扩张创造机会。在需求较弱时，内部竞争加剧，在退出壁垒较高的合并型产业中表现得尤为明显。 产业内现有企业的竞争强度的是以下因素的函数：产业竞争结构，需求状况，成本状况，产业退出壁垒的高度。
5如果企业的业务依赖购买者，而购买者却不依赖企业的产品或服务，此时购买者讨价还价的能力最强。在这种情况下，购买者是产业的威胁力量。
6.如果企业的业务依赖供应商，而供应商却不依赖企业的需求，此时供应商的讨价还价能力最高。在这种情况下，供应商是产业的威胁力量。
7.替代品是满足类似笨产业顾客需求的产品。替代品的相似性越强，本产业企业的定价能力越低。
8.第六种重要的竞争力量：互补者的能量，活力和竞争能力。强大和富裕活力的互补者对产业的需求具有重要的积极影响。
2.3产业内部的战略群组
9.绝大多数产业由战略群构成：实行相同或相似战略的企业群组。不同战略群组的企业实行不同的战略。
10.战略群组内的企业互为直接竞争对手。由于不同的战略群组拥有各自的机会和面对各自的威胁，企业在战略群组间的专业需要支付代价。企业在战略群组间专一的可行性是移动壁垒高度的函数。
11.产业生命周期是一个完整定义的过程：从萌芽阶段开始。经过成长，震荡和成熟阶段，最后进入衰退。每一阶段对应不同的产业竞争结构，拥有各自的机会和面对各自的威胁。
12.宏观环境影响产业内竞争强度。宏观环境包括宏观经济环境，技术环境，人口和社会环境以及政治和法律环境。
篇三：什么是战略-读书笔记
读书笔记之——《什么是战略》
——吴康成（200830490464）
一种东西，你只有了解它，才能掌握它，运用它，在读作者的文章之前，凭着自身很零散的知识，我对“战略”一词，先做了以下解读。
什么是战略？
从宏观来说，战略是一种价值判断，是一种方向把握。它的重要性往往不在短期内体现，而从长远中彰显它的价值。战略应该服从马克思辩证法的观点，具有整体性和全面性，而且符合发展的观点。从微观上讲，战略属于一种定位策略，是企业发展，调整运营手段的根本依据。
伴随着这些理解，我于是诞生了一些问题。它是一成不变的吗，是可以随意，经常改变的吗，战略能给企业带来些什么？如果发现企业发展不对头了，首先是要分析运营错误还是战略问题？有人说战略好比企业的指路明灯，方向对了就不会有错，是这样吗？企业的战略制定需要注意些什么，如何制定，又怎样在实践中判断战略的正确性？还有，企业有战略定位，个人的学习阶段，工作历程是否也可以运用战略理论来协助发展？
文章中，对战略的理解很是独到，尤其强调了运营效益与战略的区别。理解这些之前，我们必须明白一个前提：任何一家公司，只有当它建立起一种能够长期保持的具有差异性的竞争优势时，才可能在竞争中脱颖而出。这就涉及到了两点，价值与成本。就是说，企业创造丰厚利润的前提是，为客户创造出更大的价值同时降低产品的平均单位成本。但究竟企业是如何通过关注运营效益和战略来实现这个目标的呢？
首先，文章中提到一点，现代化的发展使企业开发出大量的管理工具和技巧，这些使运营效益得到很大的提高，但还是有许多企业无法将所得转化为持久赢利。运营效益对企业的作用自不必多说，但这个不能持久赢利问题，究竟是运营问题的失败还是原本企业的发展方向上就存在错误？
其实很多企业在发展中遇到问题都是停留表面的解决上，如改善运营工具，改变运营方法，一味的追求运营效益，这些往往不能在长远上使企业立于不败之地。文中做了一个解答：在竞争日益激烈，现代科技更加发达，信息传播飞快的今天，最佳实践会迅速传播开来，竞争对手可以及时掌握，并模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需求等方面的最佳实践。试想，在这样的竞争环境中，还有谁能获得相对优势呢？生产率改进了，运营效益提升了，要是都被客户和设备供应商获得，又谈何转化为企业的利润？
当然，还有一个问题便是，竞争趋同。企业以他人为基准，模仿，是竞争趋同的一个原因。竞争趋同的一个明显特点是战略趋同，这就成为了同一跑道展开的追逐赛，必然使企业之间拼个你死我活。这不是自相残杀么？我举个例子，9个企业都在同一跑道上赛跑，只分出冠亚季军，结果只能有3个企业获奖，这必然扼杀其他6个。而你把他们分成3组就不同了，另外两组去角逐跳远和跳高的项目，这样，所有企业都可以获奖。
经过上面分析，我们知道了企业一味的追求运营效益的弊病。回到战略的层面上再进行
思考也许会有更好的答案。
那么，战略将如何制定，如何实现它的巨大价值的？战略，是建立在独特的运营活动之上的。波特说，战略的实质是在与运营活动中选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。
一句话，就是创造差异性。当然，这个创造差异性如果不建立在企业独特的运营活动之上将毫无意义可言。我想，之所以强调独特，那是因为考虑到可模仿性。作者结合西南航空公司和宜家家居给了我们一个很好的诠释。可见，一个好的战略定位，除了能让企业去做什么，去如何做之外，还可推动企业的创新，企业文化的形成，凝聚员工的力量，甚至达到激励作用。
战略定位有三个原点。也许，以后我们以后做战略时可结合这三点。第一，基于种类的定位。第二，基于需求的定位。第三，基于接触途径的定位。战略的制定往往存在于企业的建立之初，伴随着企业的不同阶段，起初是为了开拓市场，接着，便是考虑长远发展了。
然而，一个好的战略更在于它的持久性。作者提出了须做取舍，战略配称的理论。在我看来，做取舍，是为了更好的集中资源办大事，而战略配称则是让你自己做的蛋糕独一无二，别人无法独享。这样一来，差异性有了，别人无法跟你争了，你自己集中资源办的大事也成了，这样的企业发展自然会长久。而没有做出取舍的后果便是资源运用不合理，分配模糊，顾及方面广，应接不暇。这样便很明显降低了效率。
再换一句话说，专才与全才哪个更加容易做到并做的更好？我要指出的是，往往想要当全才的，后面发展往往是全面平庸。众所周知，可口可乐公司在饮料界独树一帜，做的是运动型饮料，你有见过他跑去卖冰红茶，买牛奶吗？很多中国的饮料行业想模仿其发展，也往往是失败而终的。正是因为其做了取舍，而更好的发展了自身的核心竞争力，让对手难以模仿。毕竟，生活中，几手抓，几手都要硬，只是少数。
那么如何做取舍？作者分析了原因：一、企业形象或名誉出现前后不一致的现象；二、取舍是有运营本身所致；三、取舍可能来自内部协调管理的限制。一句话，推出两种产品，其中一种不符合企业形象，不要；运营的时候，根据定位，某方面达可能达不到客户要求的，不要；内部协调管理的时候，单一的要求，单一的方式，更能体现组织中各项工作的轻重缓急，更能让人方向清晰。
至于战略配称，它的重要性便如作者所说，建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之于门外。因为分散进行的活动通常会相互影响，所以配称的重要性便出来了：让分散进行的活动有机联系，环环相扣，让资源更加集中，更加充分利用。
在这里，我更想试着用“系统”这两字来阐述这种配称理论。从西南航空公司的运营我们可以看出，其战略囊括的不是各单项活动的简单集合，而是一个运营系统。其各活动的相互补充，创造了真正的经济价值。好比一个人要想把篮球打好，需要的不仅仅是手，还有脚步的配合，身体的掩护，眼睛的洞察和大脑的支配。这是多方面的集合，却不是简单集合，更穿插了特有的动作，因而更环环相扣，难以模仿。就像NBA赛场上，球星闪耀，个个打得好一手好球，却都有自己不同的特色。如果这种模仿还可以进行，
那你将在NBA赛场上见到两个科比。可以吗？答案当然是不能。
那么又如何配称呢？作者分为三类：一、保持各运营活动或职能部门与总体战略之间的简单一致性；二、各项活动之间的互相加强；三、“投入最优化”。在以上类型配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要，也更加有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统。而各项活动直接的配称可以大幅消减成本或者增加差异性。这就是说在研究一个企业成功的要素时，我们更应该以渗透于各项运营活动中的主题为视角进行思考。
还有便是配称与可持续性的问题。一个公司的定位越是依赖于运营活动系统第二和第三层面的配称，其竞争优势持续的时间久越长久。而最有生命力的定位是那些在运营活动系统中含有取舍关系的定位。
至此，研读先告一段落。前面我提出，如果发现企业发展不对头了，首先是要分析运营错误还是战略问题？在此刻我想说的是，如果战略的制定做到了以上几点，那么这种战略应该就是成功的，无可厚非，先分析运营错误是行(本文来自：www.dXF5.com 东 星资 源 网:职能战略读书笔记)的通的。当然，如果企业频繁出现类似问题，改过运营方式之后还是如此，那么此时，便不得不从战略上回归分析了。
接着，作者在以上讨论中得到了一个这样的启示：战略定位应该有一个十年或更长时间的持续期，而不仅仅是一个只做一轮的规划。前面我问过，战略是一成不变的吗，是可以随意，经常改变的吗？也许看了以后我可以做以下理解。
战略定位是一种长期的，具有稳定性的东西。战略定位应视发展阶段的不同而重新完善和修正，而不是去改变。因为经常换定位必然会付出沉重代价。试想，战略变，方向变，资源得重新配置，整个系统架构得重新调整，必然会有一个适应期浪费了人力物力，从而大大的增加了企业成本。当然，我提出的完善与修正，是可以的，企业有自身的发展阶段，在产品的进入期，成长期，成熟期，衰退期，都伴随着不同发展形势。此时，原先的战略理念也许会跟着环境与形势的改变而改变了，这就必须对其加以修正和完善。
最后，关于重新发展战略。至于战略选择是否非做不可的问题上，作者也做了解答。战略定位存在的意义与重要性自不必多说。什么“增长陷阱”、“追求有利润的增长”，都会破坏配称，淡化企业的独特性，最终削弱公司的竞争优势。四面出击，同时在多方面展开竞争只会导致混乱，继而危及组织的积极性和战略重点。
读罢此文，对于战略，我得到了一个完整的答案：战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。我大体上理解了，之前的问题和疑惑也从整体上有了大概的解答。也许有点莫名奇妙，有点唐突，接下来我想研究的是，如何把战略的观点运用于生活的点点滴滴中。
也许是个头疼的问题，也许是个不必要的问题，就像这篇文章，去读了，去想了，总会有收获。