篇一：(总裁办)岗位职责
（总裁办）岗位职责
总裁办 -直接上级 :总裁 -直接下属:秘书
总裁办主要负责公司行政工作，组织对外宣传、接待等工作。 职责 :
1. 负责部门内部制度的建立和完善
2. 负责与各相关政府管理部门或机关进行沟通
3. 负责公司行政行政文件审核、发布与管理
4. 负责组织公司各类档案的管理
5. 负责公司级会议的组织和管理
6. 负责组织公司对外宣传和接待活动
7. 负责公司对外宣传材料（非营销类）的审核
8. 负责总裁要求的文字资料的组织
9. 负责秘书管理工作
10. 负责内部网上传工作计划、总结、制度文件的发布 日常工作:
1、与有关部门交流沟通；
2、与员工交流；
3、听取下属汇报，督导各项工作推进；
4、组织协调多岗位参与的工作；
5、批阅有关文件、资料、报告、申请等；
6、新工作的计划、安排。
定期工作:
1、组织公司高级会议；
2、组织部门例会
篇二：CEO工作职责
CEO工作职责
1、 主持全面工作，保证经营目标的实现，及时、足额地完成计划的利润目标；组织实施年度、季度、月工作计划，财务预算报告及利润分配、使用计划； 2、
3、 组织实施新项目； 组织指挥公司的日常经营管理工作，合理安排代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜；
4、 决定组织体制和认识编制、决定行政部、各工作室主任和其他职员的任免、报酬、奖惩。建立公司健全统一、高效的组织体系和工作体系；
5、 根据经营需要聘请专职或兼职法律、经营管理、技术等顾问，并决定报酬；决定对成绩显著的员工予以奖励、调资，对违纪员工的处分，直接辞退；
6、 健全财务管理，严格财经纪律，搞好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值；
7、
8、 抓好公司的经营、服务工作； 搞好员工的思想政治工作，加强员工队伍的建设，建立一支作风优良纪律严明，训练有素的员工队伍；
9、 坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性；
10、 加强企业文化建设，搞好社会公共关系，梳理公司良好的社会形象
篇三：CEO的岗位职责
CEO的岗位职责：战略与目标
CEO的职责是什么
CEO的职责范围就是他确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责，并且有些事情是无法授权给他人的。
CEO的主要职责是：
一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等； 二，制定企业战略和目标 ，创立企业文化，宣传公司的整体形象；
三，主持公司的日常业务活动，负责公司运营；
四，合理分配资金，负责项目的投融资计划；
五，定期报告运营情况，提交月度报告、季度报告、年度报告。
CEO是干什么的？ ——CEO的工作职责
作为一名CEO，他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶。作为一名CEO，他也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。
CEO的职责范围就是她确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法授权给他人的。如：创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径，实际上，即便是授权身也要由CEO完成。那么什么是CEO的主要职责呢？
制定企业战略和目标
高层管理队伍能够有助于去发展战略；投资商们可以批准一项商业计划；但最终还是要由CEO把握企业的发展方向。例如：这家公司的目标市场是哪些？要面临怎样的竞争对手？具体建立什么生产线？又怎样树立特有的企业形象呢？CEO来做出决策、制定预算、组织合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。 创立企业文化
任何工作都要通过人去完成，而人又深受文化的影响。一个极差的工作环境能够使一些人才望而却步，别忘了，他们对于工作环境是有选择的。当然，一个好的工作环境也能够吸引也能留住最好的人才。
企业文化的构筑可以通过许多方法、途径，但CEO要定主基调。他的一举一动都传递着文化的信息，他的穿着，可以体现出此刻的工作场合是何等的正式。他与某人谈话，大家会认为此人是极其重要的或者相反。他怎样对待错误（无论是反馈回来的还是身的失误）能够传递出关于承担风险方面的信息。他雇用谁，他忍耐什么，以及他鼓励什么都有力地塑造了企业文化。
再举个例子，某公司组建了一个项目小组，它的任务是要在规定的限期内完成建设多媒体网站的工作，团队的每个成员为此直到周末还在忙碌着。当网站发送完成时，他们的CEO正在度假，且CEO也没有致电团队成员表示祝贺。对于CEO来说，这不过是保证他的私生活的神圣不可侵犯的问题，而对于这个课题小组的每个成员来说，这一做法无疑传递了一个信息，相对于他们奋斗的日日夜夜来说，相对于他们所努力争取的最后期限来说，CEO的私生活则更为重要。那么，下一次他们就不会工作得如此卖力。
团队建设
CEO要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，然后由他们：雇用、解聘、领导其余的员工。CEO必须有权雇用人才和解雇不利的执行者。必须能够解决高层管理团队成员之间的分歧，并使他们为了一个共同的目标同心协力。CEO通过传达企业将要实现的战略思想来确立工作的方向。战略思想组成了工作目标。由于目标明确，整个团队凝聚在一起，从而圆满地实现组织目标。
如果说战略目标指明了公司将要发展的方向，那么价值观念则告诉了怎样去实现这一目标。
价值观概括了可以接受的行为举止。CEO通过他对其他人的一举一动传递出了她的价值观。临时取消了已定的行程去会见质量管理层，这表明她很重视质量问题。当一支团队共同避免了可能出现的问题时，也不要过分宣扬他们英雄般的挽救能力。这表明应该能预防和控制毁坏事故。人们能够从人与人之间的价值观中获得一些暗示，同样，他们也能从CEO的举动中获取同样的信息——真诚、信任、公开。
资金分配
CEO要负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目，同时也将赔钱的或对公司战略发展不利的项目拉下马。要细心考虑公司的主要开支，如果公司不能让投资者的每一美元增值，就应该决定什么时候将钱返还给投资者。有些CEO不认为他们自己是财务人员，但是最终，决定公司财政命运的重大决策是由他们做出的。
CEO的基职责
概括地说，CEO向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免一个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司身与公司的拥有人（即股东）之间发生利益冲突。
CEO的主要职责是：
一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等； 二，参与董事会的决策，执行董事会的决议；
三，主持公司的日常业务活动；
四，对外签订合同或处理业务；
五，任免公司的高层管理人员；
六，定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。
CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。
CEO的出现和历史
CEO可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。 CEO制度实质上是将董事会的一些决策权过渡到经理手中。CEO最早起源与美国公司结构治理，近年来，中国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了中国历史上首批企业首席执行官(CEO)。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。根上来说，公司的拥有权和经营权的分离，就是CEO出现的原因。
CEO往往未必拥有公司的任何股权，但其决策权力非常大，可以对公司的经营管理作出重大决策。事实上，很多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO报酬的一部分。因此，尽管CEO最初未必拥有股权，但很多CEO在工作一时间之后，会拥有公司股权，或者他/她在自愿的情况下，会用自己赚取的薪金和奖金（花红）来购买公司的股票。
设立CEO已成为国际上通行的一种公司治理方式。在世界500强企业中，绝大部分企业都设有这一职位。CEO在我国最早出现在20世纪90年代末的一些网络公司中，在那里，CEO往往是自封的，当时并没有引起人们的注意，也很少有人去研究这一称谓对中国企业到底意味着什么。后来，CEO一职在中国许多公司尤其是传统大公司中陆续出现，例如，海尔的张瑞敏、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO。据不完全统计，到2002年中国公司中自称为CEO的就已达到1.2万人。
企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下，企业把企业的经营管理决策权交给最有能力去管理公司的人，这个人就是CEO，也就是首席执行官。有时候，担任企业CEO的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。
CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、财务主管（CFO, Chief Financial Officer）、人事部主管、营运主管（COO, Chief Operations Officer）、各部门经理、总会计师、总工程师等。
在国外，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。1980年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。
CEO制度的真正意义
CEO制度的真正意义，就是这个职位为企业更有效率的经营管理开辟了新途径。CEO体现着真真正正的拥有权和经营权的分离。CEO这个职位拥有很大的权力，在执行职务的时候并不需要凡事先请示老板或者最高管理层。
20世纪80年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其中有40％～50％是董事长的权力。董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权。在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在许多国家，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是人力资控制了企业，而不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。 CEO的设立，体现了能者为之，以人为和为人力资合理定价的思想。我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。越来越多的事实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资由此取得了对货币资的压倒性地位。人们不难发现，年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境下，企业家人力资必然会找到自己的合理价位。人力资作为一种制度安排进入企业之后，已经引发了企业产权制度的巨大变革。人力资除了获得工资之外，还应该获得产权回报。企业由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现，也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。 面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该说，人力资作为资走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。
CEO制度在中国面对的问题
面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。不过，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该说，人力资作为资走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企
业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。
事实上，在中国，很多的CEO并非真正拥有名副其实的决策权的CEO，要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，有时候不是一件容易的事。
有些研究指出，在中国：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。
产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。
因此，在中国，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。
CEO的自我改造
一.CEO思维的成熟才会有企业成熟的发展
1、企业家必须在不同的阶段做不同的事情
2、企业发展的四个阶段
二.与“政府”保持密切联系，与“官场”保持安全距离
三.从“单思维管理”向“彼此冲突的双思维管理”转变
中国文化常常使CEO堕落成“企业帝王”
3、中国文化的“三味”毒素
五.老板：企业不是你的
4、首先是员工的
5、然后是客户的
6、最后是股东的
六.求之于势，而不责于人
7、天令其亡，必令其狂
七.领导力是CEO的核心能力
8、领导力=艺术+力量
9、力量=艺术+思想力+爱+原则力
CEO”是企业发展的最大障碍
10、“敢于面对残酷的现实”走向“自我超越”
CIO和CEO的认识差异分析
CIO应当是企业中处理IT问题的人，还是帮助企业提升业务管理水平的人？
首席信息官(CIO)的称呼是个舶来品，然而不论它到底采用什么样的名字，信息化浪潮的推进不可避免地促使这样一个职位的诞生。中国自诞生首席信息官(CIO)这样一个职位以来，如何看待自己在企业中的位置，如何处理好各项工作之间的关系，始终是困扰着CIO们的问题。CIO应当是企业中处理IT问题的人，还是帮助企业提升业务管理水平的人？解读美国最近关于CIO的调查数据可能会得到一些回答。
数据显示，企业的领导层似乎比以往任何时候，都更加倚重于IT的发展，以获得企业整体的竞争优势。可见，企业目前对于IT的关注程度正不断上升，CIO和CEO都把注意力集中在未来公司顶尖技术优势的建立。
同时，通过解读数据，也可以看出不同的职位确实决定了CEO和CIO不同的思考方式，从而使双方在许多方面的认识上存在着差异。然而对于希望有所作为的CIO来说，研究和学习CEO的思考方式、加强与其他高层管理者(CXO)的沟通，应当是一种可行和有效的方法，只有IT部门与业务部门和企业战略达成共识的时候，才会最终引导企业的IT实现走向成功，并保证企业管理变革的实现，从而真正体现IT对于企业的价值。
在认为IT扮演的角色是否具有“前瞻性”—即提前预测到发展机会，而后运用技术来实现的问题上，68%的CIO认为，IT应当“前瞻性”地预测出业务发展时机，并运用技术来实现。而CEO对IT部门在组织中担任角色的看法是：56%的人认为，IT部门能前瞻性地预测出业务发展时机，并运用技术来实现;44%的人认为，IT部门应当能支持并促进企业已经确定的业务拓展活动。
CEO认同的比例要低于CIO。这反映出CEO和CIO对于IT部门在企业中推动作用的认识同样存在差异，这可以从双方对IT技术的认识上来分析。CIO一般都比较关注技术前沿的发展，对于技术的了解更加深入，所以对于IT“前瞻性”的期望就更高;而CEO更多是考虑企业全局，从业务的角度思考问题，对于IT“前瞻性”的期望自然就会低一些。当然也应当看到，已经有超过半数的CEO认同IT作为前瞻性推动者的角色，这说明信息化在企业经营中的作用正在为人们所接受。
从整体调查结果看，CEO和CIO对于最佳实践的认知基本相同，但是CIO对于这些实践活动有效性的评价相对CEO来说，却显得略低一些，这说明在整体上CIO与CEO的认知还是存在一定差距，并且对于某些项目重要性的观点上存在着分歧。譬如，相对于CIO，CEO更看重CIO和CXO间的关系。作为企业的高层领导，CIO应当更重视从全局的角度来思考问题，而不仅仅是关注IT部门的工作效率，与其他部门高层领导人的良好关系显然对于全局性思考尤为重要。在这一点上，CIO的认知仍不及CEO。
而在培养IT员工的业务和领导技巧方面，CEO认(本文来自：WWw.DXF5.com 东 星 资 源 网:行政总裁岗位职责)为有效性是3.7，CIO认为是3.2，显然存在差异。具体分析其原因，可以归为以下几点：CIO可能对于IT人员培养的重要性认识不足;在培养方法上，更重视IT技术的培养，而不是业务能力和领导技巧。而后两者恰恰是IT部门能够更好地与企业业务部门融为一体的关键要素。IT部门的员工应当能够理解企业实际业务的运作，并具备一定的领导能力来推动业务的IT实现，也只有这样，IT部门才能够成为推动企业达成业务目标的驱动力，而不只是被动的服务者。
企业IT管理目标的优先顺序上，CEO和CIO二者也存在着细微差别。有趣的是，CEO与CIO所列前五项的内容是完全相同的。但是，CEO认为目标一致性、建立竞争优势对企业作出贡献的优先级更高，并且没有一个CEO把控制IT成本作为第一目标，只有23%把其列为第二位，3%将其列为第五位。而CIO认为完善业务流程和提高内部客户满意度的优先级更高。这和双方的工作目标不同有着很大的关系。CEO考虑问题主要是从企业全局战略出发，而CIO更多会思考自己工作的业绩目标。
CEO薪酬、公司治理与公司业绩——中国上市公司绩效薪酬激励有效吗？关于这个问题，怎么感兴趣来研究的，首先国际商美国的CEO薪酬现象一直是比较关注的，有调查美国CEO薪酬平均下来是2500万美元，日本和亚洲大约是40万美金，我们国家最初关于国有企业和CEO薪酬跟有些政策问题是联系在一起，而且是非常敏感的问题，这几年逐渐得到改善，跟薪酬关联度的3倍、7倍这样的设定，在股改之后有比较重要的政策出台，第一可能不要求高管的薪酬跟公司工人的薪酬有什么关联度，要求CEO薪酬的制定，更多的权利交给董事会，跟公司的业绩挂钩。