摘 要：在新的形势下，要创办一所高水平、有特色的高等职业技术院校，除了要进行教学改革创新，还必须建立有效的激励机制。本文探讨了将企业化激励机制引入高职院校管理的可行性及意义，为高等职业技术院校的发展提供建议。
关键词：激励机制；高职院校；探讨
中图分类号：G471 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）02-92 -03
高等教育大众化和国际化市场经济的背景下，高职院校发展面临的环境发生很大改变。在高职院校中采取激励措施，对激发教职工的工作积极性，发挥自身潜能，提高高职院校教学质量和办学水平，增强高职院校的核心竞争力是高职院校生存与发展的必然选择。
一、高职院校运用企业化激励机制的可行性
在高等教育快速发展的今天，高职院校要想吸引和留住人才，提升自身的核心竞争力，就必须注意对人的激励，激发教师的积极性和创造性。借鉴企业既有公平性又有竞争力的激励制度，把物质激励和精神激励相结合，避免平均分配主义的盛行；在政策允许的范围内，采用企业的福利计划用于满足不同教师的不同需求，以求挽留人才，避免人才和骨干教师的流失；同时可以建立长期的激励机制，比如将教师的部分收入作为高职院校的股权或基金，以此最大程度上激励教师群体，增强效果。高校教师的知识结构决定了他们的需求不光停留在薪酬待遇和福利等物质层面，此外各类因素也同样影响或制约着教师的发展，例如：工作环境、人际关系、学术氛围、个人成就感等，正如伊兰伯格（Ehrenberg）和史密斯（Smith）所说，教授们普遍青睐有国际声誉的知名大学。因此，从长远的角度上来看，我国的高职院校为了留住人才和骨干教师，提高工资和福利待遇并不是唯一出路，还需要将发展非物质薪酬激励作为重要发展战略。
二、高职院校现有激励机制存在的问题
（一）行政化的管理模式制约高职院校发展
目前，绝大多数高职院校围绕行政目标构建激励机制，经常会出现“对事不对人”、“见物不见人”、重眼前忽视长远等问题。其结果造就了一批依赖现有政策、缺乏独立创新思想、人格欠缺、学术浮躁的人员。在高职院校中出现学术道德和学术风气不良等问题充分地暴露了现有激励机制缺乏活力和方向性的问题。
（二）绩效评估体系不科学
考核是人力资源管理中重要的环节之一，它是一个客观的对每一位教职员工的工作业绩的完成数量与质量进行考查的过程，通常由具体的数值来表述，考核在一定程度上还体现了高校教职员工的价值。作为一个培养应用型人才的事业单位和服务部门，高职院校创造的社会效益通常具有滞后性，很难用货币来衡量，因此对教职员工的绩效评估往往只能采取一些间接性的指标。而且由于高职院校教职工的劳动具有难以量化和外部效应的性质，工作业绩并不如企业里一样容易量化，因此高校里教职工的业绩是很难进行客观无误的评价，所谓的绩效考核，也往往流于形式，走走过场，考核方法非常单一，且不科学，考核标准不合理，重数量轻质量，这种侧重于量化的指标往往会导致一些负面影响。高职院校的量化标准要求教师或科研人员在学位上达到某种水平，要求每年必须发表论文数篇，要求课时数量等等，而忽视了数量背后的质量，导致滥竽充数的现象非常严重。一些教师或科研人员在学位、论文著作和积累课时数量上耗费了大量的精力，从而减少了其在教学和科研上的投入，进而影响了教学和科研的质量。在对教师进行的考评中，缺乏科学、系统、公平、公正的考核手段，往往是管理层的主观臆断，以及“轮流坐庄”的现象频现，严重挫伤了教职工的积极性，影响了高校整体的创新和科研水平。
（三）激励手段不够灵活
人的需要可以分为外在需要和内在需要。对人的激励可以分为两种，即正向激励和负向激励。根据内外在需要和正负向激励，可以把激励的方法、手段与目的结合起来，形成一种多种激励方式并存的激励机制。高职院校中现行的激励机制更多的还是关注薪酬和福利等物质层面的外在需求，而工作中的机遇和满足感等内在需求往往是被管理者所忽视的。另外，负激励在高职院校中通常发挥不了应有的作用，约束和惩罚机制的缺位，使得高职院校教职工往往毫无危机意识。
（四）激励机制不够健全规范
高职院校多数是由中等专业学校升级而成的，大多数教师没有受过严格的科研训练，科研能力欠缺，创新意识较差。在这种情况下，高职院校若不采取有效的激励措施，教师和科研人员更不会有工作的热情和积极性，只能导致恶性循环。目前大多数高职院校建立的激励机制制度不全，部分高职院校对激励机制的执行力度也相对较差，建立的很多奖罚措施只是一纸空文，在贯彻实施过程中很难彻底地执行。具体来说，高职院校的机制欠缺，在很多方面都有所体现。首先，用人机制不科学，体现在人才引进和人才培养两方面；其次，考评机制不完善，高职院校的评价体系缺少创新，过于迷信“量化管理”，强调“教学考核”，偏离“评价目的”，忽视“评价反馈”；第三，激励机制不健全，这是我国所有高职院校面临的一个共性问题，即缺乏有效的激励机制；第四，薪酬机制不合理，薪酬不仅保证教职员工的生理需要，同时也代表了对其价值的认同，即物质需要与精神需要的统一；最后是保障机制不配套，高职院校人力资源的权益与职业保障已成为社会关注的焦点。
（五）平均主义盛行
在高职院校中，教师追求的首要目标就是职称和职务上的晋升，原因很简单，在个人收入分配中，高校的薪酬制度取决于教师的职称和职务，好比两个同样是讲师级别的普通教师，无论两人之间的工作能力、态度、教学方法、教学成果、科研成果等差异性有多大，他们两人最终的个人收入是相差无几的，因此，高职院校中教师对于教学质量改革、教学手段创新是不会投入太多精力的，更多的还是关注于自身的学历提高或职称评定。高职院校中的工作人员主要包括三类，即教师、科研人员和行政人员。但他们各自的工作内容不同，工作量缺乏明确的可比尺度，奖惩力度失衡，导致平均主义盛行。行政人员每年按职称等级发奖金，无论其工作科研业绩如何。而一个副教授完成了教学任务，且有省市院级科研课题，却因为课时数量不多，导致年终奖金不如一个中级无科研业绩的行政人员。这种现象严重混淆了简单劳动和复杂劳动的区别，无法体现优劳优酬、多劳多得的原则，教师和科研人员在心理上没有获得公平感，必然挫伤其教学和科研的积极性。收入均等化理论认为，人们有一种向能够获得高收入的职业或地理位置流动的趋向，一旦以平均来牺牲公平，使人才的潜在收益大于成本，就会出现人才大幅度流动，甚至流失的现象。许多高职院校在设置岗位时通常都不会考虑按需设岗、按岗聘任的基本原则，经常有专业技术职务任职资格的单独评审或“特批”，岗位的设置并不能满足目标的实现，整体的人员结构分布不合理。此外，高职院校中普遍存在“能上不能下，能高不能低”的现象，造成这种现状的原因是人力资源配置机制在高校中尚未完全建立起来，正因为缺乏完善的激励机制使教师也丧失了工作的积极性，因此高职院校中应该建立“能者上，庸者下，以人为本，用人为才”的机制。
三、高职院校引入企业化激励机制的意义
（一）激励机制能激发教职工的内在潜力
激励机制可以很好的激发员工，使他们可以发挥出自己的专业特长和工作优势，使工作团队的工作效能得到最大化的发挥。每个人都需要得到来自同事、团体、组织方面的激励、相互之间的激励和自我激励。[4]事业单位带有很多的公益性质、政府形象和服务特性，但由于缺乏市场竞争使得事业单位的工作缺乏失业危险，所以很多工作人员的工作热情相对比较低，通过激励机制可以很好的激发他们的工作热情。激励机制是员工工作中积极性和创造性发挥的重要前提条件，有助于开发员工的内在潜能。
（二）激励机制能提高人的素质
激励机制作为对人的一种评价，也是一种教育方法。激励机制可以促使提高人的素质，对人的全面发展具有重要作用。实行奖惩制度，树立正确的世界观和高度的责任心，可以激发员工的广泛兴趣。广泛的兴趣是人们努力探求新知识、新技术的重要条件。今天面临新技术革命的挑战，显得尤为重要。在探求新知识、新技术这样的氛围中会使员工的整体素质不断得到提高。
（三）激励机制能够吸引和留住人才
组织给予其成员的回报一般是物质上的奖励，或者是成员在组织中晋升、发展的机会，抑或是精神上的鼓励与支持。“经济人”是会衡量回报多寡的理性人，组织只有拥有合理的激励机制，为组织成员提供良好的激励条件，使组织成员的工作得到丰厚的回报，并使组织成员的个人发展与自我价值得到升华，才能将人才吸引并保留在组织队伍中。
（四）激励机制能创造竞争的环境
因为有了竞争，才有了激励，竞争是产生激励的源动力，竞争与激励是紧密联系的。由于竞争而产生的压力，是一种能使人产生激励力量的动力，直接影响人的行为。合理的激励机制包含着一种竞争精神，因为激励同时包含奖与惩两方面，奖惩的产生过程实际上就是一个竞争过程，奖惩的意义在于完成组织的目的，增加组织所需的行为并减少不需的行为。组织成员需要增加奖的机会，降低惩的可能，通过这种机制，组织与组织成员之间、组织成员相互之间就必须通过竞争决定最后的结果。人的内在力量的发挥又形成外部的竞争环境，激励机制唤起了人的内在积极性与创造性。
（五）激励机制能提高组织工作效率
任何组织为实现既定目标，需要组织的成员团结一致高效率地工作。良好的激励机制可以将团体、组织的目标和个人的利益联系在一起，是组织产生最佳的工作效率。激励对于每个个体来说是均等的，但由于群体或者个体的能力、素质的差异，作用力是具有差异性的。有的人得到更多奖励或机会，而有落后的人往往不甘心，势必会努力地提高自己的素质和创新能力，在这种竞争状态下，学校的整体创新能力将进一步提高，并不断推动学校整体的各项事业向前发展。
四 、高职院校应用激励机制应注意的问题
任何管理办法或管理措施都不是一成不变的，都需要根据形势的发展和变化进行不断地改善。高职院校绩效考核等激励机制也需要在实践的过程中不断改进和完善。
（一）树立正确的绩效考核观念
美国心理学会创办人布祖塔说过，“真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身”。提高行政管理人员绩效考评的效果，学校内部考核者和被考核者都必须树立正确的绩效考核观，在思想上理解实施绩效考核的目的。领导者要能正确理解绩效考核所包含的管理思想，不断培养提高与员工沟通的能力，并且还要不断提高执行能力。只有这样，绩效考核才会成功。除此之外，学校还要重视对教职员工的培训，端正绩效考核思想，帮助员工提高组织、协调和沟通能力，从而提高绩效考核水平。同时还要有持续改进的理念，绩效考核要跟上形势发展的需要，与时俱进，不断改进以适用高职院校绩效考核的需要。
（二）完善过程管理
绩效考核是一个完整的PDCA循环过程，只有做好整个管理过程的各个环节，绩效考评才会有效，缺少了某个环节，都会影响绩效考核的效果。要完善绩效考核的四大过程，以不断提高管理的水平和效率。为了使绩效考核有更高的信度和效度，就要采取各种措施，减少绩效考核误差，使绩效考核能有序开展并取得预期的效果。首先，在考核工作开战之前，全体人员要高度重视，考核者和被考核者积极沟通，就工作目标、工作表现等达成共识，做好考核之前的准备；其次，在绩效考核实施之前，制定可行的实施步骤，在整个绩效考核过程包括收集情报、比较评估结果中，要让员工能接受并认为考核是公平的；然后，在绩效考评过程中要强调工作的艺术性，充分把握员工的心理，打消其各种顾虑，使之全面支持与配合绩效考评；最后，考评过程要尽量规范以减少误差。
（三）结合文化建设，构建精神激励体系
组织文化是反映一个组织员工的整体精神面貌、共同的价值标准、合乎时代的道德和追求发展的文化素质，它对增强组织凝聚力、向心力等方面发挥重要的作用，往往能获得比物质激励更为明显的激励效果。因此高职院校在注重建立物质激励机制的同时，必须着手建立与之相应的精神激励。组织目标是凝聚力的核心，组织的发展战略和远景是鼓励员工投入工作的基本力量，学校组织目标和个人目标的结合可以将学校和教职工更加紧密地联系在一起，可以在理性和信念层次上实现对员工的有效激励，使员工明确个人的努力方向并增强实现目标的信心。在对教师进行绩效考核时，需要与组织现有的或即将培育的组织文化联系起来。建设和培育组织文化，需要落在具体的组织制度上，如鼓励学习与创新的文化，就需要考虑用什么制度或措施来保障和支持；鼓励公平与效率并行发展，就需要建立相应的制度或规则来支持。通过在绩效考核指标的设计，乃至指标的权重设计上来体现对学习与创新、公平与效率的支持。
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作者简介：
徐京，江苏南京人，硕士研究生，钟山职业技术学院，研究方向：经济管理。