当前位置: 东星资源网 > 高考资料 > 高考分数线 > 正文

攀枝花商业银行凉山分行营业部_商业银行省级分行营业部财务资源配置管理模式的思考

时间:2019-02-06 来源:东星资源网 本文已影响 手机版

  【摘 要】本文在全面回顾和梳理工商银行浙江省分行营业部财务资源配置管理体系的演进历程基础上,总结指出与传统模式的分权使用、被动支出特点相比,该行现行模式具备集中管理、主动引导的优点。围绕目前总行对营业部开展分类管理改革、费用预算直接下达带来的机遇和挑战,结合浙江省工商银行财务资源的自身特点,对该行如何适时打造财务资源全面精准化配置管理体系展开探讨,尝试性地提出了各项财务资源配置方法,包括:(1)借助成本形态的科学分类,打通支行费用管理水平量化途径;(2)通过二次修正,实现自主保障费用的精准配置;(3)以激励费用费效比指标彰显激励费用的投入产出功效;(4)专项额度控制科目的额度实行分类、分依据配置;(5)引入资源置换系数,开展弹性管理。
  【关键词】商业银行;财务资源配置;营业部
  
  财务资源作为商业银行一项至关重要的内部经营资源,其配置效率直接反映了一个银行的经营能力和管理水平[1]。财务资源配置管理体系再造是近年来各商业银行各项综合改革和完善结构治理过程中的重要内容之一,正经历着一场由分权使用到集中管理、由被动支出到主动引导的探索性大变革[2]。
  随着商业银行分配机制的不断改进和完善、营业机构经营规模的不断扩大和效益水平的不断提升,其经营性费用分配已逐渐走出银行内部封闭管理的状态,从行政管理的分配模式转为以日常保障和经营绩效为载体的有效配置。自2005年实施股份制改造以来,工商银行在加强内控、提高效益、战略管理等方面均取得了长足的发展[3]。本文以工商银行浙江省分行营业部(以下简称营业部)的财务资源配置方法变革为切入点,重点探讨及思考市场经济、股份制改造、及当前费用预算下达模式变更背景下,商业银行营业部应如何构建、理顺和完善该部门以价值管理为核心的财务资源配置管理模式。
  一、商业银行营业部财务资源配置管理模式的现状分析
  1.费用配置方法从机械粗放型变革到灵活集约型
  营业部最初的费用配置方法是按照人员、网点和存贷款余额等因素,将费用总指标分解后直接分配给支行,支行在核定的费用指标额度内使用。这种通过指标层层分解的做法,将财务资源指标分配到支行的机械粗放型费用分配模式,造成了支行的所得与所需不相匹配,并最终造成与资源配置的投入产出完全脱钩。
  2002年以来,结合工行战略规划和经营导向,营业部费用分配方法作出重大变革。通过将经营性费用分成集中保障费用、自主保障费用和激励费用三大部分,实现了由分权使用到集中管理的成功转型,以及对重点支行和重点业务品种的资源倾斜。
  2.激励费用指标从纯行政指令变革为市场引导
  费用配置方法的变革对支行最直接的影响体现在激励费用部分,其指标体系在支行与营业部的互动过程中逐渐完善。为确保激励费用的投入能切实引导支行明确经营定位,作强作优核心业务,营业部出台相关政策,使得每年的绩效挂钩指标都会根据实际经营需要和发展重心作出相应的修正。2002年以后特别是2006年工商银行成功股改上市以来,营业部坚持遵循着“经用生需,以需促用”的螺旋式成长规律来不断对转型后的配置管理体系进行充实和升级,目前营业部的激励费用挂钩指标涵盖了利润完成率、计费营业收入、存贷款增量、中间业务及其增量、拨备前利润完成率、网点发展指标、EVA及其增量等多项战略经营指标。通过适时更新激励费用挂钩指标,实现激励费用和经营发展重心真正紧密契合起来。
  3.资源配置管控体系由单一式变革为矩阵式
  2009年营业部确立了以机构维度为主线,业务条线为辅助的多维度费用配置管理机制。在向各支行进行费用纵向配置管理的同时,将关键的经营性费用横向落实到各业务主管部门,由业务主管部门负责相关费用的预算和审核,实现分机构与分专业相结合的纵横交错矩阵式管理控制体系。
  通过对具体执行层(支行)、专业管理层(业务主管部门)和全程监控层(财务会计部)三个层面的职责分设,以及明晰的配置管理权限来实现费用支出的“质控”;通过对历史费用总量和当年新业务发展开支计划,根据省分行下达的费用分配方案先框算出全年总费用额度,再纵向按机构维度设立集中保障、自主保障和激励费用三个子预算,横向从专业条线设相关费用支出的预算审核,通过矩阵式配置管理体系来实现费用支出的“量控”。
  二、营业部财务资源配置管理模式可能面对的挑战
  根据2011年9月中国工商银行总行《关于进一步提升省区分行营业部竞争力的意见》的精神,总行将以利润贡献、业务规模作为划分主要依据,以同业竞争排名和当地发展潜力作为调节因素,对省区分行营业部实行分类管理,而营业部的类别将作为确定资源分配模式的重要参考依据。
  营业部作为一类省区分行营业部,费用预算将由原来的浙江省分行下达的模式改为由总行下达、省区分行视实际情况在总行下达总计划内适当增加的模式。面对上级行费用预算管理机制的转换,营业部必须及时理清思路,以现有模式为基础,主动汲取总行先进的费用配置和经营理念,迅速整合出更高效、能动的财务资源配置管理体系。和总行的分类管理意图和费用预算配置理念相比,营业部目前的费用分配管理模式将主要面临来自以下三个方面的挑战:
  (1)保障类费用的划分依据有待明晰
  目前,营业部保障费用配置主要按是否全额配置分为集中保障费用和自主保障费用两大类。参照于总行的分类管理和价值导向等理念,先前根据全额、限额配置来划分集中、自主保障费用已不再适用于现行的全面预算管理模式,如何通过解读总行的资源配置宗旨,提炼出更合理、有效的保障类费用划分依据是管理好营业部近九成财务资源的前提和枢纽。
  (2)财务资源配置的精准程度有待深化
  营业部目前的资源配置对象、配置依据都有待进一步精准化。在资源配置对象上,需要对于不同环境和不同成长阶段的支行做进一步的差异化分析;在设定配置依据方面,必须充分考虑财务资源隐性、间接的成本特性,加大配制过程中对费用本身的支出回报率的重视程度,深入发掘配制资源的价值体现渠道。
  (3)专项额度控制科目资源的“配”和“用”有待衔接
  初始预算的静态和实际发展的动态有始至终都是一对矛盾结合体。即便预算做到极致的全面和细致,实际使用时也总难免会有意料之外的情况发生。尤其是在资源总量固定的情况下,要结合实际需求对辖属支行的额度配置进行动态调控实属不易,不但要经过全面统筹和精确计算,还要兼顾支行间的公平和整体运作效益,重视专项额度控制科目相关资源的“分配”不足与“使用”之间矛盾的日趋显性。
  三、结语
  通过以上对营业部资源配置管理现状的分析和展望的预期,笔者认为营业部应以总行实行机构改革为契机,以寻找资源价值彰显渠道为突破口,深化全面费用预算管理机制,推行标准化和差别化相结合的精准配置模式,加强费用配置导向性,加大经营性费用的核心统筹力,提高资源制约和价值增长条件下的整体配置效率,才能真正塑造低付出、高回报的经营模式。
  具体来说,塑造财务资源全面精准化配置管理体系是当前的关键问题,其实现可以通过以下途径:(1)借助成本形态的科学分类,打通支行费用管理水平量化途径。以支行(下转第172页)(上接第169页)对费用的管理渗透度为依据,对保障类费用按科目重新进行集中保障费用和自主保障费用的划分。(2)通过二次修正,实现自主保障费用的精准配置。结合支行实际管理渗透程度,对具备中等支行管理渗透度的自主保障费用,在现有的标准化预算基础上,根据地域、业务规模和盈利情况对支行进行差异化修正,通过分割系数的设定和上期自主保障费用费效比情况来完成隔离修正。(3)以激励费用费效比指标彰显激励费用的投入产出功效。对支行管理渗透度最高的激励费用采取在原有挂钩指标和按季分配的基础上,新增以上期激励费用费效比作为当期配置调节系数来最终确定支行当期的配置量。(4)专项额度控制科目的额度实行分类、分依据配置。结合营业部经营发展目标,分成酌量型支出和约束型支出,各自采用独立的指标依据进行分配。(5)引入资源置换系数,开展弹性管理。植入“先做预算,后可置换”的弹性管理理念,加速实现营业部专项额度控制科目的配置和支行使用的无缝衔接。
  
  参考文献:
  [1]刘印涛,田贺佳,周绪荣.商业银行省级分行计划和资源配置问题思考[J].中小企业管理与科技,2009,3:128.
  [2]罗敏.我国银行业市场结构与绩效关系研究[D].重庆:西南财经大学,2008.
  [3]王家华.国有商业银行股份制改革实践与思考[J].重庆工商大学学报(西部论坛),2008,
  18(4):9-13.
  
  作者简介:芮轶群(1978-),女,浙江杭州人,硕士研究生,主要研究方向:商业银行财务资源配置。

标签:营业部 商业银行 资源配置 分行