即使最强大的管理者，也不能凭借制度将自己的管理模式永远维持下去，除非他将服从转化成义务，将他律转化成自律。如何能将一个企业的发展与企业员工的职业生涯规划有效统一起来，以人的发展带动企业发展?老子对此做出了很好的回答。
老子生活的时代，是群雄逐鹿天下的时代，是男人的时代。但是，老子却敏锐地从恬静的由女性主事的氏族时代中发现男人做领导的一些缺陷，将女性做领导的潜质逐一发掘。立道、重德、尚柔、守变、包容等都是对女性道德品格的哲学抽象，是对女性处世态度和经验的概括和提升。女性情感细腻，善解人意，平易近人，具有水的性质，正因如此，也有人将这种管理思想称为“柔性管理”。
立道
一个企业，主要由企业文化、员工、战略、组织、技术、专业管理、信息这些元素组成，为了实现企业生产与经营目标，这些要素排列组合，形成了从里圈到外圈的同心圆：企业文化是最内圈。
老子讲“道可道，非常道”，企业文化就是一个企业的“道”，是企业的价值观。其内隐部分，是不可言说的心领神会，是真正的“常道”；其外显部分，是企业的形象和标识，是可以言说的，可以藉此来“观其徼(边界)”。
“道生一”，这个“一”就是企业的根本，所以，这个同心圆的次圈就是人。企业的领导人及员工是企业的行为主体，他们的水平、能力与工作努力程度，对企业成败起决定作用。企业的各种行为必须以人为本，以自身的价值观作为行事准则，将员工的发展作为企业发展的根基和目的。
“一生二”，指同心圆的再次圈是企业发展的战略和决策，企业的战略和决策事关全局，必须统筹规划，科学谋划，尽可能做到战略高瞻远瞩，决策不犯错误。
“二生三”，则是指同心圆的再外圈是组织、财物和规章制度，组织严密、财物流畅、规制明确，才能确保企业战略的实现。
最后，“三生万物”，是指同心圆最外面的圈即技术、专业管理、信息等渗透性要素和智能型要素。这些要素和谐共生，共同造就了一个既有向心力又大气磅礴、热力四射的蓬勃宇宙。
营魄抱一与企业文化
老子将一个鲜活生命的本质定义为“营魄抱一”，就是指魂和魄即精神和身体合而为一。对于企业而言，企业文化就是魂魄，它是企业成员共同的价值观念和行为规范。企业文化不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。它是一种渗透在企业一切活动之中的东西，是企业美德之所在。
卢作孚是重庆合川人，他于1925年秋弃学从商，奔回合川，创办了民生实业公司，想以办轮船航运业为基础，兼办其他实业，将实业与教育结合起来，促进社会改革，达到振兴中华的目的。
卢作孚说，民生公司的价值观就是“帮助社会”，通过依靠社会的力量，最终达到“服务社会、便利人群、开发实业、富强国家”的目的。他利用各种场合灌输这种“民生精神”，亲自上船接待旅客，上自经理下至水手都兼服务工作，接待热情，服务周到，很快就得到了社会好评。外国的客运公司为了吸引游客，船上黄赌毒一应俱全，而唯独卢作孚的民生轮船公司，甲板上一尘不染，服务生彬彬有礼，无论贵贱，上船即是上帝。这种企业文化很快为民生公司赢得了巨大的经济利润。
这还不是最主要的。1949年9月2日，重庆陕西街余家巷一家民房发生大火，当天火势极猛，造成当地及附近码头与两江沿岸建筑物均付之一炬，并殃及船舶。当时，国民党有三艘满载炸药的运输船泊于江边，眼看炸药即将引爆，数万难民将命毙一瞬。民生公司船务处襄理谢萨生当即吩咐，动用公司小火轮将运输船拖走，同时指挥职工抢救公物。最终，他们拖走了两艘船，转移了2000多名受困群众，而在第三次返回时，命丧火海，员工和襄理46人无一生还。原本他们完全有生的希望，但是为了群众安全，他们从容赴死，这就是民生精神，一种将人对社会的贡献作为最高价值的大我精神。
涤除玄鉴：以人为本
老子认为，心灵如一面明镜，可以洞察万物、知晓世事。但是，如果心智活动向外驰求，就会使思虑纷杂、精神散乱，如镜子蒙上灰尘。只有“涤除玄鉴”(《老子?十章》)，去除一切私心杂念和定势，通过直觉的体验和“顿悟”，才能把握无形之“道”。老子要涤除的是三种东西：一是成见，二是伪诈，三是智巧。借用日常生活的概念，他希望我们通过玄鉴(照镜子)来反观自我。
在很多管理决策情境中，由于决策任务的复杂性、信息的不完全性和决策主体认知的局限性等原因，决策主体只能在有限理性条件下进行决策，此时，决策者不得不依据以往的经验和感觉做出直觉判断，而实现科学决策的关键就是用人得当。
一般的管理思想是用人之长。正如清代诗人顾嗣协的一首诗：
“骏马能力险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长就其短，智高难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求!”
而老子却主张用人无长短，关键在于会用。老子把“圣人”的能力归结为“五善”：
“善行，无辙迹；善言，无瑕谪；善数，不用筹策；善闭，无关健而不可开；善结，无绳约而不可解。”(《老子?二十七章》)也就是说，善于行走的，不留痕迹；善于言谈的，没有错话；善于计算的，不用筹策；善于关闭的，不用栓销却使人不能打开；善于捆缚的，不用绳索却使人不能解除。因此，有“道”的“圣人”总是善于做到人尽其才，圣人总是善于做到物尽其用。
清朝有位军事家叫杨时斋，就很善于用人之“短”。杨将军认为：“军营中无人不可用：既如聋者，宜给左右使唤；哑者，令其传递密信；跛者，令其守放炮坐；瞽者，让其伏地远听。”杨时斋认为，聋者因耳塞少听可免泄军情且长眼色；哑者守口如瓶可免画蛇添足；跛者艰于行走而能负隅顽抗；瞽者眼瞎而耳聪。的确，杨时斋明白“长兮短之所倚，短兮长之所伏”这个道理，使得人人派上了用场。所以，管理的关键是要看用人之人能不能把每个人都放在恰当的位置。
以人为本的企业管理要以做好人的工作为出发点去塑造企业表层文化，就是说，要充分发挥企业职工的作用，在“共”字上下工夫：共识，确立全体员工认同；共建，领导员工齐心协力共同建设；共享，效益共有；共约，全体员工行为受制于企业共同价值观。
重德
“德”是《老子》中一个重要命题。“德”的渊源是“道”，“道”作用于社会，政治、人生的就是“德”。“道”和“导”是通假字，是引导，是规律。“德”通“得”，是“道”自然而然的行为模式。
治理企业不外乎两个方面的内容：治事与治人。所谓治事，治理企业的生产与经营；所谓治 人，处理好企业内外各种人际关系。治事，围绕企业生产经营活动，通过计划、组织、指挥、协调、控制各方面的工作，按照刚性的制度要求严格执行。治人，则包含错综复杂的人际关系：领导人与被领导人间、员工之间、企业与其他企业间等，要顺乎自然、待人以诚，不折腾。因为，“事”总是由人去做，“事”中有“人”，治事问题说到底是治人的问题。
为此，企业领导在管理企业时，务必要注意自己的言行，清静致虚，谦诚处下，公生明，廉生威，企业共心，众人共志，把企业办得生机勃勃。
阴阳鱼与二线管理模式
我们经常看到黑白相间的阴阳鱼太极图。对企业而言，相生、相克、相成、相和、相形、相盈的辩证关系，管理者要了然于心，也正是事物之间的相反相成和对立转化使得任何一种管理行为都不可能完美。比如在制定人力资源规划时，规划虽能明确方向，但遮蔽了潜在的风险；规划强调了集体的行动，但行动的过度集体化将导致“群体思维”；规划提供了一致性与有序性，而非一致性却是创造力的源泉。管理者必须明白虽然他们能够化解某些矛盾，但不可能完全消除、解决或回避这些矛盾。
斯科特?菲茨杰拉德曾说：“对一流头脑的检验是看它在同时装载两种对立的思想时运转的能力。”要想巧妙平衡管理中面临的两难处境，这就涉及对模糊的、无形的、有弹性的管理手段的深刻体悟和灵活运用，以及同明确的、有形的、制度化的管理方式的配合互补，最终在矛盾中寻求平衡，达到整体和谐。
所谓“二线式管理”，即管理要从阴和阳两条线人手。根据看问题的角度不同，可以有不同的内容。从管理的形式分，阴代表“无”，阳代表“有”；从管理的手段分，阴指“柔”，阳指“刚”；从管理的制度看，阴代表“情”，阳代表“法”；从管理的状态看，阴指管理中的“势”，阳指管理中的“态”；从管理的对象看，阴指对人的心理、思想的把握，阳指对人的行为、工作的管理；从管理主体看，阴指管理主体对自身的管理，阳指管理主体对他人的管理；从管理关系看，阴指心理契约关系，阳指劳动契约关系。总之，阴是看不见、说不清、可意会、可体悟、深入人心的由内而外的管理，而阳是具体的、明确的、可成文的、可规定的、易掌握的由外向内的管理。
老子说“万物负阴而抱阳，冲气以为和”，就是说万物都有阴阳二气，这阴阳二气相激相荡而产生和气，以调和养育万物。运用到管理上，阴线是通过内在牵引力，对员工潜移默化，使其自觉行为；阳线是通过外在约束力，使员工的行为步入正轨。通过双线合璧引导员工发挥主观能动性，融入企业文化，不断调整自己的利益观，使得个人目标同企业目标相一致，达到人与人之间和谐相处、部门之间相辅相成、人与岗位匹配谐调，从而推动企业健康、稳定、可持续发展。
“始制有名”与组织建设
《老子?三十二章》中说：“始制有名，名亦既有，夫亦将知止，知止可以不殆。”
这话是说，王侯治理天下，就要建立管理组织、管理制度。管理组织、管理制度有了，管理的名分也就定了。名分既然定了，分工也一目了然，各方面工作就应当有所约束，只有这样，管理才没有危险。
“始制有名”的组织设计
在设计组织机构，考虑管理层次和管理幅度时要考虑到“始制有名”。所谓管理层次，是指在实施管理时，企业建立的管理层面数。所谓管理幅度，就是指领导者管理下属员工的具体人数。在员工总数不变的情况下，管理层次少，管理幅度就大；反之亦然。影响管理层次和幅度的因素很多，如人员的素质，企业生产经营的外部环境、内部条件状况。如果领导者素质高、能力强，管理幅度可大些。但也不尽然，因为领导者素质高、能力强，就敢于、善于实行分权管理。
当然，组织机构的设置不能叠床架屋，设置过多的职能部门，如各种委员会、办公室等，会导致彼此力量抵消，扼杀人们的创造精神，甚至会出现“帕金森效应”：表面上这些部门“恪尽职守”、“勤恳敬业”，实际却常常是无事找事、无事造事，造麻烦事，造复杂事，造纠纷事。
“始制知止”的组织关系
在处理直线管理、参谋管理关系时要做到“始制知止”。直线管理，是说领导者直接对下属进行管理，集主要权力于己方。而参谋管理，则是在不破坏统一指挥、横向协调的前提下，领导者强化参谋部门的作用，让参谋部门直接处理一些事情。这时就要求企业领导根据直线管理与参谋管理的需要，正确地进行权力的有无分割。
此外，在处理正式组织与非正式组织关系问题上，领导者也要做到“始制知止”。企业组织生产经营活动，自然要依靠正式的组织机构去做好工作，以此做到领导上下政通，管理左右协调。但是，在企业中客观上还存在一种非正式组织。这种非正式的集合，常常是因为或志趣相同，或感情相投等原因自发形成的。它们对企业活动或起积极作用，或有负面影响。关键在于领导者要正确对待这些非正式组织：首先，承认它的存在有其合理性、有益性的一面；其次，促使非正式组织的活动纳入到正确的轨道上来；再次，要与他们真诚相处，对他们要“致虚”些、“处下”些、“恬淡”些、“无为”些。
“善用人者，为之下”
“善用人者，为之下”，说的是用人的原则问题，说的是领导应持的修养品德问题。关于用人，在《老子》一书中还讲了不少其他精辟的话，把它串联在一起，值得注意的有如下五点：
第一，关于“知人”。
用人先要知人，知人才能用人。《老子?三十三章》有句名言：
“知人者智，自知者明。”能知人的叫智，能知己的才算聪明。知人重要，但只有在“自知者明”的基础上，才能去实现其“知人者智”。知人要做到“自知不自见，自爱不自贵”(《老子?七十二章》)。有自知之明，但无固执之弊；有自爱之心，但无居傲之贵。老子提倡“知不知，尚矣”(《老子?七十一章》)，要永远知道自己的不足，还有不知道的东西。“不知知，病也”(《老子?七十一章》)，不知却自以为知是病态，要把自己放置在“为之下”的位置。
第二，用人的标准是“道”。
《老子?二章》中说：“处‘无为’之事，行‘不言’之教。”这是老子的人才观。人有“无为”的品德，纵然你不作宣传，也会收到教人育人的效果。据此思想，老子认为，领导人因为得“道”的程度高低不同，所以老百姓对领导人的态度也是不一样的：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”(《老子?十七章》)最好的管理，员工根本意识不到管理者的存在；其次的管理，下属亲近管理者、赞扬管理者；再次一等的，职工害怕管理者；更次一等的，下属轻侮管理者。 第三，善于发现对方的长处。
《老子?二十七章》说：“圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。”“善救人”、“善救物”是说，好的领导人用人要善于发现对方的长处、优点，这样世上就没有遭遗弃的废人；用物亦如此。老子这个思想十分可贵。首先，它昭示了金无赤金、人无完人的道理，用人不能求全责备，要用其所长、抑其所短，使长处得到充分发挥；其次，它昭示人们，世上没有不可用的人，但却有不会用人的人；最后，它昭示人们，领导者要尊重人、信任人、帮助人、教育人，发掘人的闪光点，使用其闪光点，发扬其闪光点，做到“善救人”。
“善救人”的思想完全可被现代企业管理所借鉴。美国管理学者德鲁克曾说过，用人的诀窍，不在于减少人的短处，而是如何发掘其长处。此说颇似老子的“善救人”的思想，现实的企业管理中，常能见到这样的事例：领导人不能善用下属和职工，只见其缺点，不见其优点，对其缺点又看得过重，从而导致这些员工产生破罐破摔的心理。这实在是一种不会“善救人”的悲剧。
第四，关于“善结”。
“善结”，善于团结，这是借用《老子?二十七章》中的一句话引发出来的一种联想。老子原话说：
“善结无绳约而不可解。”意思是讲善于捆缚的人，虽不用绳索捆绑，但其被捆绑的物体坚牢程度，却比用绳索捆缚的要结实得多。用人应该有这种“善结”思想，捆绑成不了朋友，谦下相处才能成为真正的朋友。那怕对你有前隙的人也要谦下，像老子讲的那样“报怨以德”(《老子?六十三章》)。在使用他们时做到“方而不割，廉而不刿，直而不肆，光而不耀”(《老子?五十八章》)。是方正的，却不割人；是锐利的，却不伤人；是直率的，但不妄肆；是闪光的，但不耀目。本着“生而不有，为而不恃，长而不宰”(《老子?五十一章》)的修养，谦下地做好工作，把群众的积极性调动起来、融合起来。
第五，关于“不言教”。
用人要育人。育人，老子主张“不言教”。他说“处‘无为’之事，行‘不言’之教”(《老子?二章》)，他还说：“万物作而不始，生而不有，为而不恃，功成而不居。夫唯不居，是以不去。”(《老子?二章》)上述两句引文，前者提出了“不言教”的命题，后者讲了“不言教”的实施与意义。老子用借喻的言辞方式，来讲明如何做到“不言教”。他认为，生养了万物而不据为己有，推动了万物而不自恃有功，长养了万物而不自以为主宰，领导人用这样的品德对待人与事，所以他的功德业绩将永远辉映人间，达到“不言教”的效果。
行“不言教”，绝不能理解为不施任何形式的其他的“教”。身教固然重要，通过宣传以传“道”(“言教”)也是十分重要的，问题不在于要不要“言教”，而在于“言教”的内容及如何“言教”。搞企业管理，企业领导人既要施“不言教”，还要施“言教”，做到身教言传的结合。
尚柔
当前，社会形势复杂，就市场经济而言，竞争十分激烈，有法的问题，有道德问题。假如只用“硬”的管理方法管，很难全部奏效，在解决复杂多变的矛盾中，必须有“软”的方法。《老子》的柔性思考问题的方法，独到的软性诉求，为我们学会权变管理提供了思想的启迪。
“柔弱胜刚强”与“全胜”
老子的老师叫常枞。常枞是个老头，牙齿都掉没了，老子问他什么是柔弱胜刚强。常枞什么话都没说，而是张了张嘴，伸了伸舌头，老子告退。许多人不理解。老子解释说，他已经教给了我很深奥的道理。牙齿是人体最坚硬的部分，而舌头则是人体最柔软的部分，他的牙齿没了，但舌头还在，这不就是柔弱胜刚强吗?常枞其实是在说舌肉长存、齿坚易折。柔韧才是人的生存态度。
柔能克刚，可以说是自然界的一条法理。老子由水的现象推而广之，认为柔弱、谦下这类品质，表面看好像处于被动和劣势，实际上却占主动、处于优势。因此，做领导也应当像水一样，保持谦下、柔弱，承担一切屈辱和灾难，好像地位最低下：实际上却可以牢固地保持优势地位。要做到柔弱胜刚强，需注意七点：
“预”
凡事预则立，不预则废。要“计”在先，“谋”在先。谋要谋在长远利益上、全局利益上。没有远虑，必有近忧。不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。
“慎”
即要谨慎，要多分析，要多得致胜因素。谋胜利时如何行动?谋挫折时如何行动?谋失败时如何行动?谨慎决策。
“变”
事物是环境变化的函数，随环境变而变，使自己在变化的环境中争取主动，不被环境牵着鼻子走，而是驾驭着环境任我走。以水喻兵，以水喻商，水无常势，兵无常形，商无常情。水因地而致流，兵因敌而致胜，商亦然。
“反”
“反者‘道’之动”，道的运动规律就是反，有两层含义：一是返，揭示事物发展的趋势和道路。二是对立统一，看事物要看到事物的反面去、背向去，把自己视作“弱”者，即使自己处于较强的位置上。
“胜”
有两种“胜”：成功的“胜”、效益的“胜”。竞争获胜利，竞争获效益，成功与效益结合，并把效益作为竞争以利制权的砝码与出发点。
“谦”
竞争是要讲胜利的，但为人要讲“谦”字，谦诚地对待顾客，谦逊地对待竞争对手，谦和地对待合作者。
“全”
按老子的说法，委曲反而能保全，弯曲反而能伸直，低洼反而能充盈，破旧反而能生新，少取反而能多得，贪多反而会迷惑。在竞争中要做到不付出任何资源、任何代价而取得完全胜利是不太可能的，因此，应该有这样的指导思想。竞争中以“全胜”为目标，通过谋划尽量减轻竞争损失。
将欲取之。必固与之
“水至清则无鱼，人至察则无徒”，管理者也要学会装糊涂。对一些小利益，能让则让，能给则给。要做到“大事讲原则，小事讲风格”。
谋划“予之”
取与予在管理上就是投入与产出，二者的比率就是经济效益。管理首先要学会在“予之”上善加谋划。劳动力的投入，劳动资料的投入，此外还有资金、技术、信息资源、管理资源、时间资源等投入。这些投入，进入生产经营活动后，都将演化成为成本，在保证实现一定的生产经营目标条件下，谋划这些资源的投入要尽量合理配置，尽量节约，尽量有效，使一分投入产生一分效果，少花钱多办事。
谋划“取之”
在谋划“取之”时，应注意商品生产务求生产社会需要的、适销对路的、物美价廉的。价值上产出务求大于投入的量。
谋划取与予的转换
予之转化为取之，是通过转换过程实现的。这个转换主要是借助工艺力量实现的。工艺就是通过各种方式，使这些投入从旧的物质形态转换成新的物质形态，少量的投入转换成增量的产 出。欲取先予的现代企业的例子比比皆是，比如，二十世纪八十年代初，可口可乐公司在打进中国市场的时候，首先是免费给北京市送了一个几百万的易拉罐生产线，北京市很高兴这天上掉的馅饼。结果，易拉罐生产出来了，自然要装可乐，可乐进来后便迅速占领了市场，其盈利远不止几百万。
守变
管理的对象是人，管理思维的对象是人的大脑意识和心灵活动，它所表现出来的主要是思想感情、人的性格、人的思维以及潜意识等一些抽象的、难以捉摸的东西。人的大脑有概念思维和体验把握两种工作方式，在现实中，人的理智和情感究竟向着哪一极发展，决定于当时的环境和条件。在处理人的问题中，必须立足于多种选择，而不是把问题推向极端。要弄清楚这些东西，人们只能依据自己大脑中的许多模糊体验，而不能像对客观存在的某些实物那样给予精确的概括和测量。也就是说，要记住一些根本的法则，才能“以不变应万变”。
“独立不改”与变易管理
在《老子》第十六章、第五十五章都使用了相同的一句话：“知常日明。”老子所说的“常”是什么呢?十六章中这么说：“夫物芸芸，各复归其根……知常日明，不知常，妄作凶。”意思是万物虽然变化纷纷芸芸，但它们却各自回归到它们的根系上。懂得这个常理，叫作明，不懂得这个常理却又要妄自动作，就会遭遇厄运。老子要我们“知常”，懂得事物变化的道理，掌握变化的规律。
《伊索寓言》中有一则故事说，伊索的主人一次酒醉后狂言，声称可以喝干大海的水，并以个人全部财产作赌注与人打赌。酒醒后，他自知失言后悔不已，于是，伊索为主人献上一则解危之策，要他主人到海边去，对看热闹的人和与之打赌的人说：“我再说一遍，我能喝干大海的水，可如今千万条江河上的水汇集到大海中来了，谁只要能把河水、海水分开，我就把大海的水喝个干净。”终于使主人摆脱了困境，保住了财产。这个故事表明，在管理中不可避免会犯错误，但只要找准了问题的症结，我也可以逼迫对方犯错误，仍旧维持自己的优势。
这就像龟兔赛跑，乌龟如同一个劣势企业，但它明白“强者也有犯困的时候”，等兔子麻痹大意，自己奋起直追，终获胜利。如果兔子一直跑下去，将自己的潜在优势转化成了现实优势，那乌龟就没戏了。但是乌龟可以有另一个制胜的途径，那就是选择比赛的另一条线路，而这条路是兔子的弱项，譬如水路。但是，在现实中，规则往往是对强势企业和劣势企业一视同仁的，有陆路也有水路，崎岖坎坷。那最好的办法就是，这两种企业都能明白自身的短长，优势互补，陆路兔子驮着乌龟跑，水路乌龟驮着兔子游，实现双赢。双方根据所处环境选择管理策略，这就是变易管理。
但是，管理也不能无休无止、无时无刻地变。老子说：“多言数穷，不如守中。”(《老子?五章》)意思是议论太多反而办不好事情，不如采取平静的态度。老子的话是有道理的，无休止地变反而会乱了管理方寸，搅乱管理秩序。管理中要注意“静”与“稳定”。其实，这种“静”、“稳定”也是一种变。变中取静，静中含变，变化中不忘稳定，稳定中包容着权变考虑。总的来说，该变则变，该静则静。
“重为轻根”与比较管理
《老子?二十六章》中说：“重为轻根，静为躁君……轻则失根，躁则失君。”大意是说，厚实慎重牵制着轻浮的根底，镇静若定防范着躁动的发生。轻浮了就失去根的力量，烦躁了就失去成功的主心骨。这里，古代管理与现代管理无所谓对错，可以在比较中相互促进。
以如何调动职工积极性为例，激励员工有多种方法，如领导垂范激励、思想教育激励、信赏信罚激励、功而飨之激励等等。归纳起来大致有两种：精神激励与物质激励。
精神激励与物质激励是一对矛盾，如同老子所说的“重轻”、“静躁”那样状态的矛盾。有人认为精神激励重要，因为人是有感情的，是有精神欲求的，希望得到信任、荣誉、归属的满足；有人却认为物质激励较精神激励更为重要，认为物质是人类赖以生存的凭借，要是在物质方面、经济方面不能给员工以满足，员工的智慧、才能、创造力是无论如何也升腾不起来的。
其实，这两种激励是一对对立统一的矛盾。若按老子的比较观分析，可以认为，两者都是重要的。人不能没有精神世界的追求与满足，不然与一般动物何异。人也不能没有躯体生存需求的满足，不然人不能活在世上。假如硬要分出其伯仲关系来，那么，需求论者就会把生存物质需求的满足放首要位置上；强调人最可贵的是气质者，则会把精神因素看重于物质满足之上。就企业而言，可根据不同情况，在一定时期，有侧重地关照某一方面激励是可以的。比如，一个时期对职工物质激励与满足疏忽了，那么对此就要多注意一点；反之，在过多注重物质满足的情况下，就要多讲一点精神因素，多做一点精神方面的工作。
“祸福倚伏”与逆反管理
大家都知道“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”这句话，但这句话后面老子就紧跟着说了一句――“孰知其极”。这个“极”可以理解为界限。能把握好一个“度”，在现实管理中极为不易。懂得“祸福倚伏”，在管理时，就应考虑到它对立面存在的价值，居安思危，作逆反管理。
以理性管理与非理性管理为例，所谓“理性管理”，主要是指一种强调管好物质生产活动的管理，用的是泰罗管理时代那一套科学管理理论，其管理目标是管好物，提倡生产效率，追求生产低成本，采取的措施是实行定额管理、标准化作业等，强化技术因素，强调工人操作管理。所谓“非理性管理”，是强调管好人，管好人的价值观，管好人的动机和行为，注重搞好企业文化建设，注重搞好人际关系，用心理学、社会学等理论，通过管好人把整个企业管理工作搞好。
应该承认，过分强调理性管理起码有四大弊病：
一、忽视了生产中人的心理因素，一味讲效率，不屑去考虑人的思想、个性品格、价值追求等问题，扼杀了员工的创造性；
二、忽视了人是社会的人，把人仅仅看作是经济人，最终必然导致员工的心理反抗；
三、过分地注重于技术因素，管理不仅有科学问题，还有艺术问题，它把管理的路子引向狭窄中去；
四、着眼于个体管理、封闭式管理，不适应市场竞争与社会发展的需要。
当然，现实生活中非理性管理固然重要，但认识其不足，借理性管理的合理部分作补充，就能起到“损之而益”的效果；理性管理确实有缺点，但也不是说它一无可取，生产经营活动还是需要科学、制度、秩序、效率的，借用其合理成分为现实管理服务，也能起到“益之”的作用，也是不可或缺的。
此外，利用“祸福倚伏”的事物规律，我们还可以自造矛 盾、自设困难，以救灾式管理来强化“福”的分量，弱化“祸”的程度。比如，在顺境时自己给自己出难题、加压力，以提高自己的抗“祸”能力；在困境情况下，也适当给自己施加压力，不妨适当地来一点雪上加霜，自己给自己“饥饿”感，迫使自己寻觅解饿良策，使自己在“祸”中增强制胜因素，使“祸”变为“福”。这样以提高必胜的决心与勇气去获取“福”的果实。
包容
美籍华人张绪通在《道学的管理要旨》一书中，把老子及道家管理思想的本质概括为“水式管理”。他说：“道学的管理，最简捷的说法是‘水式的管理’，也就是把水的特性化为智慧，用在管理方面。”他认为，“水式管理”概括起来就是：“能忍人之所不能忍的气，能受人所不能受的苦，能做人所不能做的事，能成人所不能成的功。”
“上善若水”与领导影响力
把领导视为一种影响力，是现代领导科学一个很重要的思想。它回答或补充了职权论、服务论所没有回答，或没有全回答的关于领导概念应有的内容，比如，如何实现领导的问题。
职权论把职权问题看得过重。用手中的职与权去实施领导，尽管也能产生作用，但那是强制之力、威慑之力。这种不依靠调动下属内心世界感情的领导行为，会引起下属的不满或反感，产生负效果。这种领导方式，有人称之为硬领导或硬权力，但这不是好的领导方式。强调用自己的品德、素养、才华、专业水平、信任，依靠群众，使下属和群众折服、信服、顺服来实施领导，是谓软领导、软权力。从实施效果上看，硬领导、硬权力不如软领导、软权力好。
权力乃是一把宝刀，但最好不要轻易拔刀出鞘。也就是说，管理者拥有权力，但不一定拥有权威。因为，权威是从首脑、管理者自身内部自然产生的，是从一个人内在的实力和人格中自然渗透出来的。
《老子?六十六章》讲：“江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。”意思是要使自己如江海那样，所有河流流向那里，成为百川之王，自己必须把自己放置在河流的下游。企业领导者要凭自己的品德影响力实施领导，他必须有一个“善下”的修养。在老子看来，领导者要实施领导，必须说到做到，对人民谦下，为人民表率。在利益取得上，放在群众后面。只有这样，领导者虽居领导上位，而人民不会感到负担，虽站在领导前位，而人民不会感到害怕，所以天下人拥戴他而不是厌烦他。
“少私寡欲”与领导诚信
从管理学角度讲，鄙薄名利，老子认为也是很重要的。在他看来，不能希罕难得的财富，不然老百姓会成为盗贼；不要正视那些足以引起私欲的东西，不然人们的心思就会骚乱。固然，人生为了生存不能没有物欲，但是如果过分迷恋，超出人的生存负荷、道德负荷，必然导致“甚爱必大费，多藏必厚亡”。老子“重身轻名”、“重身轻货”的观点，细究之，其意义不仅仅停留在身躯与名货的比较价值上，还有更深一层的意义，就是为身躯活着，还是为灵魂活着的问题。老子主张人要为“利万物”活着，而不是为铜臭名利活着。
同时，老子主张“信者，吾信之；不信者，吾亦信之；德信”。诚实的人，我以诚实对待他；不诚实的人，我也以诚实对待他，于是整个时代的品德就归于诚实了。老子的这句话点出了诚信的重要性。
明清500年间晋商之所以能够富甲一方，成为清廷的“财政部”，除了顶身股(职业经理人)制度以外，也就是一个“诚”字。晋商可以对任何一个和他做生意的人说，我是关公的后代，天地良心，绝不蒙人。
良好的企业形象也可无声地告诉人们：企业是负责任的、信得过的。有了诚信，员工就会为企业奉献聪明才智，与企业同呼吸、共命运；有了诚信，顾客就愿意购买企业的产品，与企业结成利益共同体，甚至在企业出现危机时帮企业渡过难关；有了诚信，就会提高企业在公众中的知名度，增加企业的无形资产，赢得员工、顾客和公众的有效支持，企业就会远离各种危机，不断地健康发展。
唐代诗人薛能在《新柳》一诗中写道：“柔性定胜刚性立，一枝还引万枝生。”只要我们不断发掘，老子的柔性管理思想一定会像二月春风，剪出杨柳千万枝，造就一个千树万树绿丝绦的管理学春天。