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[过程再造在物资供应部门的运用] 物资供应部门工作总结

时间:2019-02-03 来源:东星资源网 本文已影响 手机版

  摘要:随着企业规模的扩大和信息化技术的应用,现有的物资采购模式严重阻碍着物资供应的管理和发展。虽然物资部门正在努力成为强大的职能部门,以支持物资供应的系统管理和持续稳定地发展。但过长的物资供应流程及各职能部门之间的相互独立控制严重影响到物资供应的合理采购,为此在物资供应部门中开展过程再造,使传统采购能逐步向合理采购转变。
  关键词:传统采购 合理采购 过程再造
  
   一、现状和问题
  在现有的物资采购过程中一个公司的所有支持部门仅仅是起到了辅助作用,对业务没有重要贡献。但他们被公司其它部门认为是必须存在的,其存在的目的是为了处理实际决策制定者实现目标过程中的细节问题。如用人规划、数据的收集、整理、分析及确定最经济的运输路径等。在这一过程中为所有的采购职能设定的模式都是被动的。采购人员等着从公司其它部门接到需求,然后根据规定的流程完成询比价工作,形成合同,完成结算任务。并将最后的结果返回给最初的提出要求者。公司各职能部门分工明确但相互之间隔厚厚的城墙。当然在公司内部也并不看重完成任务的时间,人们可以花很长的时间把一项工作传递给另一个部门,然后等待它的完成;而另一个部门接到该项工作后,如果发现有些错误,甚至将其反馈回去,再重新来一遍。因此要完成一个业务的流程我公司上报集团公司的数据为24个环节,而实际上远不止这些,最多的环节可以达到35个环节,且审批时间很长(而在台塑审批环节是个位数的)。虽然在商业市场中存在竞争压力,但不很复杂。大多数的业务市场是稳定、合理、有规律、能预测和发展稳健的。为此许多年来,这一被动的支持职能模式一直运转有效,采购职能也同样适用。但在这种模式下,市场发展缓慢,产品的运转周期很长。各职能部门的人员主动性不高。如由于采购和计划的分工不同,采购员不愿多事及为避免后续审计工作的麻烦,不愿参与到物资的前期工作中,同理计划员由于工作的繁琐也不愿意过多的关注采购工作,因此物资的信息反馈不畅。
  
   二、解决方案
  通过过程再造形成以框架协议采购为主的合理采购模式。
  如今公司所处的环境发生了很大的变化,公司对所有的支持部门都提出了要求。公司要求每个员工都时刻关注市场,缩短产品的运转周期。为此也意味着公司各部门必须联合起来,必须积极迅速开展合作,而且必须进行创造性的合作,要求每一个职能部门都以企业伙伴的方式开展工作,在高标准完成本部门工作的前提下,能充分理解如何与公司其它各个部门相互作用,积极地开展与组织中其他部门的合作,从而尽可能地创造最好的产品和服务。即达到合理采购:选择合适的产品,以合适的价格,在合适的时间,按合适的质量并通过合适的供应商获得。为此对物资供应的过程再造提供了良好的机遇。
  (一)什么是过程再造
  Michael Hammer(迈克.哈默)曾说过“过程再造的第一步就是要彻底击垮旧有体系。”过程再造意味着重新开始,而不是对现存的东西修修补补,而对基础结构却毫不触动。这是对人们的行为、特定语言、工作环境尤其是与供应商的关系应进行彻底的变革。完成这一过程要求有绝对高度的热情和责任心。不能采取散漫随意的方式或者是成为一项随着时间淡忘后束之高阁的又一项管理方案。采购过程再造包括对公司范围的采购实践进行重新思考和设计。这需要在思想中没有任何条条框框的限制,需要打破传统的等级制度,并且所有的努力都集中在供应链上。目的是使供应链的各个要素都得到质的飞跃,包括质量、成本、周转期、库存水平、提前期、交易和权益总成本等。
  (二)过程再造的目的是形成合理采购,为此企业与供应商之间建立战略联盟和伙伴关系尤为重要
  一种长期的互惠的商务关系,包括独特的关系特点:签订有一个协议,详细规定了运营供需双方的需求和条件,促进双方部门间组织间成功的交互作用的机构,确定衡量交易成功的明确数据及相互义务等。
  (三)过程再造的阻力
  过程再造后的采购与传统采购之间最大的差别这对供应商关系的处理上。(见表一)与少数供应商建立长期密切的关系与我们传统观点和传统供应实践行为产生了严重的冲突,为此要实现这种重大进步存在着巨大的障碍。
  表一:传统采购与先进采购的区别
  
  首先是高层管理对采购角色的理解。高层管理者往往充许其他部门对采购部门提出各种要求,而采购部门则只是一个盲目的、附属的服务部门,需要满足其他部门无法增加价值的主观要求。采购活动是被动的。也即是公司其他部门制定的各种等级制度和组织结构阻碍了采购活动的自由发挥。
  其次是采购部门依然坚守着传统方式,认为通过一个严格的竞标过程来选择供应商是完善的采购机制所必须的;而大多数非采购人员都认为竞标过程保护了公司的利益。事实恰恰相反,具体业务人员很快发现,竞标过程充满了危险和不诚实――价格是第一,能便宜就好,质量是第二因素。采购部门过多地注重交易,总是化大量的繁琐的过程去采购一件产品,无论这件产品是多么的小,多么的廉价。这些要求加重了工作负担,各种规章制度妨碍了与供应商建立真正的合作关系。
  第三也是过程再造中遇到的最大阻力,很多人面对变革时产生了巨大的内心恐惧。业务人员往往担心失去工作,这种严重的工作安全问题经常创造出一种难以克服的恐惧氛围,使得采购人员为了这一份稳定的工作不惜提出对自己工作看上去更加合理、规范的各种限制性规章制度,增加了采购流程却对采购工作没有产生一丝的效益。
  
   三、过程再造的实施
  过程再造要以务实为中心,谨防陷入繁文缛节中。目标要定的高,不要半途而废。因此事先必须要估计到会遇到强大的阻力,并要制定相应的战略以应对这种阻力。如:如何持续连贯地执行任务,如何投入资源和时间来对特定员工进行再培训,如何改变文化标准,如何改变传统观念,如何改变工作领域和惯例,如何在适当的时候应用新技术等等。
  首先过程再造要得到高层领导的认可。过程再造是一个打破旧有体系的一个过程,如果没有高层的理解和支持,这一活动是无法正常运转的。而且这也不是一个短期的形为。而是一个持续地、不断改进的活动,如果没有高层的支持,过程再造将只是一个方案,没过多久便会束之高阁。由于过程再造是与供应商形成战略联盟和伙伴关系,为此高层管理人员要理解这么一个概念:供应商能够促成或者破坏任何业务或业务计划。供应商在实现高质量方面的作用很重要。只有高层领导认可过程再造的最终目标,才会全力支持这一活动并付出极大的耐心。
  其次过程再造要做详细的评估准备工作。1.是对资源的评估。如产品、人力资源、供应商资源、控制质量的资源等,这不是靠业余时间就能完成的过程,除非个人和团队全身心的投入到这个过程之中,否则注定要失败。为此要挑选那些有较多过剩资源的过程是非常明智和困难的。2.是对困难的评估。变革将遇到强烈的阻力,如文化标准的不同、与传统观念的碰撞及工作惯例的变化等等。克服阻力的唯一方法是确保在变革中进行良好的沟通。再造小组要做好被攻击的准备,同时要注意变化规则。3.是对第一步计划成功的评估。明智地选择第一个项目和再造任务是非常重要的,该项目的初步胜利对将来的成功非常关键。
  第三过程再造在与供应商建立关系中必须有灵活性。运用二八原则重点与那些为你带来独特竞争优势的供应商建立战略伙伴关系。对那些原材料价值较低或种类繁杂所对应的供应商则可以严格保持在商务的范围之内。
  
   四、过程再造的实施案例分析
  (一)乙烯项目中使用的框架协议
  乙烯项目框架协议有钢材、电缆、阀门等涵盖了材料、设备、配件三个业务部门的通用物资。公司领导对框架的形成高度重视。首先对供应商的选择,投入了大量的人力和物力;范围之广和数量之多也是历年来所少有的。框架协议的形成都是通过招投标的形式完成的。为此专门成立了专家组评审团。通过技术评标和价格评标的双重方式产生出得分最高的最优供应商。而在框架协议的运用过程中,业务人员很快发现该协议并没有对业务流程带来任何的有价值的服务,反而觉得化费了这么多精力形成的协议实施起来竞然比平常的流程还复杂,为此在项目结束后不久,框架协议便在协议期限到期后自动失效了。但有两点是值得肯定的:要控制供应商的数量和要变更业务流程。如对于框架内的物资,业务人员可以不用询比价直接采购,验收合格后可以直接付款,当然具体操作流程需重新设置。这样可以极大地减轻工作压力。
  (二)集团公司成立的南京阀门采购中心也是一个过程再造的过程
  在集团公司的组织之下,各分公司的业务人员首先从各单位的现有供应商中推荐出40家阀门供应商,在此基础上对这些供应商进行考察,通过综合评分选定了常规阀门的供应商。分公司的阀门订购必须在此供应商范围内订购。此过程对业务人员带来的思想理念的变化也是很明显的,对供应商数量的减少,并将采购工作的重点放在处理供应商的协作关系上而不是交易上有了很深的理解。同时也对现有的工作流程和管理思路有了新的认识。但成立阀门采购中心只是过程再造中的一个方面,要持续稳定开展过程再造还必须进行大范围的业务流程的改造。如主机和配件统一采购的业务流程改造,这样主机配件的名称和价格就可以在主机开始谈判的过程中进行确定,这对于主机配件的订购建立框架提供的契机,也减少了配件采购过程中价格的重新询比价。又如对计划和采购职能的流程改造,各业务人员不能只限于对业务的完成,采购人员要化费更多的精力在提高供应商管理和成本核算上。
  以上两个的案例中,可以看出我公司在采购过程再造上已取得了第一步的成功,为后续的过程再造形成打下了基础。同时也提出了要在后续工作中取得进一步的成功还要作好以下的工作:第一,要整顿供应商。如果你不减少供应商的数量,过程程再造将是不可能的。第二要简化交易和流程,不然就没有时间去改进采购。第三要对员工进行新的配套的技能培训。而要实现这些方法首先要进行创新能力的培训。只有在思想上进行了突破以,过程再造才可能完全成功。
  
   五、结束语
  过程再造既是业务流程再造的过程也是员工技能再造过程、是文化的再造过程也是采购人员思想转变的过程。物资供应通过过程再造使传统采购向合理采购转变是一个打破旧有的框架和模式的过程,是一个持续的、不断改进的过程,只有上下合力,不断摸索才能达到目标。
  
  参考文献:
  [1]机械工业出版社出版的《采购与供应管理》由约瑟夫?L?卡维纳托和拉尔夫?G?考夫曼著(第六版)
  

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