中国小家电企业近年来一直采用代理制，代理制模式以其投入小、收效快的特点，成为众多小家电厂家普遍采用的营销模式，但是其弊病也接连显现：管理松散、各行其是、窜货满天飞、市场开发率低下……厂家想扭转被动局面，却因为市场资源和零售终端全部被当地代理商把控，投鼠忌器，回天乏术。与此同时，代理商也有满腹怨言：厂家对市场的投入和支持那么少，我们辛辛苦苦打下了市场，厂家却又来管天管地，甚至想取而代之，天下哪有这么便宜的事？
如何提升产品销量，是企业的永恒话题，对家电厂家来说，更是营销工作中的重中之重。以市场直营为营销模式的厂家，由于在市场投入、营销策略统
、市场执行、渠道管理上带有更大的可控性，其销售目标的实现相对于以代理制为营销模式的企业来说更为“容易”。
以区域代理制为主的营销模式，在市场的投入、渠道管理、执行上要更多地依赖经销商来完成，企业和经销商互为独立法人，双方并不存在真正意义上“隶属”关系。企业自身不具备对市场的控制权，代理市场的管理办法不同于直营市场，其销量的提升和目标实现带有更大的不确定性，工作难度更大!
市场上唯一不变的就是变，综观美的现在重回代理制，我们可以从这几个方面重视家电渠道问题：
代理制有时难于快速反映一线市场
中国家电初期为了规避风险又不错失机会，不少家电品牌成立之初，采取代理模式进入市场，因为本土代理商更熟悉当地行情，代理商也拥有较丰富的人脉资源和渠道优势。同时也是由代理商自己负担门店的租金和日常运营的开销。通过代理模式，家电品牌将风险转嫁给了代理商，即便亏损也不会对公司业绩造成太大影响，运营风险也大大降低。现在家电竞争非常激烈，实行代理制，代理商能很快和当地的市场相融合，做好售后保障服务。
但代理商会在进货价的基础上加入经营成本和利润，从而抬高了家电的销售价格，削弱了家电产品在价格上的竞争优势。而很多代理商操作时，都可以讲是“唯利是图”，结果导致很多厂家的政策、优惠都难于快速传达到市场第线。当然消费者在选购家电时不会考虑，所要选购的家电是代理销售还是直营销售，消费者考虑的是家电产品的品质、价格及售后服务，从而导致消费者看中的品牌印象就是在终端，终端形象成了消费者识别家电厂家品质的唯代表！
市场法则是无情的，当市场回报趋好时厂家便开始收回代理权。因为代理商取得品牌的代理权，开设一家门店，仅进货一项的花费往往就高达数百万元，同时，代理商还需要承担店铺租金、员工工资等日常运营开销。高昂的投入令代理商在对待开店环节谨小慎微，制约了品牌进一步的扩张。实力大的厂家开始收回代理权，进而合作模式发生转变，厂家在营销层面也变“被动销售”为主动出击。收回代理权后，厂家不用继续支付代理商的“中间费”，这部分费用“过渡为”品牌的利润回报，作为品牌扩张的资本支撑。
增速急下导致成本增幅高于收入增幅
过去3年问，国内小家电市场规模整体增长迅速，复合增长率超过10％，出现了“只愁造、不愁卖”的好日子。然而今年开年以来，受政策效益递减的影响，国内外的经济形势都出现了非常大的不确定性，发达国家就业率低迷和国内物价水平持续攀升，消费者消费信心指数持续下滑，由此带来消费需求大幅放缓。小家电的增速也由以前30％的增长率急转直下到现在国内整个家电市场增速趋向于零增长。行业的下滑导致发展空间的变小，渠道库存自然增多。经销商的库存形成，自然就拒绝进货，导致成本增幅高于收入增幅，经营毛利率自然下降。
而家电企业无论是直营专卖店，还是放给代理商做，关键点无非两个――利润最大化与成本压缩问题。厂家开直营专卖店，必然追求利润最大化。引领市场、提升品牌、规范管理等等，无不是为利润最大化服务：同时，还得考虑使用哪种方案的成本更低。厂家开直营店，从成本的角度来说，应该是比代理商模式成本更低。当然，这是建立在理论基础上进行计算，实际运行起来后，厂家发现，开直营店的实际综合成本要比代理商模式高得多。
物价走高导致运营费用过大利润走低
2011年，CPI指数一直在5％以上运营。在市场需求低迷、原材料价格高涨、劳动力价格持续提高的环境下，家电企业为了生存，肯定要增加各类运营成本，从人员到产品，从广告到促销全面突击，而企业要维系生存，首先是采取低价竞争，而低价意味着损失利润，因为分公司利润提升难是企业存在的个普遍问题。分公司下面很多直营店都因为利润上不去，最后只能关门大吉。直营店的成功，不在于店数多，而是在直营过程中摸索并建立的整套运营体系，关键要看企业的执行能力。品牌问题主要表现在标识统性、包装个性化、忠诚度、溢价能力4个方面。
如何让消费者绕过别人的专卖店直奔你的门店，是所有企业必须面对且需切实解决的问题。而通常专卖店享有优势资源，在价格等方面享有绝对的优势；厂家为了保持自身形象，在装修、形象建设、广告推广等方面都会有较大投入，而经销商则因为实力的原因在这方面有所欠缺，在形象上必然处于劣势。投入大则意味着费用高，而利润又要增速递减，市场销售业绩大幅缩水等因素影响，这些变化就意味着，小家电业正在从“产业井喷期的单打王取胜”向“行业成熟期的全能王领跑”转变。
渠道起伏变化导致职能不断调整优
厂家实力小时，只能依靠代理商来发展，但厂家实力较大时，很多厂家都开始试着直营，美的一直是市场排头兵，其渠道也在不断在优化与调整。直营一般都是由大而到小，从省级代理走向省级公司，再到零售商走向直营店，美的由成立分公司到合资公司、再到专营店，路也一直在变化着。家电厂家直营能将厂家的价格政策直接贯彻到终端，实施全国统一的定价策略，增强家电产品价格上的竞争优势。但由于全国地域差异较大，直营会增加家电厂家的成本和加长产品融入当地的时间。
渠道之水的涨落，随市场起伏，而中国区域广阔，且各区域市场差异也比较大。对于任何一个想覆盖每一个县级区域的品牌，必须在渠道环节设立省级机构，否则就难以快速的应对市场。美的在家电整体变化大环境下，更是要不断调整各级渠道部门的职能！通过渠道裁员或转变分公司和办事处的职能，缩减规模、降低费用，使之以销售出货回款等职能回归为渠道管理、协销服务职能，物流、资金流从原来的三级体系：总部――分公司办事处――专卖店，逐步调整为：总部――代理商或特约经销商的二级体系。并在渠道上面也做相应调整，把原来庞杂的经销商群改为以核心代理制和特约经销商为主，按照合理的渠道管理幅度原则重新整合渠道。即个业务代表管理8～12个核心客户，办事处主要控制10～15名左右核心代理，分公司控制25～45名左右核心代理或 特约经销商，其余经销商、二批三批归入其名下，由核心代理或特约经销商执行管理职能。
直营难一“直”到底
直营专卖店由厂家直接经营，一些实力雄厚的大品牌往往喜欢采用直营的方式，直接投资在大商场经营专柜或在黄金地段开设专卖店进行零售，可国内家电企业若直营，难一“直”到底。国内家电企业在营销观念和市场运作中存在定程度的“后天不足”现象，严重影响着直营店的发展进程。其不足主要表现在圈地、利润、品牌三大核心问题上。而对于致力于发展直营店的家电企业来说，圈地难题首先表现在选址上。在一线城市的中心城区，已很难找到适合开直营店的门面，除非出高价竞争。一个新楼盘开盘，往往会吸引众多空调品牌前去踩点，致使店面租金居高不下。
由于开设直营专卖店面临的这些问题牵扯企业精力，绝大多数家电企业选择了代理和直营模式并存的模式。其实，生产企业因零售渠道费用过高，自开门店建销售渠道的企业并不少。在家电行业内，春兰空调、TCL等曾自建专卖店，但由于投入较大等原因最终以失败告终。在当前形势下，厂家在探索销售渠道，商家也在探索与生产厂家的合作关系。
代理与直营相结合是未来趋势
目前市场增长、行业地位均稳定，提升盈利成为美的小家电重回代理制的一大考量。因而2011年下半年，美的集团董事长何享健强力推进战略转型，要求各级子公司从规模导向转向利润导向。美的希望在整合与专业化之间找到最佳平衡点。而美的小家电产品多，容易产生营销重叠、冲突，但整合营销资源后，细分领域强势的产品受到局限，随着竞争加剧，会面临盈利挑战。谁掌控着品牌优势，谁就占有了经营制高点，就拥有了合作主动权。
家电厂家对“指挥权”的强烈渴望，以及对利益最大化的无限度索取，这是他们想抛弃那些曾经在前期开拓市场中立下汗马功劳的中国代理商的最重要的原因，毕竟适者生存，自己不抛弃代理商则只有被市场无情抛弃。不管美的是代理制也罢，是分公司直营也罢，无所谓谁优谁劣，关键是企业要根据自身的具体条件有针对性地去选择最科学、最有效、最适合自己的销售渠道，使自己的产品在既定的目标市场中具有决定性优势。
市场每天都有变化，在终端渠道中，尤其是分销渠道中，有时其分公司制与代理制又很难截然分开。这一点我们可以从厂家到消费者的渠道途径看出，有些厂家的渠道途径是总经销、分销商到消费者：有些厂家则是分公司、分销商到消费者。
(责编 邱麦平)