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只有职位规章制度

时间:2017-05-11 来源:东星资源网 本文已影响 手机版

篇一:公司人才梯队建设管理制度

人员培养与人才梯队建设管理办法

第一章 总则

1.0 目的

建立和完善河南楷林物业管理有限公司人员培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人员培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立公司的人员梯队,为公司可持续发展提供人力资本支持。

2.0原则

坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则。

3.0人员培养目标

公司人员培养目标始终坚持“专业技术培养和综合管理培养同步进行”的培养政策,即公司培养专业技术型人员和综合型的管理人员。专业技术型的人员主要是指在工程领域内掌握较高技术水平的人,综合型管理人员指在本部门或本项目工作领域内具备全面专业知识,有较高管理水平的人。

4.0人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系,公司各职能部门及各项目作为人员培养的基地,负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施,行政部作为公司人员培养的组织协调部门,负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

5.0 主要内容

5.1关键岗位继任者与后备干部的甄选;

5.2职业发展通道;

5.3岗位轮换;

5.4职业引导;

5.5在职培训;

5.6人员培养的考核评价;

5.7晋升与淘汰。

6.0适用范围

公司各职能部门、各项目。

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

7.0 目的

通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有潜质的后备人才,以做到人岗匹配,树立公司用人及人才晋升理念。

8.0 甄选条件

8.1知识结构、工作经验和工作业绩:知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。

8.2关键资质:高绩效人员与一般绩效人员相比,所独有的某些特质和能力,而正是这些特质导致了他们的高绩效。

(十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。)

8.21后备人员分类:管理类、工程技术类、秩序保洁类。

8.22参考12项资质定出2—3项共性指标,再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。

8.23以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。

8.3综合素质和潜质

8.31性格特征

8.32职业倾向

8.33综合能力

8.34心理测试

9.0 甄选工具

9.1基本条件通过个人材料进行分析。

9.2关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

9.3综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评表进行测评。

10.0 关键岗位继任者甄选

关键岗位继任者主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代公司某些重要的技术岗位、管理岗位和基层管理岗位的具有培养潜质的人员。关键岗位继任者由各部门或各项目根据公司制定的甄选条件进行初步提案,并由行政人事部牵头组建的评审小组进行最终评定。一般来讲,对于每一个关键岗位要选定1-3名继任人员。

11.0 后备干部甄选

后备干部主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中层岗位的后备人员。

12.0 关键岗位继任者甄选程序

各部门、项目向行政部提交关键岗位及继任者名单——行政部组织对提交的名单进行综合评定——将合格人员加入到相应的后备人才库——各部门策划关键岗位继任者的整体培养方案——行政部备案——培养方案的实施——培养效果的反馈。

13.0 后备干部甄选程序

各部门、项目向行政部提交后备干部名单——行政部组织对候选人进行综合素质测评——将合格人员加入中层后备干部人才库——行政部和各单位负责人针对候选人制订相应的培养计划——跟进和实施后备干部培养计划——培养效果的反馈。

第三章 职业发展通道

14.0 目的

通过划分各专业序列和职位等级,制定各序列的职位晋升路径,以引导人才合理流动,充分开发企业人力资源,创造一个高效率的工作环境和引人、用人、留人的工作氛围。

15.0岗位序列

15.1管理序列:新员工—基层管理人员/职能部门管理人员—中层管理人员—高层管理人员

15.2工程技术序列:新员工—基层技术人员/助理技术人员—骨干员工—主管级技术人员

15.3秩序保洁序列:新员工—骨干员工—班长—主管级

16 后备人才库

16.1对于各类后备人才采用后备人才库的方法进行管理;

16.2后备人才库的管理由行政部参照公司相关规定执行。

17.0 晋升

17.1公司主要通过推荐、任命和竞聘等形式对优秀人员进行选拔。 17.2具体晋升条件参照公司相关规定。

第四章 岗位轮换

18.0 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、中层管理人员、专业技术人员,目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

19.0 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。

20.0 轮岗条件

轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

21.0 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为管理人员(特聘人员除外)。

22.0 轮岗审批

轮岗:各部门、项目提案——行政部审核——报总经理审批。

23.0 轮岗人员管理

23.1岗位轮换人员编制仍属于派出部门,轮岗期间的考核工作由新部门考

篇二:岗位责任制

岗位责任制管理

企业要想高效率的运转,就必须有良好的制度设计作为基础。通过有效的制度约束,以减少企业在运行中的内耗,节约监督管理的成本。岗位责任制是保证企业良好运转的一项基础制度设计,它是按照现代化大生产分工协作的原则,以提高企业经济效益为目的,把企业的各项工作按照内容、性质和特点层层细分到各个岗位上,并且确定各个岗位的职责、权限、利益,形成权责利对等、岗位利益与员工利益紧密相关的管理体制。在市场经济条件下,建设和实施岗位责任制对企业日常生产经营具有重要的意义。

一、 建立健全岗位责任制的必要性

1、提高了企业生产经营活动的连续性与效率。企业各个工序、部门之间,具有非常强的连续性和比例关系,任何一个环节的差错、延误都会对生产经营过程的连续性造成重大影响。因此,必须对企业生产经营的各个环节分权分责,以加强各个环节的衔接关系,而岗位责任制保证了企业分工协作的效率,它把各个岗位、部门、人员都纳入了责任制管理体系,使各部门以及各道工序之间形成紧密的责任约束关系,把企业的生产经营过程从上到下,从投入到销售,都组织到社会化大生产的分工协作体系中去,使企业最终形成高效的专业化生产,从而提高企业各种生产要素的生产率。

2、强化了员工的责任意识,有助于减少经营决策的盲目性。岗位责任制把各级管理者的职责权限和利益从制度上加(原文来自:wWW.DxF5.com 东 星资源网:只有职位规章制度)以明确,迫使他们在做决策时必须考虑决策失败所造成的损失与自己应承担的责任,减少了企业决策者在缺乏科学论证的情况下,盲目地做出经营决策,同样,也减少了企业职工工作中失职和偷懒行为的发生次数,节约了企业监督管理成本。因此,岗位责任制实现企业管理由“无责任”管理向“责任型”管理的转变,加强了决策者及员工工作的谨慎性和责任心。

3、能够产生良好的激励效果,调动了员工的劳动积极性。岗位责任制能较好的把员工的利益、责任和企业的经营状况有效的结合起来,使个人利益随企业的经营业绩水涨船高。由此克服了企业分配中的弊端,激励员工创造更高的业绩,真正体现了经济利益原则,使广大职工的积极性得到充分发挥。另外,由于责任和义务明确,使企业全体员工在各自的工作岗位上感到压力和动力,促使其主动关心企业生产安全和财产安全以及生产任务完成情况和经营状况。

二、实施岗位责任制应遵循的原则

1、权责利相结合、协商一致原则。实施岗位责任制首先要做的就是明确各岗位职责权限和经济利益,责是各岗位人员在从事生产经营活动中应承担和履行的义务;权是进行生产经营活动时所应具有的决策、指挥、调度权;利是明确各岗位的物质利益,并使之与企业的经营成果联系。这三者中责是核心,权是保障,

利是动力,要以责定权,以权定利。责权利要对应,防止有责无权或权力太小、有权无责或权力过大两种偏差。前种偏差将影响积极性、主动性,使责任制形同虚设;后种偏差将助长滥用职权和瞎指挥。另外,岗位责任制的确立切忌闭门造车,由管理人员自行主张制定,而应该广泛征询各级员工的意见,因为有活力的制度是应该得到大多数员工认同。若员工完全是被动接受者,那么即使制度定的再完备也不会产生良好的效果。

2、他律与自律相结合的原则。岗位责任制是企业管理的一项硬性制度约束,倾向于把管理过程和企业组织设计为一台精确、完美无缺的机器,它只讲规律、科学、理性,而不考虑个性。但是企业组织是由人组成的,人不是机器,不可能像机器一样准确、稳定、节律有制,人是有感情,有情绪,有追求,有本能的,因此,在实施岗位责任制的过程中必须注意他律与自律的关系。一方面员工的自觉性、自我约束程度往往有限,企业的许多活动依靠个体的自觉性无法顺利完成,所以必须充分发挥制度规范的作用。另一方面,在保证企业生产经营活动正常进行范围内,应尽可能发挥自律的作用,缩小他律的范围,过度的他律会导致信任感降低,影响员工工作的积极性和创造性,助长不满和破坏性。因此必须将岗位责任制的作用控制在必要的限度内,不能过分夸大他的作用,它的实施应与员工的自我管理充分结合,才能达到目的。

3、作业标准化原则。所谓标准化作业,就是把在企业中所从事的日常的、经常重复性的、有规律性的活动,通过合理设计形成标准化的岗位工作定额,由员工严格按照规定岗位工作定额标准,在规定时间内进行规定的作业行为。它具有全员性、规范性和重复性的特点,是保证企业生产和工作有序进行,获取最佳经济效益的手段。所以岗位责任制应根据标准化作业来确立,确定每一岗位作业内容和作业标准,以便于对每一岗位人员的考核和监督。

4、稳定性与灵活性相结合的原则。岗位责任制一旦制定就要保持相对稳定性,避免主观意愿,不能朝令夕改,否则就会使员工失去对制度的信任和敬畏,造成制度的效率损失。目前,市场竞争日益激烈,企业经营方向和产品结构势必要根据市场需求状况进行调整,因而岗位设置和岗位责任制的制定还应对变化了的市场状况保持一定的弹性,做到事变岗变、岗变责变,责变薪变。只有这样制度才能产生良好的激励效果,才能增强企业对市场经济的应变能力和竞争能力。

三、岗位责任制的落实

企业岗位责任制具有法律的效力,形成之后关键在于“长期坚持,认真落实”,这是企业实施岗位责任制管理的中心任务。具体地来说应该要使岗位责任制管理达到效果,还要做好以下几个方面的工作:

1、制订完整的责任管理体系。要制定出操作性强的考核标准和实施细则,并设置专门的职能机构抓落实,严考核、硬兑现。必须强调无论是员工还是管理

人员在制度面前人人平等,以保证岗位责任制管理的公平和权威。用标准化来管理生产、管理员工,实现奖惩分明,真正建立起系统的、完整的监督考核体系。

2、严格实行目标责任管理。 要把经营目标展开,层层分解、逐步落实,逐级签定岗位承包责任书,一级对一级负责,从而把企业的各项工作具体到岗位和个人;此外,还应按岗位制订出明确的要求和标准,包括工作内容、性质、操作标准等,明确每个岗位应该干什么,怎么干和干到什么程度。这样层层分解落实到各车间、班组和个人的承包指标,以及相应的工作要求和标准,也就是每个岗位和职工的具体责任。 企业目标只有通过分解变成每个部门、单位和个人的具体目标,企业的总目标才能得以实现。

3、加强企业文化建设,对员工进行思想教育。岗位责任制作为企业的一项基本制度安排,它的作用具有两面性,一方面若制度设计公平合理会对员工产生正面的激励,促进企业生产力的提高;反之,则有可能会导致员工抵触和不满情绪的产生,对企业的正常生产经营活动造成不良影响。因此,要保证岗位责任制的顺利实施,必须研究职工行为规律,了解员工对制度的反应,对症下药,对不合理作出及时的调整,同时通过企业文化建设教育和培养员工,使他们安于岗位、热爱岗位、对企业忠诚,这样才能保证岗位责任制的顺利实施。

四、岗位责任制对人力资源管理的重要性

岗位责任制是企业进行绩效考核的基础,只有明确各岗位职责才能进行有效的绩效管理。通过绩效管理可以比较全面的掌握员工的工作状况,并根据掌握的情况制定出企业的人力资源管理政策。如借助对员工的绩效或技能考核,及时发现组织中人力资源缺失的情况,从而做出正确的招聘计划。同时通过绩效考核使组织充分了解员工对各岗位的胜任程度和发展潜力做出符合实际情况的员工岗位调配、职位升迁和解聘等重要决策。充分发掘现有的人力资源,使组织的人力资源使用达到最优状态。

管理者可以通过绩效考核对员工的工作优劣进行鉴别,引导员工开展积极向上的工作竞争,识别组织中的优秀员工,对下一步的人才储备提供有力的科学依据。同时,绩效考评可以帮助企业为员工建立合理的薪酬制度,实现内部公平。也可以帮助员工清楚自己前一阶段的工作任务完成情况,了解自己工作过程中取得的成绩和出现的不足。及时改进和提高自己的工作能力和工作效率。

因此,岗位责任制的实施对企业人力资源管理有着非常重要的意义,这也是目前很多企业重视岗位责任制的原因。

篇三:岗位管理制度

岗位管理制度

一、目的

1、实现组织目标,根据具体业务流程和岗位价值,进行岗位结构设计、岗位配置和岗位规划,使岗位价值与组织价值匹配,促进组织目标的实现。

2、实现员工发展。通过基于岗位体系的薪酬设计、培训提升规划,使员工价值贡献认同度与成长通道获得有效保证,促进员工更快更好地发展。 二、适用范围

适用于公司总部及下属分/子公司编制内人员。 三、术语

(一)、职类(岗位序列):根据岗位劳动方式、价值创造参与形式等方面的明显差异,对岗位进行分类的结果。

(二)、职种:在同一职类内部,根据岗位职能特征或技术、专业性质等差异对岗位类群进行进一步细分的结果。

(三)、职位:同一职种内部,根据岗位职责层级高低、范围大小以及对专业技术、技能水平要求对职种进行进一步细分的结果。

(四)、职级(岗位等级):各职类职种内部按照承担工作任务的不同和技能水平的高低而进行职位排序,职级形成了职位的发展通道,不同职类职种的职级序列系统,构建成为公司的职位体系。 四、岗位体系内容

(一)、岗位序列划分

公司的岗位序列分为管理类、技术类、专业类、营销类、操作类,具体如下表:

(二)、职种划分

(三)、职位等级(职级)划分

公司的职位等级纵向划分为六个职位层级、12个职位等级,其中六个职位层级为高管层、经理层、主管层、主办层、员级、工级;横向按岗位序列进行划分。如下表:

职衔按照不同序列、不同职位等级分别确定,员工根据其序列、职层、职级,获得相应职衔。 (四)、工作办法 1、工作程序: (1)、确定员工归属;

(2)、确定员工职层; (3)、确定员工岗位职级; (4)、确定员工岗位职衔。

2、员工序列归属的确定方法:根据员工新任职岗位,确定员工序列归属。 3、员工职位/岗位等级确定方法 (1)、确定依据

管理序列员工根据公司书面任命、任职资格,确定其职位/岗位等级;

非管理序列员工根据岗位职责变动情况,部门人才规划、员工任职资格及上年度绩效评估情况确定。

(2)、确定流程 A、非应届毕业生

岗位等级原则上每年年初根据公司人力资源规划、人才结构设置的合理性、岗位上年度岗位胜任力考核、绩效考核及岗位职责内容、范围调整。但遇公司经营政策或业务调整等,确需要调整岗位的,可特批执行。

原则上资深**、高级**的比例不得超过所在层级比例的40%、超出比例需经集团人力资源分管领导、常务副总审批。

每年1月初,各部门根据本部门人员岗位职责变动情况、部门人才规划、人才梯队建设情况,员工任职资格及绩效评估情况,提出本部门岗位等级调整方案,报分管领导审批。

人力资源部门整理、汇总各部门提交信息后,根据公司人才规划、人才梯队建设、上年度任职资格及绩效评估情况,提出公司员工岗位等级调整方案,按审批权限报批报审。

B、应届毕业生

新进毕业生,实施为期3-6个月的试用期,转正时按学历不同并入相应职务等级,大专及以下学历从1级开始定级;本科学历从2至3级定级;研究生、博士生学历从3到4级定级。硕士、博生见习期三个月。

临时用工人员,参照公司相应岗位人员定岗。 (五)、核定权限

1、岗位管理是组织管理的延展。岗位管理权限若与组织管理权限相关规定冲突,按权限层级从高原则执行。

2、权限管理内容,主要包括岗位设计、岗位聘任(解聘)、岗位绩效考核、岗位薪酬管理、岗位培训提升、员工关系沟通等方面的管理内容。

3、权限管理行为,主要有六类行为:提出(建议)权、审核(审查、评审、审议)权、批准(审批、签发)权、督导(检查、辅导、评估)权、反馈(沟通)权、复核(征询、质询、纠正)权。其中督导和反馈权由直接上级对其下级实施,而复核权为批准权限责任人上级领导实施。

4、岗位管理权限既受制于上级文件的限制,也受制于岗位结构本身的层级关系,体现规划控制和权限控制的总原则。如岗位设计和聘任的具体展开受制于岗位规划和人员招聘计划,岗位培训提升的具体展开受制于培训计划和实施方案,且都同时受制于岗位结构本身“三层级”管理关系,即逐级由权限责任人分别提出、审核、批准。

5、人力资源管理部门负责岗位设计和岗位聘任(解聘)权限管理程序的实施。 6、审批权限

(1)、12职级员工由董事会审批; (2)、10-11职级员工由董事长审批; (3)、8-9职级员工由总经理审批;

(4)、1-7职级员工由员工所在部门分管领导、行政副总审核,分管总经理级审批。 五、本制度解释和组织修订授权集团人力资源部,从2015年起生效。 六、附件:

1、管理序列职级任职资格; 2、技术序列职级任职资格; 3、专业序列职级任职资格; 4、营销序列职级任职资格; 5、操作序列职级任职资格; 6、岗位等级申请/调整审批表

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