连锁公司对各门店店员的行为、门店资源的控制力日益增强，业务代表单兵作战的传统做法遭遇到了前所未有的挑战，点对点的工作方式必须向着点对面的整体合作方向转变。 笔者今年到济南出差，拜访了当地颇有名气的连锁药店“漱玉平民大药房”，其门店以平价药房为主，数量少、单位产出高，年度总销售额过2．2亿元，旗下22家门店都是众多0TC企业的主攻目标。
但我们发现，厂家代表在这些药店中，根本无法达成他们的工作目标：不要指望与店员建立良好的客情关系，就能改善终端产品的理货情况，因为产品陈列和摆放的权力都掌握在连锁总公司手中，店员很难做小动作；产品零售价更难维护，有些低价乱市的产品使品牌产品苦不堪言；店员推荐产品更是无从下手，因为各厂家派驻的营业员超过了门店店员的一半。
业务代表终端拜访的工作变得苍白无力，日常拜访往往是无功而返，现在唯一可做的工作就只是市场终端信息的收集和整理，再也熟悉不过的终端拜访工作却变成了可有可无。既然跑终端也等于白跑，那干脆就不跑了。可业务代表不拜访终端，那还叫什么业务代表?
但营销领导对拜访终端非但热情不减，还变本加厉起来：强化训练业务代表的终端拜访技巧，强令牢记拜访十步骤、八要领，动作演练必须熟稔……
如此高压，OTC代表最明智的做法就是阳奉阴违，你说你的，我做我的。最终，营销团队的市场工作推进无力，不仅浪费了企业资源，还带坏了团队氛围。
谁革了点对点拜访方式的命
如果将连锁零售药店的发展分为四个阶段(见图1)，那么，目前国内许多连锁药店正在处于第二阶段向第三阶段进发的过程，即将进入集合门店资源换利润的盈利时代。
在这个过程中，连锁药店门店的识别系统、采购、配送、价格、核算、营销策略与管理等逐步走向统一和规范化，药店资源和店员行为也越来越受到公司的约束，导致业务代表单兵作战的传统做法遭遇到了前所未有的挑战，点对点的工作方式必须向着点对面的整体合作方向转变。
点对面模式引发嚣销组织变革
一、组织架构由传统的金字塔型演变为火锅型
金字塔式的组织结构，是由办事处经理领导少量的地区主管，再由地区主管带领更多的业务代表，整体重心在基层的业务代表身上。
火锅型组织架构(见图2)，则顺应零售终端连锁化程度高的变化趋势，把工作重心上移，加强中层的营销力量，增加更多谈判协调能力强、综合水平高、有能力进行项目管理的主管人员，加强与连锁药店的整体工作项目的战略合作，同时相应缩减基层OTC代表的人员编制。
二、业务代表的工作内容发生转变
1．传统的终端推广工作，逐步向社会药店和连锁加而不盟的单体药店收缩；而针对非目标终端(主要是指第三终端市场)，主要依托商业资源来拓展业务，比如召开医药推广分销会议，参加医药渠道组织或企业联合组织的第三终端会议营销，利用专业的第三终端推广公司等，辅助手段包括商业卖场促销、商业业务人员激励、商业开票员促销工作等。
2．及时反馈市场信息。业务代表将更多的精力，投入到连锁门店的市场信息反馈系统上来，比如快速调查终端可利用资源，为营销管理层快速做出市场决策提供信息支持。
3．对公司统一部署的终端工作，尤其是与连锁药店达成的战略性合作项目(通常以协议的形式确定下来，比如在某连锁体系内开展一次专项促销活动)，配备业务代表跟进项目，分派到每个连锁门店，协助落实、督促执行(拿着连锁公司签署的红头文件)，确保执行到位。
4．灵活决定人员配置。产品在不同的发展阶段，对终端的工作内容和重点要求是不一样的。例如，新品上市，终端铺货率是首要内容；新品开始媒体宣传，需要配合终端拉动，那么终端工作的重点就是促销活动、店内产品宣传等。
项目是阶段性的，公司与各大连锁体系会不断推出新项目，人马也应灵活合理安排，让每一位业务代表都能动起来。这时业务代表的数量将不再按照区域终端的数量定编，而是应该更加注重区域差异以及项目的不同，灵活确定。
终端信息三级管理模式
营销团队改变工作职能后，OTC代表拜访终端的一项重点内容，就是负责终端信息的采集，以及市场信息的及时反馈。这里推荐一项管理工具：终端药店属性的三级管理模式。
一级管理：静态信息采集
根据业务人员能否到店工作，把药店分为目标药店和非目标药店。信息采集主要集中在目标药店的静态信息，OTC代表通过互联网远程登陆数据库，输入相应的市场信息，之后由公司系统营销管理者审核。静态信息采集的主要项目和内容见表1。
在信息管理时，可以对终端药店进行分类：平价超市型药店、区域中销售量巨大的KA终端、多元化经营的药店、药妆店、闹市区药店、高／低档社区的社区店、社会小药店、城市诊所、社区医院等，以便于分类管理。
二级管理：动态信息采集
实时掌控药店推广工作动态，为确定终端推广项目提供准确的判断依据。动态信息采集的主要项目和内容见表2。
采集信息时，要以终端推广、产品上量为目的。比如，在调查POP广告位时，有人提到，“在药店门前有个公交站牌”。这对产品上量直接有用，因为上下公交车的人流量大，更具市场推广价值。
再如，药店橱窗广告的效果不错，动态信息显示，区域中许多药店还有很多橱窗空位，我们就可以初步确定一个终端推广项目――在某些有影响力的药店中发布橱窗广告。初步“立项”后，即可分头开展操作：区域经理和主管与当地连锁药店公司谈判；业务代表则与部分选中的社会药店谈判，并监督所有门店的执行。
三级管理：动态的专项分析
确定现阶段终端工作的重点，提出终端工作项目，保证项目的投入产出最佳。专项的信息采集和分析见表3。
以药店橱窗广告为例，这种产品宣传形式整体布局非常重要。如果动态信息采集不准确，许多计划中的终端没有空位，导致橱窗广告不能按要求布局，稀稀落落，很难形成整体宣传效应。这种推广项目虎头蛇尾，花钱不少，却无法保证效果。终端推广项目的立项调查和信息反馈意义就在于此――更加有的放矢，投入更加高效。
编辑：范超伟