篇一：青岛啤酒
《供应链管理》
Supply Chain Management
实训报告
院系名称：商学院
实训名称：青岛啤酒供应链调查
实训班级： 物流管理二班
组 长：
第 几 组： 2班第09组
指导教师： 卜梅兰
日 期：2013 — 2014年第二学期
青岛啤酒供应链调查
一、 青岛啤酒股份有限公司简介
青岛啤酒股份有限公司的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值805.85亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
截至到2012年底，青岛啤酒在全国20个省市地区拥有59家啤酒生产厂。2012年公司共完成啤酒销量790万千升，同比增长 10.48%；公司全年实现营业收入 257.82 亿元，同比增长11.33%；实现归属于上市公司股东的净利润 17.59 亿元，同比增长 1.20%。其中6、7月份，单月销量均突破百万千升，是中国啤酒行业品牌溢价能力、盈利能力最强的公司。
青岛啤酒远销美国、加拿大、英国、法国、德国、意大利、澳大利亚、韩国、日本、香港、澳门等80多个国家和地区。全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。
二、 青岛啤酒供应链概况
SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的每一个环节。简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
青岛啤酒供应链概况如下图所示：
供应商介绍：
1、广州市强和玻璃制品厂是一家以各类玻璃制品的设计、深加工及安装为主业的民营企业。我厂目前拥有各类业内精英，具有丰富的工作经验和专业技能。设备齐全、工艺先进，在各类型玻璃制品的研发、生产方面都具有较强的实力；拥有在全国各地承接大中央型玻璃装饰工程的能力。产品质量可靠、品种齐全，在全国众多大中型项目当中都得到了广泛的使用，赢得了广大客户的肯定，在业界也有良好的声誉。
2、南京金亚铝箔包装有限公司成立于一九九七年,是一家专业从事啤酒商标及各类食品包装用铝箔生产的外商独资企业.不仅在中国国内,同时在国际市场上也占有一定的市场份额. 目前主要大客户有青岛啤酒集团、纳爱斯集团、华润啤酒集团。
三、 青岛啤酒供应链管理分析
经过几年的精心准备，青岛啤酒成功应用了跨企业协同管理平台，实现了华南六省区销售网络的协同作战，对华南青岛啤酒分销的业绩提升初见成效，无论在发货的及时行、订单的完成时间，还是无差错订单实现等方面都有了明显的改善。
（一）内部环境管理
青啤
1、跨企业战略协同管理
供应链管理就是对外部资源的协同，对外部资源的协同标准化的管理。目前市场竞争实际上是这个链和那个链的竞争，而不是企业与企业的竞争。
协同是供应链管理最大的价值所在，企业成长不管是采用增长模式还是发展模式，最终都要达到一种协同模式。协同减少交易的成本，协同提升价值的创造，协同打造企业的市场地位。
资本并购是通过把外部的交易转为企业内部的交易来减少交易成本，优化资源配置和生产成本。但是这种增长的模式如果没有内部行为的协同整和，是不能达成预期效果的。
简而言之，资本兼并是一个简单的过程，如果不能控制买断企业的行为，实现内部的协同，无法控制其生产、销售，那么并购的意义就荡然无存，而且会给自己加重包袱。
行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理一体化的。
青啤几年来一直在探索基于外部资源一体化的道路。不是通过对资本的并购而是通过对管理的一体化，即对业务行为的一体化实现基于战略的供应链管理，通过业务标准的统一实现了并购没有达到的目标。。
2、协同业务标准管理
这是基于管理的供应链管理。供应链管理最强调的是对外部伙伴的管理，这
个管理是基于一套标准化工作流程的。基于管理的供应链，实际上就是经销商、供应商、分销商之间按照一个共同的游戏规则来进行交互的业务操作。比如以前做计划，虽然企业自有 ERP 系统，但那是计划不是协同计划。做供应链计划不应是企业闭门造车，而是企业与分销商、批发商共同按供应链规则做计划。供应链计划可以做到缩短计划的时间，提高计划的准确性，在成本控制、客户快速响应等方面创造新价值。
3、外包租用的SCM平台
第三个是基于技术的供应链管理。做系统是在做管理工程，任何管理信息系统都是固化了的知识，对最佳业务实践实现一般化，企业需要一个系统来获得一般通用性的知识。青啤选择了上海国通供应链管理有限公司 SCM 管理平台所提供的外包租用模式实现供应链管理。青啤不希望自己成为技术上的行家里手，从而浪费资源。青啤现实行的是区域事业部制，事业部是一个真正的利润中心，青啤在各个地方设立事业部，统一管理区域内的生产销售，事业部只接受集团的利润考核。青啤 SCM 项目按照青啤的事业部模式设计供应链流程的管理，但青啤未来还有一个非常明确的战略要求，即职能事业部制，就是生产本部、销售本部和供应本部这三大本部形成独立的事业部制，打破地方事业部制，供应链管理流程和供应链管理计划也将发生很大的改变。为此，青啤选择了国通公司定制化的平台租用方式，可随着企业的发展满足企业业务流程的改变。
（二）外部环境管理
1、严格评估服务商和经销商，对不负责任的服务商和经销商进行撤换 服务商和经销商是一个企业供应链的命脉，尤其是在啤酒行业，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。青岛啤酒通过筛选，挑选了最优的运输服务商，然后交给招商物流来运作。
通过严格的评估，青岛啤酒仅在山东一省就把运输方面的服务商全部撤换掉，区域的经销商则换掉了一半。
2.对运输过程进行严格监控
青岛啤酒的物流模式为外包出去，是和招商局物流共同出资成立一个物流公司负责青啤的运输。由青岛啤酒对每条路线规划具体的时间，实行自动车辆配载，这样就提高了配车效率和配载率。在储存设备的管理上，取消了原有的仓库及物流职能，实行“中央仓—区域仓—客户”的配送网络体系。就运输成本来说，由0.4元/公里下降到了0.29元/公里，每个月下降了100万元。在运往外地的速度上，也比以往提高了30%以上。山东省内300公里以内的消费者都能喝上当天的啤酒。而在其他地区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。
3.采用信息化管理
从运输到仓储，青岛啤酒逐步理清头绪，改变过去的人为管理模式，通过使自己的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程全面改造，从而使“新鲜度管理”的战略得以有条不紊的实施。
4.加强对市场终端的掌控
青岛啤酒的各个分公司不仅要做市场管理与拓展，还要负责所在范围内的物流运作。这样就可以将企业的全部精力投入到市场终端，而销售人员对市场终端的情况也能够及时掌控。正如青岛啤酒管理层人员所说，“我们以前80%的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。”
同时，由于终端的有效维护，青岛啤酒能够较为准确地做好每个月的销售计划，然后报给招商物流。而对方根据销售计划安排安全库存，这样也就减少了库存过高的危险。
其具体流程如下：
青岛啤酒配送图
篇二：青岛啤酒供应链管理案例
青岛啤酒供应链管理案例
青岛啤酒所面临的难题：供应链成本已经大于生产制造成本，这不只是青岛啤酒这一家企业的问题。中国的啤酒市场有以下特点：
第一，进口品牌如喜力、百威和嘉士伯占领高端市场，国内的大型啤酒企业如青岛、华润和燕京主要覆盖中低端市场。在这样的市场细分下，国内啤酒品牌普遍利润 值偏低，主营收入的来源依靠着庞大的啤酒消费群体所带来的市场占有率。日益严峻的竞争而带来的价格战对已经薄弱的利润来说更是雪上加霜，即使对于青岛这样 的国内第一啤酒企业，如此的利润体系也无法承受高昂的生产制造和物流成本。
第二，中国的主流消费群体对新鲜度的要求很高，这样一来，啤酒的配送体系必须满足消费者对物流提前期的要求。而且，在夏日炎炎的啤酒消费旺季，物流配送的滞后会严重影响到当月的销售总额。
第三，中国的啤酒市场在生产基地的地理位置和终端零售网络的布局方面都存在着高度区域性和高度离散性的特点，而中国的道路设施以及物流装备对啤酒的配送带来了巨大的挑战。
总体来讲，低水平的物流基础设施和装备条件仍然严重影响着物流效率的提高。
在此形势下，如何实现下一步的突破是大家共同关心的问题。这里可口可乐的经典扩张模式值得借鉴。
在本世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。每一家 装瓶商都与可口可乐签订一份“永久合同”，合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权。这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。当然，这也导致到上世纪80年代初，可口可乐随着市场的竞争成为了一家无力控制其自身盈利能力的饮料公司。其后，在Roberto Goizueta接管权力之后，将可口可乐重新定位成一个浓缩液制造商，同时拥有对销售渠道的战略控制能力。他创立了可口可乐装瓶商控股公司CCE Coca-Cola Enterprise ，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。装瓶商控股公司创立之后，可口可乐立即将其51%的股份公开上市。由于持有49%的股权， 可口可乐对装瓶商控股公司仍然拥有控股权，但在财务上不实行合并报表。这样，虽然可口可乐控制了装瓶商，但其资产负债表上并不包含装瓶商的资产，可口可乐 的损益报告也不用反映装瓶商的业绩。剥离出装瓶商控股公司之后，降低了可口可乐的资产密集度，同时保持了对装瓶商的控制，上市得到的11亿美元资金可以用 来继续收购新的装瓶商。
可口可乐公司的案例为我们青岛啤酒在品牌、合作建厂模式、利润分配模式、资本运作上提供了很好的参考。
回到物流和供应链管理本身，青岛啤酒迈出了成功的一步。但应该看到“做水的不愿意运水”，但这些同时也为一些“做水的”提供了千载难逢的好机会，当你解决 了全行业的包袱，并且将包袱转变为核心竞争力后，它的行业地位还有谁能撼动呢?就像DELL，在整个PC行业为低利润、高库存困扰时，直销和供应链管理成 就了时代的奇迹。
市场销售计划要与生产能力相匹配，整个公司供应链要协调在一起。市场有
这样的需求，生产和物流都要跟随市场而变化，制订敏捷的应变措施。这是供应链成就成 功企业的根本。青岛啤酒物流外包解决了物流环节本身的问题后，下一步应该着手解决整个公司供应链协调的问题，市场销售计划要与生产能力、运输配送能力相匹 配。“应需而动”是青岛啤酒下一步可以考虑的。
问题:
1青岛啤酒的供应链管理的不协调表现在什么地方?
2、可口可乐在供应链管理方面可以给其他企业以什么借鉴？
篇三：青岛啤酒
青岛
啤酒供应链管理案例分析
一、 企业介绍
青岛啤酒股份有限公司（以下简称?青岛啤酒?）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。 青啤公司2010年累计完成啤酒销量635万千升，同比增长7.4%，实现主营业务收入人民币196.1亿元，同比增长10.4％；实现净利润人民币15.2亿元，同比增长21.6％。继续保持利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展态势。
青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。
青岛啤酒以?成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司?为愿景，将不断创新，?用我们的激情，酿造全球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！?
二、 案例背景介绍：
6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。
?车坏了?要过几天才能回来???货拉错地点了?要隔一天才能送到???没有空闲的车辆来运货了??……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。
都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。
?有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……?
混乱的运输，高库存量的?保鲜?之痛
物流经理吕大海说：?当时我们在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……?
?当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……?一位曾经参与过仓储管理的员工说。那位员工这样描述当时的仓库:陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。
三、 ?青啤?物流问题分析
（一） 问题：
青岛啤酒的一位员工首先给我讲了青啤变革以前的物流问题：当时在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天…… 随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。
可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。?当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货…… 当时的仓库是：陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。
当时青岛啤酒的年产量不过三十多万吨，但是库存就高达十分之一，既维持在３万吨左右。
这么高的库存，引发生了几个问题： 1、占压了相当大的流动资金，资金运作的效率低；２、需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。当时的仓库面积有７万多平方米 ３、库存数量大，库存分散。就经常出现局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质
（二）变革：
1、青岛啤酒的?新鲜度管理?
1998年开始青啤把?新鲜度管理?作为物流系统的直接目标，这个目标的提出，不但能够解决库存降低、流动资金降低、损耗降低的目的，更重要是面向消费者的实际需求，在实现消费者满意的新解度目标的同时，达到解决库存问题的目的。
新鲜度管理的物流系统目标提出：?让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒?。实施方法是：以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的快速信息通道和智能化配送系统。
青岛啤酒集团首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库进行实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。以原运输公司为基础，青岛啤酒集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。作为提供运输服务的?卖方?，物流公司能够确