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员工对公司的情感

时间:2017-05-08 来源:东星资源网 本文已影响 手机版

篇一:激励企业员工的6种情感的具体阐述

激励企业员工的6种情感的具体阐述

近年来,神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究告诉我们,人类具有六种基本的情感需求,而这些情感需求正是我们一切正向行为的基础。实证研究表明,人都有追求快乐逃避痛苦的本能,受到情感激励的员工方能创造出更好的业绩。因此,管理者要想激励企业员工,就应该了解这些情感需求(安全感、归属感、荣誉感、成就感、公平感、使命感、)并运用智慧来满足这些需求。

激励企业员工之安全感。

人都有其懒惰性,一般对于普通员工来说他们并无远大的志向和追求,认为日子能过就行,不求无功,但求无过,以至于很多企业员工安于现状,不思进取,思维老化保守,特别是随着企业和社会的快速发展,很多公司明显的出现了人力资源与公司战略不匹配,有好的战略和项目但无人才可用的窘局,很多企业的人力资源并没有很好的解决如何激发员工的热情和斗志,把员工快速激励成人才的问题,海尔认为,企业不缺人才,人人都是人才,关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,海尔人“变相马为赛马”,并且在全体员工高度认同的情况下,不断实践、提高。

激励企业员工之归属感。

海底捞火锅连锁店是劳动密集型企业尊重和激励员工的典范。海底捞老板张勇回答海底捞的成功秘诀时说:把员工当家人看,让员工有归属感与幸福感;其管理层认为要有满意的顾客,必须先有满意的员工。善待并尊重员工,让他们有归属感,以“老板心态”而不是“打工者心态”来看待工作。从而变被动工作为主动工作,变“要我干”为“我要干”,充满热情、努力让顾客满意的员工成为海底捞的核心优势。

激励企业员工之荣誉感。

企业应该随时给予哪些在工作中表现突出的员工相适应的荣誉。表扬和评先的机制应该是系统性和永久性的,要在企业管理中作为一项制度来建立和执行。在海尔,班组每天都评选出最好和最差的员工。集团设立“合理化建议奖”,并用员工名字命名小技改、小革新项目。对重大技术发明创造,为其申报专利并授予专业技术拔尖人才称号。对特殊贡献者,给予重奖。新的考评机制,激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一的斗志,全集团形成了争先恐后、你追我赶的氛围。这充分体现了海尔公司运用人对荣誉感的追求的智慧。

激励企业员工之成就感。

成就感是自我激励的源泉,比精神激励的作用更持久,若人的付出得到了肯定,那么他就非常有成就感。员工做出了业绩,企业要让他享受成长、成就的喜悦,他的聪明才智就会开发出来。如何让员工有成就感,就是要根据员工的需求,给员工展现才能的机会,对其出色的表现,及时的激励企业员工。徐知远——管理效能提升教练!先后于咨询公司、跨国公司、大型集团公司任高管职务,现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师!比尔盖茨说:“每天醒来,当我想到今天又要给全球的人类生活带来新的变化时,内心就充满了激情和喜悦”,这就是成就感。企业管理者要善于激发员工的成就感,使其永远充满昂扬的斗志,饱满的激

情,十足的信心,这样就可以充分的激发其潜能,让其创造出惊人的业绩。

激励企业员工之公平感。

“海纳百川,有容乃大”,海尔利用近代激励理论中的公平理论制定的“三公”原则,可谓中国企业纳才、容才的典范。海尔用人讲赛马而不是相马,不是由领导发现人才,而是在实践中比较才能和业绩而定优劣。对人才的考核任免讲究公平、公正、公开(简称“三公”)。考绩是人力资源管理中最重要的环节,它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息,而且通过考绩,对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。海尔的考绩实行的是全方位考评制度。通过上级、下级的“市场链”及本人、同事、领导的客观评价,力求使考绩完全符合“三公”原则。

激励企业员工之使命感。

使命感是决定团队行为取向和行为能力的关键因素,是一切行为的出发点。具有强烈使命感的同仁不会被动地等待着工作任务的来临,而是积极主动地寻找目标;不是被动地适应工作的要求,而是积极、主动地去研究,变革所处的环境,并且会尽力做出有益的贡献,积累成功的力量。

伟大的企业和领导者一定要建立起企业的使命,让你的同仁眼睛里永远有任务、肩膀上永远有责任、胸膛里永远有激情。以强烈的使命感来为这个使命而工作,当你和你的同仁在为这个社会做贡献的同时,社会也一定会回馈于你们。

管理者应根据人的性格和文化素质进行管理,根据人的情感需求进行激励,触动员工内心深处,挖掘其内心的真善美,体现出人性的和谐,以充分调动员工的主观能动性为企业和社会创造财富,同时更好的实现其自身价值。

篇二:对员工的正确态度和感情

对员工的正确态度和感情

对员工的态度和感情问题,历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工,做到“以情带班,以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的,端正态度是产生感情的前提和基础,深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作,必须具有以下几种“心”

1、 尊重的心:管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”,尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中,每个员工的身世背景,家庭可能各有不同,但是以平等的心对待每个员工,才能谋求一个融洽的氛围,让员工从心里愿意和你共事,愿意为你排忧解难,共谋发展。

2、 关心的心:基层管理者直接接触的就是一线员工,因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。

3、 体贴的心:既然有了关心,就应该在他们出现个人问题时,体贴他们同时,学会换位思考。

4、 赏识的心:当你赏识一个人的时候,你就可以激励他。作为管理者,就要不断用赏识的眼光对待员工,不断地在工作中表达自己的赏识,使员工受到鼓舞和激励,尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现,一味地让员工猜测自己的态度,默认和猜测都将导致沟通的障碍,使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价,让员工从你的表情和语言中感受你的真诚,激励员工的士气。

5、 分享的心:分享是最好的学习态度,也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西,通过分享,管理者不断能很好地传达理念,表达想法,不断形成影响力,用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西,形成管理都与员工之间的互动,相互学习,相互进步。

6、 授权的心:授权赋能既是经理的职责所在,也是高效管理的心备条件,管理者只有把应授出的权力授予员工,员工才会愿意对工作负责,才会更有把工作做好的动机,经理必须在授权上多加用心,把授权工作做好,让授权成为解放自我,管好员工的法宝,授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”,能够容忍下属超越自己。

7、 服务的心:所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍,致力于无障碍工作环境的建设,让员工体验的管理的效率和办事的高速度,不断鼓舞员工的士气。

一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的,也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力 ,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮"好兄弟"帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:

打造卓越的领导力

取长补短 构筑企业核心团队

因地制宜 运用各种领导方式

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,获得持续健康的发展,打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力,首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次,作为企业的领导人,应根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面,要想打造卓越的领导力,企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。

构筑企业核心团队

企业要发展,需要一个稳定、可靠的核心团队,这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人,搭建一个优秀的核心团队是第一要务,也是领导力的一个重要体现,一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

选择核心团队成员

如何搭好这个班子,企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看,不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的,核心团队成员必须拥有不同的层次和特长,才能使成员之间取长补短、互相配合,获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似,那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少,就会产生管理的“短板”。

除了专长、能力和经验需要互补外,选择班子成员时,还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段,对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队,其核心成员一般都较少,少则三四人,多则十来人,这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡,有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团,其创业团队中的5人均是复旦大学毕业,相互之间知根知底,创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工,形成了一个战斗力极强的核心团队,在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后,核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员,而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡,否则不仅会影响企业的发展速度,而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

建立信任关系

正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础,要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使,真正形成一个高绩效的团队,建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑,怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队?因此,作为企业的领导人,应该在团队内部营造相互信任的氛围。

营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面,团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面,作为企业的领导者,除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外,授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

从领导者方面来说,有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会,在实践中培养他们的领导能力;另一方面,能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说,获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任,能够进一步激发灵感和工作积极性,提高工作质量。授权需要讲究一些方法,否则可能会适得其反,不仅达不到增进信任的目的,反而会引出不必要的误会。

(本文来自:WWw.DXF5.com 东 星 资 源 网:员工对公司的情感)

授权时要有明确的、具有挑战性的目标,如果目标不明确或没有挑战性,不仅起不到对团队成员的激励作用,不能让团队成员感受到被充分的信任,而且还会使他们无所适从,甚至引起不必要的误会。例如,如果你对新任的某位产品经理说:“你负责本年度A产品的推广工作,好好干,公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然,不知道自己的努力方向,甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权,如果你明确对他说说:“你负责本年度A产品的推广工作,如果能够

在国内达到30%的市场占有率,公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪,把自己的潜能充分调动起来。

千万不要重复授权,授权时也千万不能犹豫不决、反复无常,否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是,这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时,总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理,不到三个月的时间又将审批权收回,使得研发部经理认为企业对他不信任,甚至有受辱的感觉,在审批权回收的第三天就离开了公司。当然,我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收,而是要告诫领导者,在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施,这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!

有效利用冲突

团队虽然着力使成员形成合作关系,但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上,团队上的冲突随时都可能发生,有些是显性的,有些是隐性的;有些是建设性的,有些是破坏性的;有些是认知层的,有些是情感上的;有些可能危及企业存亡,有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突,作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它,从而明朗团队气氛,提高团队的整体绩效。

不同性质的冲突,企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突,我们应尽量它们避免发生,一旦发现此类冲突的迹象,就应该快刀斩乱麻,将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突,则应加以适当的引导,利用冲突发掘不同的意见,激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为,企业必须反对盲目的服从,每一位员工都应有表达不同意见的自由,将事实摆在桌上进行讨论,尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化,使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

如果你的核心团队里没有冲突,大家一团和气,对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成,听不到任何异议,那么,作为团队的领导者,就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过:“如果两个人的意见永远一致,就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去,是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时,领导者就应该

彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了,是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?

灵活运用领导方式与领导风格

随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究,许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如,丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本,总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式,即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

就领导方式和领导风格本身而言,并无好坏之分。作为企业的领导者,若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足,将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格,进而可以影响员工潜力的发挥,影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看,成功的领导者应该根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,以充分发挥卓越的领导力。

与企业的发展相匹配

一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象,随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说:“当我的员工有l00名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”

不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说,小企业和初创企业,由于员工数量较少,企业的领导者可以身先士卒,以行动来树立自己的权威和榜样力量,引导员工仿而效之,即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格,注重亲情化管理,倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大,“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际,这时就应逐步向制度化方向转移,采用其它更为有效的领导方式。

不同的行业或产业应该采用不同的领导方式,否则企业的领导力就会大打折扣,甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说,高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力,鼓励创新,如果企业采用“强

篇三:对员工来点感情“用”事

对员工来点感情“用”事

任睿博:人力资源讲师

高级人力资源管理师

品牌课程:人力资源管理师系列

感情用事?这可是管理者的大忌!然而对大多数管理者来说,缺少的不是理智,而是情感。

沉重,让管理变得冷漠业绩、指标还有上下左右人际关系的处理,对经理人来说,虽然有着美丽的光环,但无法承受之重让管理变得越来越单调、甚至是冷漠。表面看起来,员工踏踏实实、俯首听命,很“顺从”,但员工完成的仅仅自己应尽的职责,缺乏“投入”,更没有主动性。

刚刚卸任的某大型保健品公司××总,在反省其任职经历时说:“在任期间,为任务而奋斗,为指标而工作成了我唯一的目标,但是忽略了员工的情感建设??”起初,公司还能按部就班地工作,员工也能被眼前的成绩所喜悦,但久而久之××总所倡导的“务实”实在让员工没有丝毫的工作乐趣——心理上不能满足,工作得不到认可。于是推卸责任,官僚主义严重??由上至下,波及经销商、消费者。有人认为是营销手段不当,但笔者认为缺乏激情管理,没有挖掘员工的原动力是主要原因之一。

不是工作惹的祸今天,工作的目的不仅仅是生存,而是通过工作(事业)有成就感。被评为“亚洲最佳雇主的中国靳羽西化妆品公司总裁雷荣发说,员工工作的目的包括一份满意的薪水,快乐地工作和一个好的工作环境。其中最重要的就是在企业中能快乐地工作。

人力资源专家指出,今后那些高高在上,板着面孔无法与员工接近的经理将被社会淘汰。未来健康企业的经理人不是简单的发号施令就大功告成——不但肩负着企业赢利的根本任务,同时是“远景规划者”、“煽情高手”、“内部员工的服务者”。

用激情管理团队管理来源于企业实践活动,虽然演变至今已经形成了各种理论,但是只有技巧的管理,是虚假的。激情是一种情绪,激情管理就是利用员工的情绪,管理理论+技巧+激情,通过文化、观念、制度来激发“冰山下的部分”,并使之成为一股推进力。

关键在于沟通、理解。

今天,很多人看起来是开放的,实际却生活在封闭的“自我”里,如果企业又使其没有安全感、缺乏满足感、成就感,员工满意度差的最终结果是无法生产出优质的产品或提供良好的服务。微软(中国公司)总裁唐骏这样认为:“每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务,这是我们整体的管理理念所在”。良好的沟通,充分的理解可以化解来自内部的冲突,使每个员工有满足、安全感,让员工放下包袱,将情绪调整最佳状态。

适当的授权,让员工感到自己的重要。

“让每个员工像总经理一样思考”是欧姆龙公司总裁皆川平先生提出的。只有员工有一定的职能权利,才能使其感到责任在身,激发其对工作的再审视,从而提出创新思想。美国

生产力研究中心在一篇报告中指出,“90—95%的人认为,意识到自己工作杰出是非常重要的自我激励因素。所以,管理者应该赋予员工更多的权利与责任,让其感到价值所在,激发其冲天的干劲。

创造良好的机制鼓励员工。

对于有激情能创新的员工,除了不惜言辞给予赞美和鼓励外,更重要的是建立良好的机制鼓励他们。管理者应该看到,员工的激情是企业最好的资源,不但要善于应用,更应该将其置于良好的机制当中,使其源源不断。欧姆龙公司的改善小组就是极具特色的举措之一。改善小组由不同部门的员工组成,他们定期坐在一起,根据从顾客方面的获得的信息,共同探讨可以改善的方面。另外,公司还设有“改革奖”“创新奖”,表彰创新的行为。

制度管理是有限管理,激情可以将管理放大至无限人喜欢做的事情,做多少都不会感觉累。员工的情绪是一把两刃剑,管理者若不善于调动、激发员工的情绪、潜质,企业与员工都有可能陷入僵化停滞两难的境地。

在新经济时代,企业中的人的作用越来越大。制度化管理是有限管理,而企业中所谓管理盲区,则需要通过对团队的激情管理才能得以满足,所以激情可以将将管理放大至无限。许多高新企业提出以人为本,因为他们清楚知道有人才可能有创新。激情管理使企业“内部客户”感到满意,才有可能造就外部消费者满意。

唐骏认为,激情对科技公司是非常重要的素质,如果用两个字总结其管理风格,那就是激情。唐先生以这样的管理能力,在1998年2000年、2001年分别获得公司授予的总裁杰出奖、最高荣誉奖。

今天,个人的成功源于对所钟情事业的激情投入,企业的成功则是激情员工的激情创作。管理者需要用心管理,创造激情,使之发挥出化腐朽为神奇的效果,从而产生1+1≥2的效应。

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