网络化组织结构会导致混乱？不是这样的，实际上它能够促进有秩序，从而有利于问题解决。《如何避免变革管理中的七宗错》教你如何改正这第六宗错 每个企业都需要管理与控制。现在有一种错误认识，就是认为在网络化组织结构里工作的员工，不能足够地去比较“应该”和“实际”的状况并有目的地去处理这种偏差。让人难以置信的是，实际上，员工比经理更加接近问题的真相并可以更快地实施控制。
如今有一点很清楚，只有不把过程固定到细节，固定沟通的渠道，各项职能可以灵活变动，那么在特别复杂的时代里，企业才能保持应变能力。就是说：每个人都必须时常处在警报预备下，每个人承担责任，每个人必须参与思考，每个人必须快速做出决定。没有领导再告诉你接下来该做什么，也没有“邻居部门”单独承担他们的责任――甚至是供货商和顾客都纳入到网络里来。
泰勒的科学管理模式已经过时，但是人们脑子里始终存在那些原则，这些过时的原则阻碍着必要的变革。分析、计划、实施……这些每天都在发生。这并不是说，每个人要独自完成全部，但是每个人必须了解他的行为对于整个相关性的影响。
奥迪电子部门从一个等级制的结构转变成为网络化的组织结构――成功地实现了灵活转变。事实上，这个过程伴随着很大的阻力，就像齿轮磨合中发出的吱嘎声。
通过网络进行变革
灵活的、自控的网络比起旧的金字塔式管理模式更难理解。以前上面是老板，下面是大众。与之相对，网络是一幅三维的画面，它的优势是动态。一个自身可以组织的网络适应了当下的要求，通过时间的推移来使自己变得更强大。
由此，它可以解决静态组织结构下的一组问题，因为通常情况下这种静态组织结构跟不上时代的要求。现代化发展是如此迅速，工作压力也迅速不断地增加，一个传统的组织结构显得太死板和迟钝，而网络化组织结构能够解决这个问题，它使能量在这里聚集。
如何使能量聚集，这实际是当下最紧迫的事情。
网络有高度的复杂性，所以通过个别的“高级经理”无法再进行管理。每个人都试图通过程式化的规则或者固定的规定，与秩序化的轨道接轨，而唯一能控制复杂的网络化组织结构的可能性是依靠很多人的智慧。
正如奥迪员工阿方索•法乐所写道的：
“在奥迪电子部门，我们描绘的是混合项目的画面。我们的产品要求如此，网络结构使之成为可能。我们的工作没有变得更加简单，但是更加有效率了。我们的项目具有高度的复杂性，但是从项目计划到交付不再是雾里看花：很多事情同步进行。业已建立起来的流程支持我们，但最重要的成功因素却是高度的工作投入与自我责任感。人们进行跨部门的思考，目标直指前方。这可以使我们去完成复杂的课题和项目。这里绝对没有‘没有人负责的事情’！”
对于管理者，他们在网络化组织结构里有一项全新的任务：不再告诉每个人该去做什么，而是时刻关注整个系统，以便在有需要时及时满足、规划预算或者纠正畸形（发展）现象。
管理者还有一项重要的责任：必须建立强大的机制，去奖励有实际成绩的优秀的自我组织。假期是重要的，但是代替不了在日常工作中立刻能起效果的机制。快速的规范化对于快速的机制转变是很重要的。
管理者不再通过原因-效果链条（“去做这个！”-“做完了！”），而是在对话中发挥作用。老板的决策越来越少，决策越来越多地产生于交流过程。这对很多老板来说是困难的。有些人会问，网状结构下的员工没有了“上面的指示”会是怎样的状况。
在原来的组织模式下，他们可以无休止的争吵或者偷懒――但是现在他们不这样做。原因是在有效的网络下，懒汉或者爱惹事的人和自己行动不听指挥的人很快就会被惩罚。不是被上面，而是被所有员工的集体。
来自意大利格罗维多纳的组织与企业发展顾问多米尼克•彼得森写道：“在一个网络里有很多双耳朵在听，很多双眼睛在看，想自己煲锅好汤独享是太难了。厨师越多，汤越鲜美。”这也正是为什么Linux或者维基能达到如此高质量的一个原因――“通过最大化的参与达到完美”。结果产生于一个革命性的过程，避免了单个行为者的意愿。
网络化组织结构中的工作――它可以非常的有效率，可以非常令人激动，可以把数百名员工同时安排到同一次“激流”中。就这一点，来自奥迪电子的维纳•汉伯格有如下描述：
“建立一个网络化组织结构意味着，同时转动很多大大小小的车轮。管理者可以在其个人能力范围内发挥作用。在奥迪，我的团队是这样建立结构化的网络的：
开始时，因为与相邻部门的接点非常紧密的交织在一起，所以很难划分清楚责任，集团里总是出现与其他预开发和研究团队之间关于能力和责任的摩擦。操作方式的开发被称作‘群众性体育运动’。结果突破轨道的操作方式虽然开发了，但是因为相邻部门的反对没有得以实施。
鉴于情况有恶化的危险，我们召开一次团队研讨会。开始时各持己见，但是最终还是达成了改善部门组织的共识：内部员工――他们贡献了团队四分之一的产出――成为协调者。他们接管了员工的专业配备，确定新成立的专业小组的分界。每名协调者自己定义他的角色和他的团组的任务。
在定期的专业小组会议上，组织的和专业的问题由此就得到了解答，所以在整个团队会议上，员工和大学实习生的报告就成了核心。接下来参与的数量持续增加，同时提高的还有团队的动力和知识。协调人负责报告上升工作压力下的‘情绪晴雨表’，相比以前他们要给员工带来更多的愉悦和更多的价值评价。
我自己也从专业工作的细节中抽脱出来，专注于管理的任务。
在这次组织变革后，我们的工作进行得更顺利了。尽管不是所有的过程和接点的问题可以得到解决。部门之间是否达成一致尤其令人紧张――我们的决定通常要被相邻部门审核，这妨碍了与部门之上的决策者之间的沟通。
但是和有些部门的合作也变得越来越有效：一方面那里安排了任务，另一方面来自这些部门的员工可以被整合到团队里。一名员工转换到研究工作，在那里证明其作为桥头堡的作用。现在他是在为方案和项目做广告。没有了关于错误的结果和相互间不一致的方案争吵。
相信众人的智慧
虽然从多年前就持续在讨论网络和控制论，但是在人们头脑里还总是存在直线模式，对于网络化的组织结构存在着不解和惊讶，比如把它比喻为大脑的图像或者航空母舰的画面。一方面这个方法让事情更形象化，另一方面避免了个别类推法凝固不前的危险。
在这里，个人的经验被有意识地联系到更多的类推法上，以减少“思维短路”的风险，同时也为了形象地说明网络化组织结构如何存在和被运用的。
消防队比喻
消防队员、特殊警察部队、护理人员和赛车比赛里负责加油的团队，有着特殊的魅力――他们对经济研究者也是如此。这些团队如何在最强的时间压力和生命危险下，在没有金钱的诱惑下，团结一致成功完成任务呢？
开米尼兹理工大学的三位学者追踪了这个问题，访问了20位“高效作业系统”方面专家。他们的研究结果如下：
这种救助团队画面有着不可否认的强大力量，很多员工可以由此直接开始做点什么，特别是对那些觉得灵活的角色分配和不明确的结构框架执行起来有困难的员工，这幅画面让他们更容易地在网络化组织结构里扮演一个积极的角色。
以下是我们认为最重要的要点：
目标定位：警察、消防员、救护员、急救医生――他们自己都做好了准备，在执行任务时抛开个人的目标。在挽救生命的时候，没有时间去讨论小的冲突。因为对于所有人目标都很明确，就是他们能够快速应对突然变化的情况。
员工们都认识到，他们是为了战胜个别部门的下滑或者整个企业的破产危机而去战斗，这种情况与急救情况基本上是可以比较的，正是所谓的“紧急原则”。
关注：当生死攸关之时，重要的是每个细节。患者呼吸怎么样？门后冒出来的是哪种烟？大风有危险么？根据开米尼兹学者的研究结果，对与环境和其变化整体的和提前的感知能力是高效作业的一个基本的元素。每个人都要注意观察。团队越小，每个人要更多地观察他旁边的人是否犯错。
嫁接到工业上，意思指对于最小的误差的高度敏感性。这正是丰田先进不久获得的成功。员工们根据“现地现物”原则，意思是“追根究源”：发现误差的原因，承担责任，快速消除误差。
但是过去几年值得关注的召回车辆数目却表明，丰田系统在快速增长的复杂性下到达了极限。一个潜在的原因或许是，相比整个过程链条，他们更多地将重心放在了生产上。
组织结构：高效作业团队在灵活的和网络化的结构下工作。人们的行为不是按照任务说明书，而是根据当时的需要。在特警执行任务时，上级也是作为团队一员，如果有需要，也要按照下级同事的指示行动。
这是网络结构发挥功效的最重要的元素。特权阻碍企业发展。当实习生急需一个电脑工作位时，当头儿的虽然带有怀疑但还是让出自己的写字台。如果部门经理自己不能到沙漠里试驾喷气式飞机，那么技术师就可以去。
角色理解：高效作业团队之所以如此神速、智慧和灵活，因为他们一方面定义了明确的角色，另一方面利用多人叠加的能力在工作。执行任务时，消防员还得自己会铺设消防水管，关闭阀门。角色轮换起作用，因为所有参与者心里都明白如何进行这场合奏。
总之，消防员这个比喻说明了相对小型的团队如何处理危机情况。拥有很多员工、团队和项目的企业，采取的办法或许用下面的方法更好。
大脑比喻
“长期获得成功的企业必定拥有一直在学习的大脑。”杰拉德•胡特（哥廷根大学的神经生物学家和脑研究家）解释道，“成功的企业通过尝试和错误来学习，积累经验，开发平面的网络化结构，他们的内部组织总是能够调整以适应这种变化新框架。”这种组织内和组织间的网络自我完善，可以让企业快速和持续地对于挑战做出回应。
换句话说，越多的细胞相互交织，就会产生更多新的观点。有趣的是，随着交织密度的增加，整个结构却更加稳定了。由此我们可以想象出一个像大脑一样组织结构的企业，它没有老板，而完全是由自我控制并相互关联的团队们组成。能够这么做的关键在于：管理者要订立自我组织实施的规则，并确立框架。
在经济社会里，人们很少找到这类的结构――但是基本上讲它们是可以实现的。我乐意用瑞典商业银行来举例，它从35年前就如此构造组织结构，而在实践上没有受到金融危机的影响。
航空母舰比喻
当涉及到聪明的组织构造和战略交易时，通常也会利用军事技术上的类推――例如航空母舰。大约有6000人挤在这个狭窄而摇摆不定的空间里，为瞬间起飞降落在跑道上的飞机准备燃料和炸药。
从理论上说，航母的全体水手一直处在灾难的边缘――但是现实中他们可以掌控自己的工作。卡尔•维克和卡特林•萨特克里夫在他们的著作《出乎意料的管理》里描写了航母船员如何完成任务的原理――“持续相互的适应。一个变化靠一个新的变化来平衡”。
飞行员对天气变化做出反应，领航员对飞行员的行为做出反应，其他人又对领航员做出回应――这一切都是在几秒钟内完成。“相互的适应基于充分的信任。为了达到目标，人们需要充满敬意的互动、沟通、信任、技术知识、关注、基于互动任务和很多次经验的熟悉”，维克和萨特克里夫这样写道。
成功的企业也正是如此运行的，尽管员工们在危险的环境下，亲密工作相对少一些。
完全的网络化
如果个体的团队做到公开和信任，如果他们做到过程透明与结果可测，那么我们就更相信有效的网络化是多么完美。
但是，由“老人们”组成的团队通常却没有做好准备。为什么相邻的部门需要知道我们的问题所在呢？为什么我要说我的资源在哪里呢？我怎么才能确保我让别人看了我的城堡，他们不会反过来打击我呢？
如果团队里有这样的行为方式，必须首先要确认，是否有有效的机制来针对这样的行为。
如果有预算，可以定期实施团队培训；如果没有预算，那么也可以在外面的啤酒屋里聚会讨论。
把过程里的环节聚集到一起
有目的的网络培训里需要介绍非常好的经验，同时要坚持考虑网络化组织的远景和遵循最重要的过程，它必须支撑起组织。
为了加快奥迪A4的电子系统研发的进程，所有这一过程中的关键人物被邀请参加一项网络培训――总共24人，他们每个月都要分成4个小组聚会一次，每组6人。
总体上参与者学到了一套基础方法，比如冲突管理和演讲技术。与研讨会的传统教学方法所教的不同，参与者这里订立了明确的日常工作的主题：他们交换角色，演绎现实的问题，互相陈述现行的项目，讨论自己订下的题目――都是管理问题。
通过培训，很多烦人的苍蝇被拍死了：参与者相互认识，发展了个人的社会处事能力，大家都聚集到同一信息平台，推进变革过程。一位参与者说：“我已经深入了解了我朝夕相处的同事，对于他们在奥迪A4项目中的问题有了更好的理解。我不需要沿着这一过程呼吁10次，不需要把同样的问题解释10回。”
这在24位参与者之间建立了紧密的和稳定的连线――问题很快在同级别得以解决，不需要麻烦上面的层级而把事情扩大化。所有的人感到自己对于实现计划有责任，并且需要齐心协力。“我为你做这件事，今天依然，尽管我并不负责它。”这是一种越来越多被贯彻的基本思想。同时，一种愉快的氛围在传播，还有信任的关系。
电子发展部的网络培训费用最初由部门独自承担，尽管有些参与者来自相邻的部门。这对于我的部门虽然吃了点亏，但是我相信这能给企业带来可观的、也是无法分类的盈利。当参与者精神勃发地回到部门里，很明显地改善了他们的组织网络，然后我们再分摊成本。当初为了使一些人参与进来，我曾不惜与一些部门的领导进行争论。
另外：我在一次印度之旅时，我向独立董事承认，我在他的“领馆区”做了什么，这很成功，他准许了。
托马斯•埃尔曼，奥迪的质检员认为：“网络培训带来了巨大的效益。很多位置上的相互合作变得简单化，通过细节公事程序的工作得以加快速度。训练对于个人的发展很有帮助。现在我们建立了出色的网络，它不仅在项目存续期存在，而且还在不断地发展。”
基本上，这样的研讨会不是神秘的魔法工具，只是一个简单的方法，却能展示出强有力的效果。这对于很多企业有效，下面是另外一则例子:
在一家中等的机械制造企业里，项目团队要集合各部门去发展大型设备。因为各个部门比起项目目标更愿意专注于自身的优势，所以总是产生摩擦。同时，围绕“成本”这个主题大家也是各自秘密行动。
为了使企业更具盈利性，运营者决定加强企业内部的网络化。员工们没有激动，他们问“我们真的需要这样么？我们需要干活，没有时间去建立团队。”最后，这些员工参加了一个研讨会。
会议开始，每个人都发言，说说在他的生活里什么是重要的，讲讲他的优缺点，表达他想要什么样的项目团队。慢慢地有了开放和信任的氛围。在最后的团体练习中，参与者明白了，只有作为团队而不是个体去奋斗才能达到集体的目标。直到这个时候，他们才在思想上准备好，把整个项目的目标置于自身部门目标之前。这是真正地从心里准备好的团结合作。
部门的秘密被揭开了――我们知道哪里节省了成本？哪里有节省的潜能？一个更加重要的步骤是经常给部门间联系代表反馈这样的问题：我们的合作中哪些地方做得好？哪些行动是邻居所期望的？这个步骤在团组里激发了很多能量，因为问题可以很快得到解释。“平时我们不会谈及这个问题，我们对别人发火，只考虑我们自己的部分”，一名参与者说。
研讨会最后，每一名参与的员工要在全体职工面前说说他在未来将如何为集体项目和团队成功做出贡献。所有的动作都要遵循“企业第一，部门第二”的指导原则，这些原则并被贴在团队内部的墙上，所有的成员都在上面签了名字。
管理者的网络化
人们可能会认为，职位越高，获取信息和互相实现信息网络化的可能性就更多样。在大型企业，最高层的管理者就是如此，但是对于下面的年轻管理者又是另一种情况：
一方面自己团队里的员工，由于清晰构建的项目组织，自动地可以利用大量的部门间的信息。大量的会议和由此产生的会议记录还有方案信息，造成有时候员工比起上级有明显的信息优先优势。
另一方面，上述的管理者通过不同的管理委员会（比如每周召开的部门经理会议或者业务主管谈话）实现了更加网络化的对企业的控制。
最后，这也取决于高层经理的信息行为，即他们是否把他的下级管理层作为企业发展的一部分，在第一时间传达重要的新闻，还是把信息作为一种权力设备，对下面隐瞒消息。
对此，奥迪电子发展部的米歇尔•昆丁戈说：“为了截获问题，奥迪电子发展部定期会召开第三层级的管理者会议（大概30人），被称作‘OE-3-领导会议’。这个会议的特别之处在于第二层级的管理者被随机地邀请参加。
第三层级作用巨大，因为：一方面这些管理者对于题目设定内容有非常直接的了解，另一方面他们作为管理者也与突出的员工进行问题对话。要给企业把脉诊断，几乎没有比这更好的途径了，我们从员工调查就能看出来，反过来也没有比这条途径更好的办法，从上而下地传达信息了。每次会议的议事日程都由第三层级自行组织，自己做报告。
部门经理总是亲自参加这些聚会，并在会上强调会议的地位，这具有最重要的意义。而且这样的圆桌会议也不是随便在一个会议室举行，而是在技术发展董事层面使用的大房间里，这个房间只允许高层管理者预定。
除了就内容上或者跨部门的主题上的信息交换，该圆桌会议的目的是，把人们集合起来，搭建一个平台，让人们就重要议题畅所欲言，从同事那里获取建议，但首先是得到一个机会，形象直观地了解部门经理对重要问题的看法。
后来，这个会议扩展到项目协调者和过程链条的OE-3-领导者参加，达到了50人。这明显强调了过程的价值和经理人们在组织网络里的“主人翁”感觉。
内部岗位轮换
在奥迪，岗位轮换带着热情，打破了很多规矩。在确定这个目标用平衡积分卡来评价后，奥迪超越了它的目标：完成了目标的170%！
这里的道理是：长期以来内部换工作的人都被看做“叛国者”，他们抛下了自己的老部门，去寻找新的幸福。而在网络化培训中，内部换岗完全不同以往所认识的那样仅仅带来职位变化。员工们在这里首先要了解同事的工作是多么有趣。然后他们感到自己好像企业主人翁一样被需要，今天在这里，明天在那里去释放他们的能力。这也意味着，车间里出来的有干劲的、合格的员工可以向工程师的工作方向发展。
我的领导原则是“网络化并让其他人获得成功”。因此我把最好的一部分员工安排在我的管理范围之外的关键岗位上：生产部门和质量保障部门。很多人说我疯了。事情其实很符合逻辑：我把人放到外面，为了带来我需要的东西。
电子部的事情就是使系统和人形成网络。因为当电子技术发展了，生产也可以形成系列。质量保障必须能够充分地去分析，最后合同谈判者和生产车间必须要为此继续努力。如果我们研发的电子诊断器械，顾客不会用，不明白原理，或者出于某种原因在日常工作无法使用――那么他们就不会买回去。
我们要研发的东西必须确定是与各个方向有很好的衔接，是令各方（生产者，买方，卖方）都受益的产品。如果事情进展顺利，事后修补和生产混乱就会下降。所以在奥迪电子部的进程链里，岗位轮换一直扮演着重要的角色。
在那些我安放了“卫星”的部门里，他们因为突出而受人欢迎。有些我的员工本来想待在我的部门里，自己的岗位上，但是最终被说服换到生产部门、质保部门和服务部门。他们已经理解了我在做的事情，这是我们部门的事情：将电子部做成最好的。
在企业里，岗位轮换有很多好处。曾在奥迪负责半导体元件质量保障的欧乐•门德是这样说的：“最初我来自半导体元件研发组。从2002年4月我开始在奥迪工作，在技术发展部门待了几年，在那里我负责与研发有关的信息控制器试验。在工作过程中，我掌握了这种设备的功能和整合性。但是更重要的是：我经历了奥迪电子发展部的工作过程，我认识了一群站在项目背后的人。
2004年夏天，我得到一个岗位轮换的机会，去建立一个半导体实验室。这项任务的吸引力在于能够去建立新的事物，为新事物奠定根基。更换部门到质量保障部门，但却没有离开技术发展这块阵地，而是更加受益于已经形成的网络，也是一个令人感兴趣的原因。
在我看来，通过岗位轮换，参与的三个部门都有收获。质量保障部门通过半导体实验室加上与之相连的电子技术和随之带来的网络得到了发展，而电子发展部与一个有了更强大的技术建设基础的合作者共同开发。我则可以接受新的挑战，积累新的经验，推进个人发展。
在变革身后是延续性
岗位轮换有利项目团队――这听着有点不可思议。但实际上，网络的功效在员工内部范围内互换时特别好，但是这些员工基本一点是必须要忠实。因为岗位轮换不能和人员流动混为一谈！如果上层管理者里有人把这杆旗帜牢牢抓住，那么轮换就会特别有效。
克劳斯•梅德，保时捷的一名部门执行董事这样描述：作为供货商，博世已经历经数代发展刹车制动系统：ABS(防抱死制动系统)和ESP(电子稳定程序)。在与奥迪合作的这些年里，我总是遇到同样的员工，但总是出现在新的岗位上。岗位轮换应该为知识传播提供支持，在可以观察的范围内开展。这对所有层级都适用，从项目经理到部门领导。在轮换背后是高度的连续性――这样才能保持网络化的现状。
为什么能做到这样？一个原因是非常高的品牌认知度；另一个原因在于小组领导进行透明的和相关的谈话。“我认为，你们能胜任！”的观点可以激发强大动力。更重要的是非常稳定的、个性化的关系，这是在数年中建立起来的――企业内部的，还有与供货商的。由此就产生了一个伙伴圈子，这个圈子总是不断联系，相互提携的。实践证明这是有价值的。
共同解决问题
即使是没有毛病的产品也会在顾客的使用中坏掉。在汽车工业，不仅仅是维修产品，还必须为车间维修人员开发诊断工具，为此需要所有相关开发领域的合作，包括生产和顾客服务部门的合作。这得花费长时间，当然也不一定。
P3汽车的负责人克里斯托弗•豪恩就合作及公司内部支持的意义说：“P3是一家工程公司，它为其他的汽车制造商在复杂的产品生产过程里提供咨询，目标是完善车间所产生问题的诊断。奥迪也曾提出需求，去提高车间的诊断质量。这个项目开始时进行得很出色：没有漫长的分析和准备阶段，在最短时间里找到了最关键的问题所在。
要做到这一点，毫无疑问首先需要转变思维。传统看法认为，诊断必须从研发者的角度在使用功能上做文章。但是现在，三个领域――研发，生产和客服――被要求须共同为诊断负责，而不是相互推诿。
我们从最重要的过程开始思考，一同找到完善的可能性办法。我们着手使诊断的事情与设计说明书达到更好的一致性，新出现因素的风险研究，还有建立共同的车辆诊断试验。车间里反馈的信息被具体地进行评估，以便来检验我们的工作是否成功。
在所有的工作里，研发、生产和客服的同仁都并肩作战。它的效果令人吃惊的好，因为几乎所有人都待在同一幢大楼里――电子中心。通常我们对于用什么背后的能量去拉起旗帜，吸引更多同仁加入，令所有员工都受到鼓舞去提高诊断质量这件事，只领会到了皮毛。
研发者清楚，生产和客服部门的加入对于诊断工作的要求是必然的，必须尽早确定并达成一致。如果不成功，他们能够很快从车间得到反馈。
这样我们就拥有了两个成功的因素：专业的专家，来改善过程和方案，还有变革的能量，藉此，方案的改动可以快速完成。这样，诊断质量是质量因素中最快最佳得到完善的一项。
这项过程的效果一直被监督，并且每周都进行陈述并写进报告里。从最初的印象到最后的成功故事，越来越多的员工想加入其中。
让网络更大化
持续网络化的企业总是考虑得超出他们自己的势力范围：家具工业（比如“宜家”）与他们的客户的联系总是超出了“建筑帮手”的角色，药品行业则把外部的实验室和外部的销售团队拉拢到一起，而汽车厂商直接就把供应商拉了进来。
与供应商结盟
现如今在汽车行业很常见的是，其他行业公司的员工在汽车制造商的团队里拥有固定的工作岗位。在很多情况下他们甚至在团队里发挥更大的作用。
人们可以想象一下，为了使所有的仪器都正常运转而不发生彼此间的冲突，导航仪、雨刷器、车载收音机或者安全气囊的研发者要与奥迪汽车的研发者一起努力，这不是一下子就能完成的事情。
令人欣慰的是，当我们看到了别人的长处，从而有目标地与供应商结盟。这就孕育了一种开放和乐于交换的文化氛围。
在奥迪进行试车时，所有的供应商会同时被邀请到场，以便于对现场的错误进行有效的分析和排除。供应商们阶段性地会直接在我们的车间里工作，会有不同的企业同时为一个问题而忙碌。
有一个重要的机构就是“英戈尔斯塔特的专题讨论会”。例如一场诊断--专题讨论会，参会的是过程链中的关键供应商和研发负责人，他们的目的是讨论在汽车出现故障的情况下，如何快速发现问题所在。讨论会有双重效果：为曾经作为“研发不受妈妈喜爱的继女”的诊断过程赋予了新的价值地位――这要求结盟里的合作者也要如此透明和公开的去工作。
在与供应商的合作中，我们也致力于打破一些常规：高层管理者定期访问供货商，这是到目前一直延续的传统。同时双方具体负责问题的员工之间也有紧密的联系。这些沟通不必再走官方途径，报到金字塔的最顶端然后再传下来，而是直接在结盟的网络里快速横向进行。
对于跨公司进行的合作，奥迪电子部的车间工人托马斯•魏特曼认为：过去，车间工人直接与供应商对话是不可能的事，现如今成了每日的工作。我几乎可以自行安排所有的事情。
路德格•劳芬伯格博士，Leopold Kostal的总经理说：“Kostal集团研发生产革新性的电子、机电的和机电一体化的产品。自1927年开始我们就在为汽车工业生产；这期间几乎与所有先进的汽车制造商合作过。我们对于高品质的产品的交货日，成本，质量和设计等一切细节都非常清楚。
在与奥迪的合作中我们体会到了有些不一样的东西：虽然奥迪有明确的和非常高要求的既定目标，但是在共同的研发过程中，我们不是只站在产品边上看，而是也要专注于过程当中并由此可以影响到结果持久性。
准确地说，在研发过程中已经考虑到了后续系列产品的能力和范围。大家共同的目标是强有力的解决方案。即使在交货期很紧张的时候，错误的让步也是不可以的。在研发的道路上，奥迪对于它的供应商是开放的。如果共同研究证明有更好的方案，技术指标就会根据这一方案得到调整。共同的责任总是比单方面的目标更重要。
在这种合作的形式背后有一种特别的情况：工人们是如此紧密地联系在一起，所以没有哪个研发工程师会把他的研究结果直接扔过来，然后对实际生产就不管不问了。奥迪与我们这些供应商的沟通令我们感到备受尊重。这种立场让原来看起来完全不现实的目标的实现成为了可能。
撬走供应商的人员
有的时候，一个行业必须快速积累优秀的员工。从哪儿找呢？撬！这种破坏规矩的行为，却有很多好处：
●那些长期在供应商那里上班，和我们已经有长期一起工作的经历的工人，可以省去传统的人才招聘带来的磨合损失和成本。
●那些长期在供应商那里工作的人，正掌握着所需要的技能。
●这些人为制造商和供应商之间建立紧密的联系。
奥迪电子部在从1996到2008年，员工从大约220人发展到750人。这其中，我们有针对性地安排了来自拥有高水平技术，但是在经济实力方面欠缺的供应商的员工，因为我们需要的是能战斗的人。
谁雇佣了供应商的工人，同时又能做到真诚地与供应商保持联系，当然可以得到信任。
从供应商这方面来说：如果我的一个优秀员工离开并去了制造商那里，那么我可以通过这个“外部员工”的联系，在这个制造商那里打开新的机会。“实际往往是，被撬走的员工对于之前的雇主的销售增长可以有所帮助。
在奥迪，新的员工得到的新任务就是从他们原来的公司挖掘在能力、革新和团队合作方面最适合奥迪的项目团队――所以才有了对于供应商和奥迪双赢的局面，这反过来又为长期的合作关系奠定了基础。
变革的空间
一个在建筑里塑造的景象要比语言和图片更起作用，因为它能对员工和顾客整体持续地产生作用。它不仅能令人理解其表意，而且能让人们透过它的整个躯体知道内涵。“生活发生在生活的空间，而不是在图片和文章里”，变革与空间艺术管理方面的专家迪特•福斯特解释道。
他的理论是：“实际上人们根本不能把空间行为与文化变革过程分开。”这是一体过程中的两种行为方式：空间和人――“但是只有一个目标：尽可能的创作最好的框架，在此范围内，人们和过程可以完美地进行发挥。”
一个公司的建筑也许发挥作用的时候就好像时间停在了20世纪50年代但恰好符合了这所房子活着的灵魂和出产的产品。另一家企业则建得像一个城堡――实际就是由一位族长来领导。谁想要在这样的企业里实施变革，必须得拆掉内心的高墙。
更快地到达目标
在一个开放的建筑结构下，项目团队可以跨领域的随叫随到地在一起工作。更加花费时间的电子邮件来往（或者更糟的：通过传阅文件式的文字送达）落伍了。同事们在一起坐得越近，就越经常地进行面对面地沟通，而不是屏幕对屏幕。这节省了大量的时间，还通常能产生更好的结果，因为误会在沟通的同时被消除了，主意由大家共同来完成。据估计，通过提高效率可以节省10%的人力。
一贯坚持这样做下来甚至可以让工作岗位适应项目需要而移动。为什么不更频繁地搬家呢？“听从召唤去工作”不只是一句口号。
同时，对于要求细致的工作而言，集中性很重要――这在一堆人激烈的讨论中要做到是有困难的。因此有革新精神的公司会提供独立的、不带有个人色彩的小空间，以便于集中工作。这里我们又遵循强度和灵活性原则――工作岗位满足实际的需要，为的是达到完美的结果。
员工们坐在一起，增加了彼此谈话的可能性。如果彼此之前坐得距离超过100米，那么沟通的可能性就已经降到5%以下了。如果一项重要的信息没有正确及时地得以传达，那么工作中出现错误的概率就大大提高了。
同时另一种可能是，工作过程不再是按顺序地，而是同步进行―― - 那将节省超过50%的生产周期时间。
没有什么可以隐瞒的
在每个企业里都有冲突，但不是每个企业里的冲突频率都一样。1990年代的一项研究表明，员工能够非常好地理解他自己的团队（仅有12%的被访者认为，这里总是产生矛盾），同时有25%的参与者估计，最严重的冲突产生于员工和他们的直接上司之间。而占多数的（63%）被访者表明了自己与其他部门之间的矛盾。
正是因为空间的分开，各部门都成了彼此的替罪羊。“那谁谁谁！”不遵守约定，不来开会，传递了错误的信息――过去这总发生。当邻居们彼此挨得很近，彼此都能听到，就不会再有“那谁谁”这样相互推诿的事情发生了。
出于这个原因，在电子中心大楼里设置了所谓的卫星式工作岗位。就是说：一名质检安全员或者一名服务性员工不仅在他的部门里有个工作位置，而且在测试场里也有。这样通过加强的工作网络偏见得以消除，并且彼此的理解加深了。
在开放的网络化管理的结构里，谁也不能再我行我素，在公司里无人管无人问，或者怀着敌意对其他部门进行设防。例如，突然取消研讨会的事情肯定会在下一次休息间隔被大家议论。没有什么可以隐瞒的。
发展网络意味着，建立很多的连接点并给予连接的机会，以便于员工彼此熟知，交换意见并为同一个主题合作。为此，我们必须脱离开阶层的意识。这是一个棘手的问题，领导者必须意识到这一点。
作为基础，需要强大的，有效的开放，信任和彼此的支持，而不是把个人的，部门和企业的利益放在首位。但是仅仅有一种开放的企业文化是不够的。这种网络必须得到有效组织，通过有目的的培训来支持和支撑。
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