“我在餐厅里面，靠窗，黑色外套。”翻看着手机里的这条短信，我推门而入，一个神采奕奕的成熟型男向我招手。笑声爽朗的他叫郑志晖，自称“69后”―祖籍广东潮州，1969年生于马来西亚，成长于新加坡，学成于美国，回到新加坡两次创业，先后开了一家餐饮连锁店和一家“阿里巴巴+供应链”的餐饮软件公司，都以被收购告终。
回顾曾经的创业，郑志晖坦诚地说：“最初创业时年轻，自负，没有经验，以为自己很伟大。但如果那时候不自负的话就没有胆量。”2002年，他来到上海做职业经理人，先后主导吉野家的新品牌建立及推广，在伊利、顶新等知名食品、餐饮企业负责品牌管理和市场拓展工作。
从留学美国时在餐馆打工，到自己创业以及做职业经理人，郑志晖一直都在餐饮领域摸爬滚打。这些经历为他积累了宝贵的创业经验。顺理成章地，他的第三次创业依然是在餐饮江湖。2010年，郑志晖联合风投机构在上海创立心品印象餐饮管理有限公司（以下简称心品印象），其目标定位为多品牌、多业态的休闲连锁餐饮平台。
“我们不希望从零开始创建新品牌。”郑志晖笑呵呵地表示，通过对业态的观察，引进台湾小吃吞云小莳，这是心品印象平台上的第一个品牌，到2011年年底在上海、北京开了12家店，2012年计划开出42家店。
“你会怎么介绍吞云小莳呢？”郑志晖给出的答案是：“这个品牌就是台湾风味，虽然主轴是云吞―每个品牌都有个主轴产品，但我们还有米饭，有小食，有甜点。我们要让大家记住吞云小莳是台湾时尚休闲餐厅。”
如果做单品牌，好处是文化更集中，切入市场力度较强，定位较清晰，也便于管理，但不足之处是不能随时适应消费者口味的变化。按照郑志晖的规划，等到吞云小莳成长后，其他餐饮品牌将被引进，带来一些新的模式，彼此互补，丰富产品线，可以化解经营风险。
“快餐+服务”模式
在引进吞云小莳之前，郑志晖对想要引进的品牌有几点要求：符合大众口味，价格不能太高，消费者更容易接受，这样才能够快速复制。他分析国内各种菜系及港式菜乃至东南亚菜系，因口味差异较大，在全国不可能开很多店，于是他把目光投向了台湾。
“台湾的料理和国内的料理很接近。台湾很多人来自内地，他们做的小吃和内地相比并没有改变很多，所以把台湾小吃引回内地，不用改进很多，消费者还是容易接受的。口感、业态与台湾配合，整个市场应该可以做起来。”郑志晖循着这样的思路，在台湾发现了吞云小莳，其主营云吞，有二十多个菜品，店铺规模不是很大，店面设计比较传统。
吞云小莳被引进到内地后，菜品在台湾配方的基础上进一步研发和创新，出于对食品安全和成本的考量，在当地寻找原料。店面形象包括Logo被重新设计，变得更时尚新颖，经营范围不仅仅局限于云吞，还新增了米饭、面食、煲类、甜品等台湾特色美食。其目标消费者锁定为十八岁到三十五岁之间的年轻人。
2010年12月8日，吞云小莳第一家店在上海周浦万达广场开业。
开业那天，郑志晖有些紧张。后来的确有很多状况出乎意料，比如没想到云吞是很多老年人喜爱的小吃，尽管店里的氛围很活泼，菜单设计很时尚，但没有料到会吸引更多带小孩的家庭顾客的光顾。
平时回到家里，郑志晖自己做饭，偏于西式风味，因为比较快。但他表示自己不是很懂得做饭的人，所以做得不好吃。就吞云小莳而言，他说：“顾客比我们更懂，听他们的就行了。”
因此，心品印象不断地根据市场调研和消费者反馈，从份量、性价比、口感、品类丰富度、甜品和汤的浓度标准等，对菜品逐步改良。比如菜单，成熟的餐饮品牌每年仅更新一次。但是吞云小莳在四个月内就改了三次，一边调研一边推新品，第四版菜单中已有100多个品种。现在客户群主要集中在18岁到45岁年龄段。
“我们没有把期待放得很高，出问题肯定会有，但如何反应更重要。而且我的理念是，能不能出错快一点，那样成本会更低。”郑志晖解释说，“刚开始我们只有70多个品种，那时没办法，因为品牌是新的，要建系统，要打品牌知名度。如果品种一开始就很丰富，员工很难学得更好，产品的品质很难稳定下来。”
有的顾客问郑志晖，为什么不卖鲍鱼或者比较贵的饮食？得到的回复是，吞云小莳是“快餐+服务”的连锁模式，会选取最适合这个模式的食材来制作产品。并且餐厅没有厨师。“要是有厨师的话，万一厨师闹情绪，就没办法做出同样好吃的菜肴。多点盐或少点盐就不一样。为了快，就把厨师这个环节简化掉了。”
不像其他快餐企业习惯于设立的中央厨房，心品印象是将产品生产交给了供应链。郑志晖指出，与十年前比，现在供应商已经非常成熟，生产能力很强，更专业，做出来的产品，成本比厨房更低，在味道上与厨房比也差别不大。这种模式相当于轻资产，节省资金、精力，便于快速扩张，而且与休闲餐饮的定位较为吻合，所以更多的是卖服务。郑志晖说：“我们不想把企业模式弄得太复杂，要把心思集中在产品开发、品牌管理和门店扩张上。”
郑志晖总结的“快餐+服务”模式，“快餐”是指那些在柜台结完帐，顾客要自己把饭菜端到座位上，比如麦当劳、肯德基、真功夫等，它们本质上没有什么服务。而心品印象除了快，顾客还能享受更好的服务。供应链的成熟和完善是“快”的前提。心品印象只将煮米饭、包云吞等一些简单的烹饪放在门店，其他菜品都由供应商按照心品印象的配方制作后，直接供应半成品或成品到店，员工通过简单的加工操作，就能复原菜肴。
“我们必须要把厨房操作步骤简化，减少员工的操作难度。为他们提供相对轻松的环境，才能留得住人。留得住人，才能不断优化服务。身处服务行业，我们永远都需要优化服务，这是我们赚钱的根本。”郑志晖不希望只靠比行业高出10%～15%的薪资优势来维持服务优势。将员工放在第一位，员工才能将好的情绪传达给顾客。为此，心品印象不断优化流程，缩短员工接触脏活、苦活的流程。
心品印象对顾客的服务，不限于将饭菜端到客人面前。郑志晖对于传说中的“人类已经不能阻止了的海底捞”的服务表示认可。“我们会把海底捞好的一些服务，包括美国的百货公司和日本、台湾的连锁作为参考，但各有各的企业文化，我们要走自己的路，会努力提供更好的服务，但方式和方法不一样。海底捞的DNA号称是别人学不到的，以后我们做得更好，它也学不到我们的DNA。”
郑志晖强调说：“产品和服务不好的话，营销是没有用的。营销永远要把顾客的脉。顾客的体验累积到某个程度，就是品牌。品牌不是Logo，不是口号，不是颜色，不是装修，是从门店的体验开始的。我们一直在努力，争取把性价比变得越来越高，不是说要便宜，比方说提供一个五星级的环境，但只是三星级的价格，但不会亏钱。所以我们不做团购，跟团购合作，我们的品牌就毁了。目前，我们要花更多的精力在单店营销。”
扩张之道
按照郑志晖当初的预计，一家新开的店要20个月才能收支平衡，而后来的情况远比他想象中要好。“以前开的12家店，6家店在第二个月就盈利了。另外6家店因为开在新的商场里，情况稍差，但也在三四个月内实现了收支平衡。”
郑志晖专门做了一个试验――同时租180平方米和100平方米的物业开店，以证明心品印象的模式无论在大小门店都行得通。他表示，一家店如果开得很好，也许是地段的因素，但更离不开经营管理。根据试验，那家100平方米的店，虽然销售额还不错，利润率很好，但翻台率有限。而面积太大的店，如果找不到足够的人手来管理，员工的压力会很大。另外，门店的形状要规则，不能有盲点。有时顾客举手，员工看不见，顾客会觉得服务不好。分析之后，郑志晖将门店的面积标准确定为180平方米到250 平方米。当然，也要考虑足够的灵活性，因为有些好的地点是可遇不可求的。
“一个餐厅只是一个装修的空间而已，是没有灵魂的，其实我们做餐饮，是出租空间给顾客的。很多人以为做餐饮是卖吃的，但我们认为是出租位置给顾客坐下来享受美食和服务的。”郑志晖说。为了便于管理，心品印象在选址开新店时考虑到，门店到总部的距离控制在5个小时车程以内，以便于管理供应链和巡店。如果出现问题，当天就可以解决。招聘员工也比较容易。具体的选址首选靠近住宅和写字楼的地段，也会在shoppingmall里开店中店。
对于做职业经理人时开出过几百家连锁餐饮店的郑志晖来说，维护与物业的关系是很重要的。除了与凯德、万达等大型地产商合作，心品印象也与发展地段比较好的小业主建立合作联盟。郑志晖说：“只要他们有新的商场，都会请我们进去。目前，我们比较小心，心品印象还是区域性品牌，只局限在大北京、大上海的范围。”在品牌推广方面，由于门店还不是很多，心品印象侧重于商圈促销活动。“现在很多人不愿意到北上广工作，更多选择留在老家，开销比较低，工作机会和待遇也不错。所以很多品牌正在往二、三线城市扩展，以后我们也是往这个方向走。”
“餐饮行业很辛苦，事情太多了，有时候也很着急，我对自己的期待是多些耐心，找到更好的策略。就算到了五十几岁，也要有二十几岁的心态。未来我希望引进甜点品牌，比如日本或美国的，好吃，简单。要做得休闲一些，那是我们的核心。坚持和固执之间只有一条很细的线，坚持对了，就是成功；坚持错了，别人会说我是笨蛋。”郑志晖哈哈大笑着说，“我会坚持，不怕别人说我是笨蛋。”