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采购谈判技巧培训教材

时间:2017-05-28 来源:东星资源网 本文已影响 手机版

篇一:采购谈判议价技巧

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通过学习本课程,你将能够:

● 学会获取对方价格底线的策略;

● 掌握谈判艺术的技巧;

● 学会运用优势谈判的秘诀。

采购谈判的议价技巧

一、获取对方价格底线的妙招

谈判是在双赢的基础上实现各自利益最大化,所以,一定要探到对方的价格底线。 价格探底有如下九招:

1.假设试探

采购方可以假设自己运输、提供原料、现金付款,看对方分别给出的价格,这样就能推算出供应商的价格底线。

2.低姿态试探

低姿态试探就是采购方处在企业起步的困难阶段,希望对方给予支持,等到自己壮大以后再回馈厂商。如果是很有潜力的客户,供应商往往会抓住不放,并且双方形成长久的合作关系。所以用低姿态试探,可能会得到比较好的价格。

3.派别人试探

采购部不直接去谈判,而是派别的工厂或者本工厂其他部门的人去谈,把供应商的价格降下来,当采购部真正去谈判时,是在之前的基础上谈,至少不会高于之前的试探价格。这样,能够极大地压缩价格空间,并逐步接近供应商的价格底线。

4.以次转好试探

采购方可以用次品进行试探,通过次品的价格推估正品的价格,这样就能探到对方的底线。

5.规模购买试探

采购方可以进行规模购买,成为供应商的A类客户,对方本着薄利多销的原则,会给以优惠的价格,这个价格就接近了对方的底线。

6.让步试探

谈判就是双方相互妥协,谈判的艺术也叫做妥协的艺术。双方一步步地做出让步,逐渐接近对方的价格底线。

7.合买试探

合买试探就是为取得更低的价格,承诺供应商为其介绍更多的客户。这个方法极具诱惑力,往往能够得到很好的价格。

8.威胁试探

用别的企业的价格“威胁”该企业,使对方产生危机感,这样可能把价格降下来。

9.最后价试探

提出自己最后的价格,如果对方不同意也不再让步,这就是最后价试探。如果对方急于做成这笔生意,往往会接受最后的价格。

通过这九招,能够探到对方的价格底线,将为取得谈判成功奠定坚实的基础。

二、谈判艺术的七个音阶

谈判艺术主要有以下七个音阶:

1.漫天要价

订购方谈判时,“砍价要狠,让步要慢”不可随心所欲。

砍价要狠

砍价其实是一种心理学,一定要狠,不能不敢砍价,这可能使对方认为自己是里手、行家。谈判就是一种意志力的博弈,所以砍价一定要狠。

让价要慢

与供应商谈判时,让价一定要慢,如果让价太快,成交的价格会很高。

2.虚与委蛇

低于实价,诱人上钩。销售人员往往以低于市场的价格打败竞争对手,赢得客户,一旦与客户签完合同,就换成完全相反的姿态。这就是虚与委蛇。

3.中途换人

当谈判变成僵局时,中途换人不仅能够给对方施加强大的心里压力,而且能够避免尴尬,缓解僵局,补救失误。

4.出其不意

要有惊奇的情况、惊奇的时间、惊奇的行动、惊奇的资料、惊奇的人物、惊奇的地方、惊奇的权威,给对方以出其不意。比如当谈判价格僵持不下时,突然找到行业里的权威人士帮助洽谈、协调,使对方做出让步。又如惊奇的资料,可以收集到对方与其他客户价格的影印件或复印件,给对方展示时不能一次展示完,达到给对方以震慑力的目的。

5.步步逼近

谈判时要挤压水分,力戒急躁,要慢慢来,步步逼近对方的价格底线。

6.投石问路

投石问路就是假设性试探,在数量加减、介绍合作伙伴、自己运输、提供原料、一次付款等情况下,价格分别是多少,这样就能探到对方的价格底线。

7.让步策略

让步不可太快,开价低的买主成交价低,让步快的卖主成交价低。在重要问题上让步,通常会吃亏。如果谈判进度快,对双方都不利。

三、谈判七项逻辑方法

谈判时要注意逻辑方法,主要包括:

1.明确回答法

谈判时要明确回答,答必所问,切忌答非所问。必须明确、具体地回答对方,不要给其想象的空间。

2.苏格拉底问答法

所谓苏格拉底问答法,就是一定要使对方不停地说“对”,尽量避免让对方说“不”,由是变为肯定。如果对方一直在说“对”,就会习惯性地说下去;如果对方一直在说“不”,最后也会说“不”,即使意识到自己不对,碍于面子,也不便改口。

【案例】

聪明的家政推销员

一次一个家政推销员去推销家政服务,向老太太推销道:“大娘,你把家务事

包给我们做好不好?”老太太的第一反应就是“不”。他们他们宁愿自己累一些,也不愿把钱给别人。

另外一个经过培训的推销员这样问老太太:“你的孙女好漂亮。”

老太太回答:“是。”

推销员又说道:“你们的家庭好幸福,对不对?”

老太太回答:“对。”

推销员又说:“每个人都想活的时间长一点,对不对?那就要减少点辛苦,对

不对?那就把家务包给我们,对不对?”

三个问题老太太都回答:“对。”

这样,这名推销员成功谈成了这项家政服务。

显然后面这名推销员就是典型的、经过培训的推销员,学习了苏格拉底问答,能够使谈判获得成功。所以,在谈判时要设计一些这样的问话。

3.逻辑幽默法

幽默的人能够使谈判气氛活跃,人际关系融洽,最后拿到很好的价格。销售人员一定要具备很强的亲和力,如果性格不是很幽默,有两个解决办法:用逻辑构造幽默和违反逻辑达到幽默。

谈判时,可以开自己的玩笑,这样既不得罪人,又能够活跃气氛。比如,说自己眼睛小,就像两条门缝一样。另外,可以说一些违背逻辑的话,这往往让人捧腹大笑。比如,说在街上看见人追着狗咬等。此外,还应该记住一些笑话故事,以活跃谈判气氛。

4.转移论题法

当价格降不下来时,就与对方谈质量,质量讲不下去就讲服务,服务讲不下去就讲条件,条件讲不下去就再回到价格。这就是转移论题。

5.虚拟论据探测法

所谓虚拟论据探测法,就是故意贬低,虚拟证据。用虚拟的企业和价格谈判,彻底摧毁对方的自信心,达到探到对方价格底线的目的。

6.预期理由诱惑法

可以用预期的理由诱惑对方,比如向对方保证下半年涨价,或者保证签约后不满意可以毁约等。

7.以偏概全法

谈判时要攻其一点,不及其余,由一点推及全面。抓住对方产品或服务的一个弱点进行全盘否定,逐步逼近对方的底线。

【案例】

日航缘何贱买麦道机

日本航空公司决定从美国麦道公司引进10架新型麦道客机,指定常务董事任领队,财务经理为主谈,技术部经理为助谈,组成谈判小组去美国洽谈购买事宜。

日航代表飞抵美国稍事休息,麦道公司立即来电,约定次日在公司会议室开谈。第二天,3位日本绅士仿佛还未消除旅途的疲劳,行动迟缓地走进会议室,而麦道公司的一群谈判代表已经端坐一边。谈判开始,日航代表慢吞吞地啜着咖啡,还在缓解时差的不适。狡猾而又注重实效的麦道方主谈,把日方的疲惫视为可乘之机,在开门见山地重申双方购销意向之后,迅速转入谈判主题。

从早上9点到中午11点30分,3架放映机相继打开,字幕、图表、数据、电脑图案、辅助资料和航行画面应有尽有。孰料日航三位谈判代表自始至终默默地坐着,一语不发。

麦道的领队大惑不解地问:“你们难道不明白?你们不明白什么?”

日航的领队笑了笑,回答:“这一切”。

麦道主谈急切地追问:“这一切是什么意思?请具体说明你们从什么时候开始不明白的?”

日航助谈歉意地说:“对不起,从拉上窗帘的那一刻开始。”日方主谈随之咧咧嘴,用连连点头来赞同同伴的说法。

麦道领队泄气地倚在门边,松了松领带后气馁地呻呤道:“你们希望我们再做些什么呢?”

日航领队歉意地笑笑说:“你们可以重放一次吗?”

麦道公司谈判代表重复那两个小时的介绍时,已经失去了最初的热忱和信心。

谈判进入交锋阶段,老谋深算的日航代表显得很难甚至无法明了麦道方在说些什么,让麦道公司的代表十分恼火,只想尽快结束这场谈判,于是直截了当地把球踢向对方:“我们飞机性能是最佳的,报价也是合情合理的,你们有什么异议吗?”

此时,日航主谈似乎由于紧张,忽然出现语言障碍。他结结巴巴地说:“第……第……第”

“请慢说”。麦道主谈虽然嘴上是这么劝着,心中却觉得又恨又痒。“第……第……第”

“是第一点吗?”麦道主谈忍不住问。日航主谈点了点头。

“价……价……价”

“是价格吗?”麦道主谈问。日航主谈又点了点头。

“好,这点可以商量。第二点是什么?”麦道主谈焦急地问。

“性……性……性”

“你是说性能吗?只要日航方面提出书面改进要求,我们一定满足。麦道主谈脱口而出。”

麦道轻率地许诺让步,日航就想得寸进尺地捞好处。这是一笔价值数亿美元的大宗贸易,还价应按国际惯例取适当幅度,日航主谈却故意装作全然不知,一开口就要求削价20%。麦道主谈听了不禁大吃一惊,心想既然许诺让价,为表示诚意就爽快地让价,于是便说:“我们可以削价5%。”

双方差距甚大,都竭力为自己的报价陈说大堆理由,第一轮谈判在激烈的交锋中结束。

经过短暂的沉默,日方第二次报价:消减18%,麦道还价是6%。

篇二:《如何降低采购成本及谈判技巧》培训心得

在如今企业面临激烈竞争,产品生产周期越来越短,消费者需求越来越多样化,以及产品技术层次不断提升的压低,采购占平均销售额渐渐增加的趋势下,降低采购成本变得更加重要!"成本"永远是采购人员心中的痛,无时无刻不在面临

采购谈判技巧培训教材

成本的压力。其实我觉得"成本"同时也是公司老板心里"永远的痛",一个公司要想创造更大的利润,成本控制必须在全司提倡。 在今天采购已不是以前大家所认为的采购,不再是单纯的采与购!降低成本也更不是单纯的杀价!老师说到"纯价格商谈已到极限,降低采购成本必须彻底改变采购的心态。"他给我们说了标准的几种方式: VA/VE、标准化、目标成本法、杠杆采购、联合采购、集中采购、自制或外购、谈判、供应商早期参与、价格与成本分析等。在谜底上班已有三年,负责辅料开发,在如今设计,采购,售后成本比例是1:10:1000的情况下,开发前期对于成本的控制又显得尤为重要。结合公司的实际,我觉得可以吸取老师说的几种方式中的几点: 1.供应商的早期参与:在每个季度开发前期,让具有合作伙伴关系的供应商参与新季开发。根据每季主题提供供应商现有的对应样板;或者照设计师提出性能规格的要求开发新辅料,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。 2.标准化:将一些类似辅料,接近规格辅料尽量统一,降低订制专属辅料的数目,以规模大货经济数量,达到降低成本的目的。 3.价格与成本分析:这是专业采购开发的基本工具,如果不了解所开发的辅料的成本结构,就不能了解到所开发的辅料是否为公平合理的价格,同时也会失去很多降价成本的机会。面对供应商的报价,如何能获得最接近成本的价格,老师总结为"知己知彼".就是详细调查了解供应商的报价如何构成,并对构成报价的各个成本进行估算。其中的生产,运输,存储,人工,甚至精细到供应商的设备,管理,损耗,折旧等等方面,如果将这些综合估算,得出的成本基本可以接近供应商的最低报价。对于我们来说,这样精确的估算要耗费大量的人力和时间去调查,可能还没有办法去效仿,但这种"知己知彼"的降低成本方式,我们可以吸收。同一辅料我们可以在同一级别中供应商货比三家。平常有空多下工厂了解供应商的生产工时,工艺,多了解市场的原材料价格等等。这样在以后面对供应商报价时稍作应用,或许就会获利不少。 4.谈判:谈判是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协定过程。谈判不只限于价格方面,也适用于某些特定需求时。虽然在这个几乎透明化的市场环境下,价格谈判几乎为零,但是作为采购的最基本要求,我们还真的认真学习价格谈判策略并实践,提高公司的采购绩效,实现公司项目的预期最高经济效益。谈判不仅是一个博弈的过程,也是一门科学,更是一门艺术,是一门通过沟通与妥协寻求自己利益最大化的艺术。首先我们要知道哪些时机下可以进行谈判(在采购产品非最低价、材料成本结构不合理、货期充裕、新厂商或新材料开始成功代替旧贵材料时、采购量增加时、厂商有超量库存等等情况下是采购谈判的较佳时机。)在谈判中,要切记"准备永远胜于经验".知己知彼,提前对谈判信息的收集与管理(多方询价、未来供需状况、收集品质记录、对方谈判者的信息等等);确定自己的谈判目标,当有几个目标时,要将目标做好优先顺序,制定谈判目标的空间,一个一个来。谈判过程中必须遵循合法原则、求同存异原则(追求整体利益的一致、以适当的让步换取所需利益、让对手获得满足、寻求共识);最后最为重要的是谈判中要将所有细节谈妥,勿留尾巴。谈判达成统一时,一定要做好备忘录,就地推行合约条件。 在这个瞬息万变的时代,学习的速度永远小于变化的速度,意味着每个人随时被淘汰。谢谢公司给我这样一个学习机会,因此我没理由懒惰,我要随时学习,充实提高自己,我相信一定会有收获的。

篇三:采购与供应商谈判技巧

采购价格供应商谈判技巧 课程介绍

采购人员几乎每天都在面对谈判,主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技

术,和其他的合同交易问题进行谈判;另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某

种以上来说,拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是,大多数采

购员谈判技巧非常欠缺,在供应商面前非常不自信,严重影响个人、部门和公司绩效。 课程收益

通过两天的课程,可以:

1. 知道,做为采购员,如何跟供应商进行成功的谈判

2. 学习到,一次完整的谈判流程是怎样的,并做为采购专家如何策划和实施一次成功的

谈判

3. 掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术

4. 掌握高阶谈判技巧:如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判;如何管理采购谈判中

的信息;谈判中如何有效沟通;如何让步;如何增强个人的力量;如何跟强大的供应商谈判

5. 学习到谈判中非常重要的心理学的知识:了解你自己的谈判风格;如何说服他人;如

何控制情绪;控制情绪;如何建立关系

6. 知道,做为采购员,如何避免一些常见的错误,如何才能成为一个卓越的谈判高手

7. 建立起采购员谈判时候的应有的自信心课程特色

本课程高度互动,通过大量的采购谈判的案例分析,使参加者学完本课程回到工作岗位

后,参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去,增加自己的采购绩效,为

采购部和公司做出贡献。

通过课程学习,能够让参加者对自己有更加清醒地认识:谈判风格、谈判个性、目前的

谈判力;能够知道谈判中的一些本质的东西,从而让参加者参加完培训后,获得洞察人性的

许多东西,从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。 有大量的谈判表单和工具,以及测试跟参加者分享。课程大纲

一、采购谈判的综述

1. 采购谈判的规则

2. 谈判的5大心理基础

3. 采购谈判的一些“神话”

4. 采购谈判的7大要素

5. 采购谈判力大摸底

6. 优秀谈判者的11大特征

7. 采购谈判的一般流程

案例分析:角色扮演案例

二、采购谈判策划

1. 谈判的准备:采购如何从下列方面进行准备 ? 了解采购背景

? 了解供应商

? 了解谈判的人员,谈判性格大测试 ? 识别双方的谈判实力,了解采购方的筹码,和swot分析表 ? 分析价格和成本,了解价格和成本谈判的要点 ? 拟定谈判议题和目标,谈判目标矩阵设置

? 制定谈判战略,制定谈判必备三张表

2. 导入开局:如何开局;开局的要点

3. 启动:如何启动及其要点;如何获取验证信息

4. 激烈的讨价还价:如何打破僵局,如何向协议迈进

5. 谈判结束:如何结束谈判;谈判结束清单

6. 谈判追踪和评估阶段:何谓成功的谈判;如何评估谈判是否成功;谈判力进步测试案例分析

三、采购谈判战术-52种战术

1. 双赢战术:不同阶段的29种战术的使用场合和注意事项

2. 对抗性战术:不同阶段的23种战术及其反制手段

3. 战术选择:你的战术倾向性测试,如何选择战术

四、采购谈判技巧

1. 立场和利益:如何利用立场和利益的概念管理谈判中的情绪和推动谈判

2. 管理信息的技巧:如何披露、获取信息,及其战略

3. 自我利益行为和伙伴关系行为:红蓝牌游戏;哈佛原则性谈判;普瑞特和鲁宾策略体

4. 谈判中的有效沟通:倾听;说话的原则;说活的绝对技巧(soften技巧、避免引起

矛盾的词、最有用的两个字、三个魔力词语);过滤信息;如何阅读身体语言;如何识别对方

在撒谎

5. 如何让步:让步的策略;让步的心理;让步技巧

6. 增强个人“形势”的手法:个人的12种权利;增强个人力量的9大技巧;跟单一强

大供应商的2步谈判法

五、采购谈判心理

1. 谈判中的冲突和谈判风格:谈判风格测试;如何应用风格

2. 说服他人:说服他人的心理基础;说服他人的aces和greek技巧

3. 控制情绪:坚持己见能力测试;如何控制消极/敌意攻击行为;控制愤怒的21大技巧;

如何战胜谈判中的恐惧;控制你的生理反应的放松操

4. 关系建立:关系模型图;如何建立信任;跟供应商大交道的12大黄金定律 案例分析:角色扮演游戏讲师介绍:mr.jack luo机械工程学硕士、mba、注册采购经理人(c.p.m)证书国家注册质量工程师、六西格玛

(6-sigm)绿带、项目管理.现任某外资500强企业采购经理. 工作经历:曾在多家知名的世界500强从事采购和供应链管理工作,担任过采购主管、中

国区供应链经理、亚太区采购经理等职务。包括伊顿中国投资有限公司、3m中国投资有限公

司、德尔福派克电气系统有限公司等。对大型跨国企业的采购管理、运作有非常深刻的理解,

对诸如国际采购、采购本土化、采购部门建设有深刻的思考。 专长领域:采购谈判技巧、项目管理在采购管理中的应用、阻止价位上涨和执行成本优

化策略、供应商选择评估与管理篇二:战略采购管理与供应商谈判技巧战略采购管理与供应商谈判技巧

【培训目标】

本课程从企业采购成本分析到成本管理与控制控制----销售、生产、采购、物流、质量

管理等方面入手,从企业供应链管理的高度,以实战案例为背景,对采购谈判前、谈判中的

要点进行分析,让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧;了解

采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命,如何进行有效的采购成本分析,为未

来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。

【培训大纲】

第一部分 战略采购与采购功能定位

一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题

二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应

三、必须从战略上处理采购跨部门协作

1、传统采购管理的4大误区

2、采购与pmc、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析

3、要搞好采购与pmc、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。

三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题

1.如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题——采购部门的商务功能

如何与物流控制功能分离

2.如何强化内部跨部门协作,采购前期参与产品开发过程,降低采购成本从设计开始。

3.如何利用当前的有利形势,改变同供应商合作模式,实现企业利益最大化。 第二部分 强势供应商与弱势供应商的整合技巧

一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系

1、目前外协供应商存在的问题

2、供应商整合的概念

3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别

二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

1、如何应对强势供应商

? 导致供应商强势的八大原因原因分析? 应对强势供应商的六大策略

2、如何整合弱势供应商资源? 弱势供应商从小到大,有弱势变强势的发展特点分析 ? 如何整合弱势供应商资源,规避合作风险从供应商开放做起。

3、如何同伙伴供应商进行长期合作? 伙伴供应商的特征

? 如何利用伙伴供应商集成能力,提升核心竞争力。

二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标

1. 如何提高供应商集成能力,减少供应商数量。

2. 如何强化供应商过程控制,提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。

3. 如何提高物料免检率和实现“零库存”。

4. 如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题,提升供应商的快速响应能力。

5. 如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化

三、整合供应商、充分利用外部资源,实行双赢十大成功案例分析

1、 如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进

2、如何从采购管理向供应商过程管理转变

3、如何实现统一采购,做到统而不死,分而不乱

4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化

5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变

6、如何减少供应链中的不增值因素,实现供应链无缝隙对接

7、主装企业如何整合供应商物流资源,降低供应商物流成本

8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素

9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力

10、如何从为库存采购到为订单采购转变 第三部分 询价、比价与供应商成本分析

一、询价技巧

1.如何在询价中使采购人员从外行变内行。

2、如何发挥“客户”的特殊身份,通过询价收集采购所需信息。

3、询价前准备十一项细节要求

4.询价的实用技巧

二、比价技巧

1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商

2、如何通过比价探究供应商底价

3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成

三、供应商成本构成分析方法

1. 如何对供应商供货成本构成分析(案例操作:如何分析供应商的成本构成变动和降价

潜力)

2. 如何根据产品不同市场周期的确定采购策略(案例操作)

3. 年度外协订货价格确定方法

4. 如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整(案例操作)

5. 在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素

6. 供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法(案例操作) 第四部分 全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力

一、全球金融危机环境下的采购谈判环境

1、 供应商的五大大弱势2、采购方的八大优势

一、成功谈判必须掌握的要素

1、 采购谈判的特点

2、 如何理解谈判筹码

3、 妥协与成功谈判

4、 如何正确看待输和赢

二、采购谈判为何常处于被动地位

1. 采购谈判常处于被动接受境地的原因分析

2. 如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约

3. 谈判中如何应对供应商垄断

4. 谈判中如何利用供应商资源,降低采购成本

1. 如何建立信任关系

2. 信任带来的利益

3. 建立信任如何规避风险

四、如何了解谈判对手的心理过程

五、成功谈判者的特征(案例分析)

六、成功谈判者的五大衡量标准(案例分析)第五部分 应对不同地位供应商的谈判策略

一、 获取谈判对手情报策略

二、 内部授权策略

三、 价格妥协与实行成本转移策略

四、 角色策略

五、 谈判进程与时间把握策略

六、 谈判地点策略

七、 议题与目标策略

八、 让步策略

九、 权利限制策略

十、 应对不同地位供应商的谈判策略

1、应对强势供应商的谈判策略

2、应对伙伴供应商的谈判策略

3、 应对弱势供应商的谈判策略技巧一:会说不如会听技巧二:先苦后甜

技巧三:以退为进

技巧四:“托儿” 第六部分采购谈判十大技巧及案例分析 技巧五:先斩后奏 技巧九:

打破僵局 技巧六:画饼充饥 技巧十:促成交易 技巧七:获取低价 技巧八:价格谈判 第七部分 模拟谈判——如何同垄断供应商谈判 (买卖双方分组模拟谈判)

一、 如何分析垄断供应商的优劣势

二、 如何谈判目标排序,如何预测对方目标

三、 谈判项目之间相互的价值关系与互换

四、 如何整合谈判资源,达到谈判目标

五、 各谈判小组的谈判结果评估 电子版附件(自带u盘):《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、

《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》

【专家介绍】 翟光明上海交大硕士,国家注册高级咨询师,国家采购物流师职业鉴定项目创始人,上海某企

业集团采购物流总监,兼任上汽集团培训中心、中德跨国企业培训中心、德国莱茵tuv、通

标sgs高级物流与供应链管理高级培训、咨询师。根据ts16949、iso-9000、gmp质量体系的

要求,为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业(尤其是汽车业、制造、电子业)提供

包括供应商开发与管理、采购、生产与销售物流一体化、采购管理实务、采购谈判技巧、采

购风险管理与控制、、采购与供应商管理、战略采购与谈判技巧等课程培训和管理咨询近二十

多年,是国内仓储管理著权威家之一。任2007年中国制造业物流赴日本考察团团长。任07

年上海市教委重点项目“制造业物流实训中心”项目负责人, 07年中国制造业物流赴日本

考察团团长,09劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材编著、《采购与供应商

管理》教材主编。在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非

常丰富的实战经验,在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知

名度。

曾服务的著名企业:汽车、机车业:上海大众、一汽集团、金杯通用、郑州宇通客车、上海联合汽车电子、

上海制动系统、宁波天合汽车、上海汇众汽车、埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、成都

艾特航空、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚、

襄樊东风康明斯、上海康明斯、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风(柳州)

汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、烟台铁姆肯轴承等、株洲电

力机车、株洲西门子机车、美国西屋机车公司(北京)办事处、南车集团资阳汽车厂、上海

通讯工厂、青岛庞巴迪等

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