未来五年将是文化产业与信息产业的融合发展从概念走向具体实施的重要阶段，传统媒体应当如何借助新技术平台实现增长与跨越，探寻与新技术共享新传媒格局的路径? 转型：“全媒体是南方报业转型的具体形式和载体”
中国记者：随着信息技术的进步和新媒介形态的涌现，网络媒体和移动媒体发展迅猛，传统媒体面临越来越大的挑战，南方报业是如何定位自身的转型之路的?
杨兴锋：新媒体依靠它庞大的用户群，这几年一直保持高速增长态势，对传统平面媒体冲击影响的程度，目前还难以估量，但新媒体的舆情影响力上升之快令人震惊。比如，温州动车追尾事件中，传统媒体几乎还来不及反应，“微博”早已主导前半段的信息传播和舆论焦点。
新媒体发展速度非常快，而传统的传媒业务发展在减速，即使是曾经强势的市场化媒体零售也已经开始下降，转型是传统媒体的必由之路。我国传媒业市场正逐步从传统的报刊、广电、户外“三分天下”的传媒业发展格局，转变为报刊、广电、户外和渠道、网络媒体以及移动互联网“五强竞争”的新格局。在这种情况下，作为国内领先的平面传媒集团，南方报业必须居安思危，充分利用时代机遇，实现自身的跨越式发展。
在深刻分析传媒业发展趋势以及南方报业自身特点的基础上，我们选择全媒体作为南方报业转型的具体形式和载体，大力发展新媒体，向全媒体集团转型，并做了一些思考和探索。
我们在两年前就提出向全媒体转型。刚开始大家心里还没有底，商业模式与盈利模式都还未定，只是思想上的高度重视。我们在这两年的战略发展研讨会上，集中主题来探讨战略转型。经过两年的实践，我们渐渐地心里有底了。
应该说，实现从传统平面媒体集团向全媒体集团的转型，是南方报业基于对传媒行业发展趋势的深刻把握，及在此趋势下对党报集团责任和使命进行深入思考后的必然之举。由于运作及时，南方报业在转型过程中没有出现拐点现象。
聚合：“走出一条与裂变式发展模式相关但不同的新的发展道路”
中国记者：在转型过程中，南方报业制定了哪些具体战略和目标?
杨兴锋：在指导思想方面，我们提出转型的必要性，在探索如何转型的过程中，我们提出聚合战略，希望走出一条与裂变式发展模式相关但不同的新的发展道路，以获得更好更优的发展动能和效益。
自20世纪90年代以来，南方报业积极因应形势的发展，实施“龙生龙，凤生凤”的多品牌发展战略，打造了一系列成功的子品牌媒体。这种裂变式发展模式，是南方报业在相对单一、熟悉的平面媒体领域进行耕耘与拓展，对旗下媒体所拥有的核心资源与核心能力的复制与共享，是一种内生发展与差异性发展模式，是集团在激烈的市场竞争中多品牌发展的实践结晶和宝贵财富，今后还要继续坚持和进一步发扬光大。
但是不能不看到，这种模式主要依靠自身的积累滚动发展，存在盈利模式单一和盈利能力不强等问题，在利用外部资源加快自身发展方面相对不足。同时面临如何在数字媒体蓬勃发展的新形势下，提高舆论引导覆盖面、巩固和扩大舆论阵地、继续掌控舆论主导权等问题。
要在数字化时代相对陌生的业务领域进行跨媒体、跨行业、跨地域拓展，南方报业旗下原有单个媒体往往显得捉襟见肘，原有的裂变式发展模式不能够保证南方报业在“大传媒时代”以比对手更快的速度实现跨越式发展，必须顺应形势转变战略理念，大力实施聚合战略，实现向全媒体的转型，构建舆论引导新格局。
媒体聚合战略，简言之，就是通过集团旗下不同媒体形态的聚合、不同媒体品牌的聚合以及不同业务单元的聚合，充分利用国际、国内两个市场，将南方报业打造成为数字化时代国内实力最强、成长性最好、最具影响力和国际竞争力的跨地区、跨行业、跨媒体、跨所有制、跨国界的传媒集团，更好地服务于国家的经济社会文化建设。
数字化时代的媒体拓展，既包括在原有平面媒体领域的继续拓展，目标是成为在本区域和国内拥有强大竞争力的平面媒体集团；也包括在网络媒体、移动媒体等新兴媒体领域的拓展，目标是成为拥有国内最具活力的新媒体的传媒集团；还包括在相关多元化领域的拓展，目标是成为中国最具成长性的传媒集团。
通过扩张和聚合，我们的目的是要在继续深耕平面媒体的同时，实现从规模经济向影响力经济的战略转型，通过发挥品牌传播优势，尝试多渠道跨行业的延伸业务，拓展信息、印务、物流、地产等相关多元化产业。在此基础上，我们提出了争当“世界一流、国内领先的全媒体信息服务集团”的长期战略目标，并提出了“用五到八年的时间，把南方报业传媒集团打造成资产超百亿、销售超百亿的国内一流、国际知名的大型传媒集团”的中期战略目标。实践：
“打造具有南方报业特色、具备独特竞争优势的六条产品线”
中国记者：在操作阶段，南方报业是如何把握转型的着力点的?
杨兴锋：转型就是要在充分发挥传统媒体内容生产优势、长期积累下来的品牌优势和公信力优势基础上，把传统媒体的内容制造与新技术、新渠道信息发布的速度和宽度优势相结合，通过流程重组，实现新闻信息统一采集、加工、编辑，跨媒介、跨媒体多次发布，实现多媒体融合发展。全媒体转型的关键在于要实现全媒体生产、全介质传播、全方位运营。全媒体之“全”，是产品之全，介质之全，终端之全。
实践证明，传统媒体可以利用好现代传播技术的渠道和平台，传播其核心竞争力、品牌影响力。以南都为例，事实上，我们多年以来一直在珠三角之外限制它的发行量，而在报纸没有发行到的区域，它依然有巨大的影响力，这就有赖于它的全媒体转型。
传统媒体发展新媒体，要充分认识到我们在技术上不一定是最先进的，但是可以研究新的商业模式和新的盈利模式。发展全媒体可以有很多新的业态，但也不是越多越好。转型一定要在新的商业模式和盈利模式方面找到感觉，这是我们在转型中抓的重点之一。
中国记者：在实施过程中，如何具体体现这些构想呢?
杨兴锋：近年来我们向全媒体转型成效卓著。在具体实践方面，我们做了许多尝试。
经过几代南方报人的努力，南方日报社已经由一份省委机关报发展成为一家拥有“12报9刊5网站1出版社”的传媒军团，其中有多家处于全国领跑地位、有国际影响力的媒体品牌。除了在传统媒体领域的影响力不断巩固提升，我们在新兴媒体包括网络、户外、移动媒体的影响力也不断显现。在组建阳完善复合媒体数字化平台的基础上，我们打造具有南方报业特色、具备独特竞争优势的六条产品线，分别是：平面媒体、互联网媒体、手机移动媒体、广播电视、户外LED、电子阅报栏。
《南方日报》是集团的旗舰，经过2002年以来的连续八次改版，已经成长为一张新型党委机关报。去年8月第八次改版亮出了全媒体转型的旗帜，以全媒体转型为重点和突破口，在继续深耕平面媒体的同时，将传 统媒体的高度、深度、信度，与新媒体的速度、宽度、互动度相结合。
具体举措包括：一是改版当天南方报网同时改版，推出即时新闻栏目“南方播报”，强调做有南方特色的即时新闻；二是充分挖掘优势资源，开通政务手机报，力推政经类即时新闻；三是成立全媒体突击队，负责即时新闻的采写编发，探索全媒体流程再造的路径和模式，促进纸媒记者向全媒体记者转型；四是规范官方微博，整合报纸各个栏目板块的优势资源，扩大在微博世界的影响力。
互联网方面，在已有南方网、南方报网、奥一网的基础上，2010年，我们成功控股凯迪社区网；2011年，我们又与腾讯公司合作打造了广东城市生活门户网站――大粤网。大粤网充分利用南方报业的强大品牌优势和采编资源，以及腾讯在华南地区5400万的用户基础，上线以来流量突飞猛进，雄踞华南区域门户第一位。
我们的户外LED联播网、电子阅报栏项目等正在加快推进。其中，“南方报业户外LIED联播网”是广东省文化产业基金重点扶持项目之一，将成为珠三角规模最大、实力最强、成长性最好的LED商业信息传播平台和广东新的文化品牌。
“南方报业电子阅报系统”是广东省建设公共文化服务体系的重要组成部分，我们规划首期在珠三角各城市建立2000台终端，用3年时间，在全省形成约1万台的覆盖规模，建成最贴近民众生活的新媒体。
中国记者：其它子报系在全媒体转型方面还做了哪些探索?
杨兴锋：集团旗下各媒体都开发了一系列适合网络媒体、移动媒体的新闻产品，有力提升了舆论引导的辐射力和传播力，拓展了舆论引导覆盖面。应该说，各子报系都有不同的转型路径和方式。
《南方周末》主攻智能移动平台，先后推出南周阅读器Android版、iPhone版、iPad版，是第一个跻身ipad球新闻资讯应用前10名的中文媒体。目前《南方周末》的全媒体业务已覆盖超过1200万主流人群(含130万报纸读者、150万网站注册会员、380万移动终端用户和600万SNS平台受众)，全媒体影响力在国内平面媒体中遥遥领先。由于在社会化应用方面表现出色，《南方周末》荣获了“2011亚洲数字媒体大奖”最佳社会化媒体银奖，是内地媒体首次在这项评比中获奖。
《21世纪经济报道》突出自身的专业特色，利用专业资讯优势，自主研发了全球首家移动互联网中文财经电台，创办2l世纪网和俱乐部，提供类似美国企业会员制的个性化定制服务，特别增加周末的实用理财内容。
《南方都市报》形成了由南都报系数字化改造而延伸出的3D报纸、数字报精华版、邮件版南都新闻、彩信版南都手机报、iPhone+iPad客户端、“南都视点?LEC联播网”、“南都视点?直播广东”广播节目、南都官方微博群等传播媒介群。2011年，南都又在终端上取得新突破，结合显示器和电子纸屏，同时发布了社会化阅读形式的电子报纸――南都daily。在尚待重点开发的资讯产品方面，《南方都市报》与中国移动《12580生活播报》合作，于2010年8月在广东区域推出南都生活资讯产品“南都视点?12580生活播报”。去年底，美国苹果公司发布各国市场2011年的销量(下载量)排行榜(因为苹果公司在业界的巨大影响力，这一排行榜被看作是移动互联网发展的风向标)，在中国区榜单，南都的新闻客户端排名iPad报刊杂志类应用第一位。
探索：“鼓励大家创新”
中国记者：在集团层面，主要采取什么样的机制来保障转型中的创新和新项目的发展?
杨兴锋：在新的媒体传播格局下，复合传播带来的将是复合运营，未来媒体的生存与竞争，最终也必然落到媒体综合运营能力上，落到社会价值与商业价值的综合实现上。集团层面为全媒体转型做了这样几项工作：
1.积极引导
两年来，从我们的年度战略研讨会，到平时的大会小会，不断强调战略转型的重要性与迫切性，强调全媒体是必由之路，强调在理念上从“内容提供商”转变为“全媒体信息服务商”。为了向读者和受众提供高质量、多层次与多渠道的信息服务，南方报业积极转型为“信息服务商”，不仅高度重视内容的采集和信息的加工，而且高度重视渠道的选择、建设，以及高效的信息服务。
2.建立平台
我们提出要建设十项工程，打造全媒体一体化平台，为全媒体转型打下坚实的基础。包括建立多媒体数据库、资源库，等等。
3.推广典型
《南方都市报》由一张报纸成长为一个全媒体集群，这个实践告诉我们：由平面媒体向全媒体转型，应该做，可以做，也能做到。作为集团全媒体转型的试点，《南方都市报》较好地处理好了这几大关系：首先做强做大报系旗舰《南方都市报》，通过实施南都跨区域办报这个基础战略来确保南都在传统报刊行业的龙头地位；通过优先做好跨媒体集成这个核心战略、跨行业拓展这个升级战略，力图实现全媒体生产能力、全介质传播能力的跃升，最终构建起南都“全媒体集群”，真正做到“南都，无处不在”，继而实现全方位的运营能力。
4.鼓励创新
集团设立了创新孵化基金，第一期先拿出500万。如果有人提出新的业态项目，经过专家评价可行后，我们就拔出创新孵化基金扶持项目的启动，有眉目时就加大投入。
去年已经扶持的四五个项目都不错，主要是靠媒体自身的品牌影响力和内容创造力，向不同的渠道拓展。这个创新孵化基金上不封顶。
思考：“谨慎观察、适度投入、探索模式”
中国记者：两年来的转型实践可以做一个什么样的总结呢?
杨兴锋：前些天我们将两年来转型的这些思考和探索总结为：“谨慎观察、适度投入、探索模式”。
集团办公室最近牵头对集团的全媒体转型进行调研，将新媒体收入与总收入做了个比较。我们发现由于转型所带来的增值业务，仅南都就至少增加了5000万的收入。还有户外LED的创收，形成规模以后，收入也是非常可观的。
中国记者：如何考核和评价这些新业态和拓展的影响力呢?
杨兴锋：我们现在也在思考怎样建立全媒体时代新的衡量标准、评估标准。过去我们只考核发行量、广告额，现在看一个媒体的影响力远不止这些。如何进行全媒体评价呢?怎样在新闻的采集、传输、处理的一体化数字平台上评价全媒体生产、全介质传播、全方位运营的成效呢?
可以肯定的是，将来评价一个纸媒的影响力不仅要看传统的发行和广告数据，还需要看其全媒体的评价指数。我们正在尝试建立一个这样的指数。将来评价一个纸媒的影响力，就看这个全媒体评价指数。
中国记者：转型走到目前阶段，最重要和最紧迫的是什么?
杨兴锋：向全媒体转型是一项系统工程，需要各个方面的环环配套，缺一不可。其中，最重要的是人才和机制。
必须高度重视人才队伍建设，队伍中既要有精通媒体内容生产、信息加工的人才，又要有了解日新月异的传播技术和传播领域最新发展趋势的复合型人才，还要有善于从传媒产业的新发展中寻找市场商机、探求新的盈利模式的人才。
必须高度重视向全媒体转型的体制机制建设，包括面向全媒体的业务流程、管理机制重建，利于聚合战略推进的利益分配和业绩考核机制创新，以及从传统事业体制转向以市场为导向的企业体制的薪酬激励机制的改革，等等。
为较好地发挥集团新媒体资源的聚合效应和协同效应，我们最近成立了广东南方报业新媒体有限公司，把它定位为集团新媒体资源整合和综合开发利用平台、新媒体业务投资控股平台、新媒体资产管理和技术研发平台、新媒体业务拓展和培育平台，将重点研究网站内容业务的整合以及电子商务的可行模式、户外电子媒体板块和移动互联网板块。
建立和完善有利于全媒体发展的领导机构和组织架构，这些是集团层面应该做的，也是我们目前着力在做的。
本栏目供稿：新华社新闻研究所文化产业研究室
编辑 翟跃文