从2014年春天开始，URX 团队已经扩大到了 20 人，马上就可以进行快速扩张、快速增员的阶段。但是，URX 的总裁 John Milinovich 为什么每天晚上都无法入睡?因为他正在想方设法让 URX 的内部沟通能在企业规模扩大之后依旧像小团队一样高效，而不是像其他创业企业一样“崩溃”。在科技创业圈里，有很多刚刚准备腾飞的企业在扩大规模之后内部沟通「垮塌」。因为公司发展的太快，规模越来越大，员工不知道该如何是好，产品势必也会受到影响。Milinovich 决定让自己的企业避开这种结局。
要想避开内部沟通崩溃的问题，他必须先去见见自己的投资者和导师，这些人都是有经验的创业者，让他们为公司保持信息畅通指点迷津。Milinovich 认为：如果个人能够努力进行自我提升，那么企业也可以。为此，他准备了四种策略来让 URX 应对企业扩大后内部沟通崩溃的问题。
唱反调时间
从公司创办初期开始，Milinovich 和联合创始人就优先录用「愿意给予、接受批评」的人。有时候，他们在招聘的过程中会设计一些批评的机会，这样可以找出最合适的人。他们想聘用对于 URX 至关重要的员工，能够建设性地接受别人批评的员工。但是作为企业，也得有一个地方来让自己反思，接受批评。公司里每个员工辛勤工作时刻不停，几乎没有时间来反思做对了什么、做错了什么。
于是，他们就想出了一个「唱反调时间」。每个周五的下午，团队全体成员集中在一起，每个人都可以在这里分享自己的观点、传播负能量、咨询问题，所有人都可以将他们要做的事情完全颠倒过来思考。之所以是「唱反调」，就是要让员工说出想法，讨论热点话题。用 Milinovich 的话说就是：「这个时间里，所有人不仅允许把事情弄得乱七八糟，还让他们大声喊出来。这个时间还可以让员工不把责任自己一个人扛着。
「唱反调时间」用来解决 URX 出现的任何工作问题，从一名特殊的客户到股权分配，从福利到假期政策等。在这个时间里，员工可以敞开心扉，探讨他们对公司债券、股权等内容的看法。
最好的组织不仅仅能征求到建设性的反馈，还要能按照反馈来做。
Milinovich 说，「我们告诉员工在办公室门口时检查自我意识，企业也要这么做。」URX 有一个领导小队，他们负责接管问题然后做出有意义的回应(即便需要做额外的调查或对产品进行改变)。
我们希望员工在进入办公室办公的时候，能表达自己的感受，而不是把事一个人扛着。这样做只是想把企业做好。比如说，我们有一名员工在度假之后发现融资团队从来没有放过假，他对此事感到很愧疚，而当时企业也没有完善的休假制度。随后，我们就问了还有没有人跟他一样感到愧疚，然后安排时间和他们一起制定了一个详细的休假制度。这样做，可以把对一件事情最有激情的人聚集在一起来解决这件事。
「唱反调时间」规定为 1 小时，所以有问题要问或者要发表观点的员工要勇敢地站出来说，对问题有答案的人可以在事件结束之后立刻解决或者多花点时间来解决。
领导团队会利用 Google Moderator 来收集问题和主题，估算时间的花费。如果我们知道有 10 个问题，那么每个问题就要控制在 5-6 分钟。
所有在「唱反调时间」里提出的问题都会记录在 URX 的内部百科中，在这个百科中可以找到答案、采取行动、让员工对于变化有所了解。只要一件事情结束了，百科中这个条目就会更新，最后会被标注为完成。公司内部的人都可以清楚地知道公司发生了什么事情。不管你是谁，都可以看到是谁被分配到一个词条上，以及他们是否选择对了词条。
唱反调时间」也让新员工快速地了解 URX 的反馈加速模式。新照片的员工从第一周开始就要参加「唱反调时间」，URX 总裁也说达到了预期的效果，因为「员工刚加入公司就立即参与进来。新人的加入带来新鲜的目光，愿意以新手的身份大胆地问一些不熟悉的问题。我们知道，这将成为并永远成为我们企业文化的基石。
当然，唱反调结束之后会进入一个庆祝时间，无论事情大小，都可以庆祝。Milinovich 知道在一周就快结束的时候有必要来一点积极的、充满能量的内容。不管前面的 1 小时有多么负能量，这个时间里，员工都可以来庆祝自己的胜利，恭喜自己的同事，让别人认可自己的工作。批评和表扬这么紧密地团结在一起会产生复合效应，带来透明奖励。
科技谈话
URX 的一个核心原则就是终生学习。这个理念是想创造一个理想的公司，它比所有人的知识的总和都伟大，能够动员所有员工来拓展他们个人的能力。
Milinovich 说：我们对学习的看法已经超越了如何让员工更好的工作或者是从错误中学习，而是以知识为名进行学习。
整个团队一般会在午饭时被邀请去参加科技谈话，一周数次。谈话中会有一个人来教授团队的其他成员，内容可能与他们正在做的一个项目、展示或者感兴趣的相关主题有关。在过去的两周内，科技谈话里涉及了 Python 编程、Google Glass 产品演示以及如何获取早期用户等。虽然说这种谈话都是可去可不去的，但是这种形式的谈话还是吸引了很多人去听。
这种策略的一个好处就是让员工获得「教师」的双重身份。许多人愿意花时间和经理来准备讨论的材料，对于不了解的人也愿意耐心给他们讲解。对于那些在特殊功能区域的员工来说，能够展示、教学、指导给了他们生涯新的工具，无论是在 URX 还是去了别的公司。
Milinovich 说：我们希望鼓励团队能深入了解在做什么，无论是对 URX 本身还是对大的技术挑战还是从市场得来的反馈等。科技谈话将整个团队带到一起，让员工可以展示出他们其他的才能。
这种谈话加强了公司技术团队和商业团队之间的沟通交流。很少有机会能让这两批人在项目上互动，所以科技谈话给他们提供了可以在一个主题上交谈的机会。让全公司能对挑战有一个大致的了解之后会造成一个有趣的想象，那就是公司上下能齐心协力想出技术、产品和销售过程如何取悦、服务消费者。在很多情况下，回答问题的答案会给公司带来新的想法。
我们将团队天生的好奇心当成竞争优势，它能帮助我们创造新的市场。
说好的谈话
我最重要的工作是做成一个反馈循环，一个在产品、市场和团队之间的反馈循环，」Milinovich 说，「这样，我们建立起了快速发展的企业文化。
Milinovich 说的也就是一对一谈话。Milinovich 计划跟每个员工都单独谈话，还承诺会持续到可见的未来，即便公司员工超过 100 人。或许 Milinovich 要重新安排自己的日程表，但是他说这样做保留了他和公司的核心价值。
除了和 Milinovich 的单独对话之外，所有 URX 技术团队的成员都要和 CTO、联合创始人 Andrew Look 一对一谈话。现在，这种技术层面的一对一谈话每两周进行一次，Milinovich 和商业团队成员的一对一谈话每周一次。
在『唱反调时间』里有的员工可能觉得问题还没有大到可以说出来，但这些事情以后可能会变成大问题。我和 Andrew 都觉得一对一谈话要在一个安全、保密的环境中进行，让他们敞开心扉把工作中、工作外的事情都说一说，这段时间内他们可以随心所欲。
开始一对一谈话最常用的是『你心里在想什么?』
Milinovich 说，虽然这是一个简单的问题，但你会被答案的范围和深度所震惊。有些人会深入地跟你讲他们在工作中遇到的技术问题。有些时候，他们会说出一些生活中、社会关系中、身体上正在干扰他们专心工作的事情，我们给了他们掏心窝的时间。很多时候，员工会遇到如何克服问题或者跳出来思考的情况。在这种情况下，我们希望员工能毫无保留地说出来，好让我们帮助他们。
绝大多数情况下，员工都想知道他们做的工作能否让公司成功，他们还能提供一些比 CEO、CTO 更好的观点，比如说如何操作、需要什么、如何帮助等等。这就是为什么我要和每个人都见一面的原因，只有他们跟我谈话之后，抓住公司的脉搏，找到公司前进过程中他们可以处的合适位置。
没人愿意在充满戒心的环境中工作。我们的目标就是让他们尽早地放下戒心。
想让别人掏心窝，自己得先把心里话说出来，Milinovich 说到。他自己是一个极度开放、诚实的人，他愿意公开自己遇到的问题、对企业业务的担心，都可以对公司上下所有人说。
当 URX 已经有 9、10 名员工时，我第一次知道了整个公司可以因为我的情绪而发生变化。当我压力过大的时候，员工会过来跟我说他们压力也很大。这提醒了我，原来我的感受可以影响每个人。
这种常见的现象很多创业者都没有注意到，一个简单的动作或者声调的变化都可能带来焦虑、不安甚至是公司内部的混乱。通过一对一的谈话，Milinovich 可以直率地跟别人交流，确保每句话、每个动作都能清楚地传达。尤其是在一些我不是很自信的事情上，这种做法尤其重要。一对一谈话给了我详细解释事情的机会，也让我乐于和这群人在 URX 一起解决问题。
当有人在谈话时说了一个专业问题或者疑惑，Milinovich 会像看病一样来解决。看到症状很简单，这些都是表层的东西，但是要想真正弄懂深层含义，需要花些时间。跟他们单独交流可以让我挖掘深层原因，分析问题的起因，然后我们想出解决方法。
例如，如果有人说他感到压力很大、很紧张，不知道为什么，我问他每天的哪个时间段会觉得特别紧张。然后发现压力的起因，有可能是开会、见到一个人或者是某种特殊工作，都可能导致压力过大。
一对一谈话的另外一个秘诀就是倾听。他说：「有时候，最有效的方法就是专心倾听，让他们知道不管我多忙，不管我一会儿要做什么，在这个时间段内都只和他在交流。」就这样，一对一的交流时间给了 Milinovich 对员工的深入了解，给了他们继续工作的动力。有些人在谈话前不做任何准备，只是聊天。有些人会带着详细的问题来讨论。通过交流，我知道他们如何能最高效地工作，以及他们最擅长哪个项目。
Milinovich 说，他想把一对一的谈话变成散步谈心。这样可以让谈话变得不正式，更像是朋友之间的对话，这样员工更开放。情景的变化让员工变换一种交互形式，他们的身份也从员工切换成自己。
作为 URX 的总裁，和别人交谈能带来巨大的好处。我把各种会议上收集的信息聚合在一起，将部分组合成整体。我会听到不止一个人问同一个问题。比如，之前，三个员工问我我们如何传播产品，我发现如果再有人来问的话，我还是会重复之前的话。我觉得需要对整个公司进行大范围的广播交流。只有三个人问并不意味着只有三个人想知道答案。
当然，这听起来不错，但以后企业快速发展时 Milinovich 有什么对策，一星期花几十个小时来进行一对一谈话肯定无法承受。对此，他有两种解决方案来让员工能及时地联系到决策者：
训练经理，使其成为一对一谈话的接班人。当公司发展到需要经理层的时候，新的领导层需要约谈团队中的每个成员，分享价值，共同进行主题讨论;分析问题根源，而不仅仅是解决问题的症状;让人们能自由、安心地分享个人生活问题和专业问题。现在 Andrew 已经这么做了，与整个工程团队成员进行一对一的谈话。
Andrew 说，我肯定还是会和每个人都交流。但是他的计划会随着公司的发展而改变。根据工作上的亲密度、工作相关度，他会和员工每周、双周、每月、每季进行交流。这可能需要在时间安排上花些功夫，但他说这样最优化的时间投资。当然，如果一对一谈话时无话可讲，那就不需要谈话，可以节省时间。他说，员工可以和经理保持连续关系，但是依旧可以选择和我进行对话，我愿意拿出时间来一对一交流。
所有事情规范化
从一对一的交谈中 Milinovich 总结出了 URX 的第四个自我提升的策略：严苛的内部文件。「有时候会遇到很复杂的问题，有时候相同的问题和事情需要重复多次，这就需要写下来做成文件让新人可以自己学习，每个人都能参照相同的文件来办事。」
这一切都源自 Andrew 的一篇 5 页长的文章，上面写着从公司创立那一天开始的所有产品变化。它不仅枚举了所有的产品变化，还包括背后的原因和原理，让有疑问的人能够明白为什么要这么做。
这个文章和其他过程、发现文件都可以在 URX 的内部百科上找到，每个人都可以查看、编辑、评论。
Milinovich 说，我们放在内部百科上的文件都有一定的标准，要让新人一开始就愿意看，能够理解的内容。
让信息更容易被发现是另外一个要求。「随着数据、员工越来越多，机构越来越复杂，我们得让文件存放更有依据、更容易被发现。有些是所有人都需要知道的内容，有些事特定小组需要知道的内容。我们创造稳健，所以员工可以在任何时间都能接触到最相关的信息。」比如，小段代码对于工程团队的人来说容易理解，消费者领导列表对于商业开发团队更容易理解。这种结构将随着企业的不断壮大而进化，但是原则将继续坚守。
URX 使用 GitHub 来运行内部百科，不仅允许员工查看内容，还允许在此之上进行迭代开发，所以，如果有员工真的想深入了解企业和产品的进化，他们可以沿着时间顺序来进行追溯。
写文件这件事是 Milinovich 每天工作的重要部分，每天他会花 10%-20% 的时间来写东西，这对于保持内部交流的健康非常重要。同样，合伙创始人 Andrew 也在他的技术领域每天做相同的事情。
我们正在开发一个市场上从未出现过的商业模式和产品。不会有前人给我们参考。很多时间我们都花在了『我们究竟要干什么』，『为什么我们的产品有价值』，『它可以给人们带来什么』上。把这些内容写下来，然后放在内部百科上让员工也提供一些内容，我们就能发现随着时间的推移会事情会发生至关重要的变化。
制作企业文件就好比建立自我意识。
Milinovich 不断地在尝试各种进行自我提升的方法，他也相信，这些方法可以应用到企业的提升上去。
我觉得是可以建立一家具有自我意识的公司的。这需要做很多事，比如建立起反馈循环，不断地审视自己的位置和观点，构建无需监管就可以顺利运行的机制。当完成这些时，成长和不断地进步将可能同步实现。