优养――通过全面扶持打造企业集群 ――重庆顺应市场主体不断求进的发展需求，在金融危机来袭、转型升级、融资上市、“走出去”等每个关节点上，重庆推出了一系列强力举措，扶持引导各类市场主体突破缺资金、缺资源、寿命短、难长大等种种瓶颈，使一大批国有和民营企业由小变大、由弱变强。
上千家国企欠下数百亿元银行债务无力偿还，重庆商业银行（现重庆银行）被银监会黄牌警告面临出局，一批大型国企因巨额亏损濒临崩盘……２００３年，重庆国企几乎“整体沦陷”。
谁也没想到，七年后，重庆国资总量竟然跃居全国第四位。
惊人蝶变的“密码”是什么？
创新体制
２００９年６月，一纸任命送到谢华骏手中。
作为市政府副秘书长的他，将调任重庆机电控股（集团）公司董事长。
为何让他掌管重庆机电？“谢董事长既有丰富的企业经营发展微观管理经验，又有宏观发展战略研究管理经验。”香港《文汇报》这样评价。
果然。谢华骏一上台，就接连推出“大手笔”。
２０１０年７月，收购英国ＰＴＧ公司，将重庆机电技术实力提升１５―２０年。
２０１１年１月，与四家公司一起组建重庆直升机产业投资有限公司。
…………
通过一系列运作，重庆机电不但脱胎换骨，而且向世界５００强企业目标迈进一大步。
谢华骏掌管重庆机电，仅是国企管理体制创新的一个缩影。
２００４年初，面对国企的“整体沦陷”，市委、市政府开始寻找突围路。
“国企中管生产的、管资产的和管人事的人员分属不同部门，多头管理、外行指挥内行等弊病突出。”市国资委主任崔坚说。
国企要涅 ，必须进行管理体制创新。
于是，三个一体化改革拉开大幕。
管人、管事、管资产实行一体化――国资委对企业国有资产履行出资人职责，直接负责干部的培养、考察和任用。
国有经营性资产管理实行一体化――将整个国有经营性资产的管理全部划给国资委。
国有优质资源管理实行一体化――国资委党委书记由市政府主要领导兼任，保证资源的统一调配和合理使用。
体制一顺，国企改革便有了方向感和执行力。
合并重组
２００４年１０月，安启洪走上重庆化医集团掌舵人的位子。
迎接他的不是鲜花，而是一个烂摊子――集团旗下破产企业有六家，七家企业濒临破产，整个集团资产负债率超过７０％。
“安启洪能拯救化医吗？”很多人表示怀疑。
一个月后，安启洪推出第一出大戏：化医集团与建峰化工总厂重组，建峰化工整体并入化医集团，作为其全资子公司。
建峰化工是一个非常优秀的化工企业，而其以前的掌舵人正是安启洪。“让小而强的优势企业并入大而弱的混合性控股集团，通过互补性整合来助推化医集团脱困。”安启洪说。
这一重组，让化医集团当年就扭亏为盈。
接着，第二出重组大戏上演：通过破产、退出、划转等方式，化医集团减少二级子企业２０余家，其中破产１家，转让和注销６家，合并专业公司５家，划转整合８家小公司股权。“集团亏损源大幅减少，负担顿时减轻。”安启洪说。
化医集团从此开始了爆发式发展――被市政府列为冲击世界５００强的“候选者”。
同化医集团一样，在市领导挂帅指挥下，重庆国企开始了一系列重组、合并：三年间，２０００多家国企被合并重组为６００家，７０个企业集团被精编为２１家；销售收入超百亿元的国企集团却由１个增加到１６个，国有资产规模也由１７００亿元增加到５４００亿元。
拳头收回来再打出去，却更有力了。
打包减债
在重组的同时，另一场改革大戏精彩上演。
在２００４年之前，重庆组建了多个国企集团。但这些集团并非新型“航母”，而是由众多亏损企业合成的“大破船”――欠下银行２７０亿元债务。
这些债务都是死资产，没有任何效益，且每年还会产生２０多亿元利息，连锁债务形成一个无底洞，国企即便产品旺销也扭亏无望。
这样下去，国企改革越来越难，银行坏账越来越多，银行和企业会两败俱伤。如何破解这个“双输”的恶性循环？
２００４年３月，渝富资产经营有限公司诞生，由此开创了国企重组的崭新模式――打包减债。
“先由政府将国企债务分类打包，再由渝富与银行谈判，以７０％―８０％的折扣，从银行手中买下这些债务包。”渝富董事长何智亚说，国企再以相同价格，买回这些净资产。
在这个流程中，渝富起了一个债务清洗的平台作用，国企银行债务经渝富清洗后，又回到了原企业。
以重庆机电为例――渝富以５．５７亿元买回该集团银行债务２５亿元，重庆机电又以相同价格从渝富回购，一来一往，其债务就减少了１９．４３亿元。
就这样如法炮制，渝富帮上百家国企减债２３０亿元。
打包减债，让重庆国企从债务泥潭中重获新生。
托底周转
２００４年４月１６日凌晨，天原化工厂发出一声闷响，氯气弥漫开来。
这一弥漫，夺走九人生命。
在主城区核心区域，潜伏着１００余家像天原这样的国有化工企业和重污染企业。
这些企业不但污染严重，而且亏损严重。
市政府果断决定：实施环保搬迁或“退二进三”。
但搬迁之路却异常艰难：这些企业，设备极其陈旧，一旦拆卸就等于报废，所以必须购买全新设备。
但钱从何来？
正因囊中空空，２００４年前，上述企业搬一家死一家。
不搬等死，搬了找死――怎么办？
渝富和“八大投”（采用国债、土地等国有资产注入方式，市政府组建了城投、地产等八大投融资集团）挺身而出，开创了国企改革新模式――托底周转。
“这些企业所处的位置，往往都是主城区的黄金地块，地价很高，而要搬往的地方相对偏远，地价很低。”何智亚说，“土地一置换，便可换取大笔资金作为搬迁费。”
于是好戏上演：由“八大投”按市场价格，提前向企业支付土地置换资金。对土地一时不能进行招、拍、挂的企业，则由渝富进行托底周转――企业将土地按一定折扣置换给渝富，让渝富出资搬迁。完成搬迁后，渝富再拍卖土地，收回先前垫付的资金。“土地置换获得的资金，用于新厂区建设后，往往还有剩余，可帮助企业完成技术升级。”何智亚说。
于是，强制搬迁变成了主动请缨。
天原搬到涪陵后，成为西部最大多晶硅生产企业；重钢搬迁后，重新迈向全国十强钢铁企业行列……
一大批国企不但涅 新生，还由小变大。
借“壳”上市
２００４年１２月２０日，一份紧急报告送到市领导案头――重庆民丰农化股份有限公司连续两年亏损，如果再不扭亏，公司将被暂停上市。
而在此之前，有两桩事情对市领导震动很大：本地上市公司华亚纸业和乌江电力被外地资本控股后分别迁往北京和广州。
“这些‘壳’资源是极其重要的融资渠道，政府不能不管。”重庆决定发动保“壳”大战。
通过一连串资本运作，保“壳”大战取得大捷。
２００９年８月２０日，重庆出台了《关于进一步推进市属国有重点企业整体上市工作的指导意见》。由政府发文指导国企整体上市，重庆此举开全国先河。
如何上市？将现有资源并“壳”，为以后国企上市腾出“壳”来――保“壳”大战的功效至此方才显现出来。
“重庆２２家国企将在三年内完成上市。”崔坚说。
“一大批国企上市后，其市值将达万亿元。”中国西部（香港）投融资服务有限公司执行董事蔡律说，“重庆国企一下由大变强。”
经过五步进化，重庆国企完成惊人蝶变。作为闯荡主体的核心力量，国企的蝶变，为重庆壮大市场主体奠定了坚实的基础。