摘要：现代企业财务管理正逐步转向以价值创造和以价值最大化为基本目标，而目前在传统的业绩评价体系中存在一些问题，导致有些企业在价值有所减少的情况下依然对管理层进行奖励。有价值的业绩评价体系应能提高企业的价值，增加股东的财富。平衡记分卡作为一种组织绩效管理方法，在财务因素之外引入了客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实现了财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。由于平衡记分卡是一项复杂的系统工程，需要在引用并应用的过程中不断探索。现就平衡计分卡谈一点个人粗浅的理解。
关键词：平衡记分卡 业绩评价 内部业务流程
业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。一、目前传统的业绩评价指标体系中存在的问题现代企业财务管理正逐步转向价值创造和以价值最大化为基本目标，传统的业绩评价一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据，长期以来管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，因此往往具有短期性和滞后性。
一、我国现行企业业绩评价指标体系存在的问题
1、缺乏战略思想。现行的绩效评价体系在体系的设计和指标的设置上仍然过于偏重财务评价，且在权重的设计上仍沿用传统的固定权数法，财务评价指标与评议指标之间没有形成有机联系，评议指标仅仅作为财务指标的补充，它们之间的因果关系在体系中没有得到体现。2、缺乏前瞻性和时代性，不适应知识经济发展的需要。在继续描述有形资产运作的同时，应增加对企业无形资产和人力资源运作的反映。3、非财务指标均未给出计量方法，在衡量和运作方面尚不完善。在评价体系中非财务指标都是评议指标，没有给出计量方法，主观随意性较强。真正有价值的业绩评价应当面向企业的战略计划和未来发展，业绩评价不仅应当关注利润、投资报酬率、现金流量等财务指标，还应当关注生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习和成长能力、甚至环境义务等关于社会责任的更广泛非财务指标。当然，影响业绩的各种财务或非财务因素最终都将反映在财务业绩中，只是从会计确认的角度看，某些因素反映到财务业绩会有一定时延，导致这些重要因素和非财务因素没有立即被财务业绩信息反映。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
二、平衡计分卡作为业绩评价的优点平衡
计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位创始人于1992正式提出，核心作用是帮助企业将战略转化为具体的行动，并直接指导员工的日常工作行为，使每个部门、每个员工都清楚的知道为达成公司的战略目标我应该做什么，我的贡献点在哪里，并对其执行过程建立起规范的监控、分析、评价与管理机制，最终帮助公司实现战略落地与驱动业绩成长。平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个视角均由愿景与战略转化而来，每个视角下所列示的目的、指标、指标值和措施，则是愿景与战略转化的四个阶段。 最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。
三、如何设计平衡记分卡
第一、财务方面目前企业一般用传统的财务性指标作为企业的绩效衡量。不可否认，财务性绩效评价指标可以为企业价值的增长做出评价。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效绩效指标（如客户满意度、市场份额、员工培训和技能）的改善和提高也是提高股东财富的重要手段。财务方面绩效评价指标衡量的内容主要有：销售收入的增长率、经济增加值、股东的回报率、现金流量、资产的周转率等。
第二、客户方面。顾客是企业的上帝，平衡计分卡要求将企业使命和战略以及核心财务指标拓展为与客户相关的具体要素、目标和指标，企业应以目标客户和目标市场为导向，关注满足核心客户的需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户消费一般关注时间、质量、性能、服务和成本五个要素。企业需要为这五个要素确立明确的具体目标，再将这些目标细化为具体指标，譬如市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户贡献的利润等
第三、内部营运方面。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部业务流程方面需要关注的重点是与股东和客户目标密切相关的运营过程，譬如客户满意度和股东回报率。内部业务流程指标既包括短期的现有业务的改善，又包括长远的产品和服务的创新、经营过程和售后服务等过程，体现全程管理与服务的理念。
第四、学习与成长方面。学习与成长的目标为其他三个方面的目标提供了基础和动力，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标包括员工的能力、信息系统的能力、授权与相互配合以及激励的效果，体现了全员参与和团队管理的理念。
四、平衡记分卡在我国应用中应注意的问题
不同的公司有不同的背景和战略任务，所以公司各自的平衡计分卡在四个层面的目标及其衡量指标皆不同，这还会涉及到一个权重分配问题。更使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩，要求每个企业都应开发具有各具特色的平衡计分卡。平衡计分卡的四个层面是彼此连接的，其中财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程），内部业务流程的优化则取决于学习和成长，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。更为重要的是，非财务指标投入产生的效益往往会滞后很多时间，会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。问题的关键是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，能否在可预见的时间内从财务指标中收回，不要因为实施了几个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更长远一些。
一个企业的业绩评价体系是需要一定的时间来建立健全的，就如同一个人的健康，需要一定时间，根据自己的个性特点来选择合适的锻炼方式。但无论选择何种方式，只要把五脏六腑调理好了，身体自然就健康了。企业也一样，只要把财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面平衡和完善了，为企业股东增长财富的时候就到了。
参考文献：
[1]经济科学出版社《高级会计实务》
[2]百度百科 https://baike.省略/view/69216.htm