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中小企业谨慎性【中小企业迁都谨慎为上】

时间:2019-01-29 来源:东星资源网 本文已影响 手机版

  中小企业迁都之举并非错误,只是应三思而行、量力而行、分步完成。否则,不但迁都不成,反而会将企业拖垮。      在边缘期待中心      在激烈的市场竞争中,中小企业活得相当不易。资源配备、人员素质、产销规模、品牌力,样样不如大企业。但许多中小企业,就是从“几十个人来几条枪”,甚至是“没有人、没有枪”起步,一步步发展到行业领先企业。
  这是一个艰苦卓绝的过程,其间,不但是产销规模的提升,而且是营销组织的巨变,甚至有时得承受涅檠般的阵痛。
  绝大多数中小企业,发轫于偏远地区,多在二、三线城市甚至是四线的乡镇。对艰苦创业的他们来说,这里的优势很明显:成本低,尤其是劳动力成本低;生存相对容易,卧榻之侧就可以作根据地,尽管土壤不是那么肥美,但足够养活自己。最重要的是,这点小市场,行业巨头们一般还不会眼馋到重兵攻打的地步。
  生于斯、长于斯的小企业,渐渐从小到大,有了“根据地”,有了自己的营销队伍,产品也通过渠道到了许多外地城市。
  此时,腰包里有钱了,于是有些中小企业就有了“放眼天下,合我其谁”的气魄。老总一声令下:“进城!”他们便在省会城市,甚至北京、上海这样的经济中心建立营销中心,抢占所谓的营销高地。
  老总们都很聪明,并不想花冤枉钱买热闹。在他们看来,将营销总部迁都到经济中心,至少有四大好处:
  1.便于拓展发达市场。中心城市巨大的市场容量和消费能力,每个企业都向往不已,将营销总部设于中心城市,利于与市场实现快速对接,进入中心城市市场。
  2.广纳人才。“孔雀东南飞”,中心城市精英云集,俊彦毕至,对志在高远的企业来说,将总部设于中心城市,有利于吸纳更多的优秀人才加盟。
  3.与市场需求无缝对接,可以更迅捷、更精确地收集各类信息,把控市场动向,调整营销策略和研发方向。
  4.将总部设于中心城市,利于加深与中心城市合作伙伴的合作,积累一级市场运作经验。
  
  “迁部”陷阱
  
  老总们的想法很好,着眼未来,立意深远,但现实往往与希望背道而驰。大多数企业和李白成进京一样,最后灰头土脸地回老家了。
  笔者所在的企业,四年前意气风发,在北京成立了营销中心。殊不知,一年下来,各项运营费用激增,人员流动率增大,销售效果更是不尽如人意。除写字楼租金直接耗损几十万外,花了500万元启动的一个项目销售听得才几万元。随后,企业高层不得不调整战略,将总部重新撤回原地。
  笔者看来,中小企业普遍存在的几大短板,造成“迁都”盛举成了滑铁卢。
  1.管理能力弱,尤其缺乏异地管理经验。中小企业的管理,多数是人治,靠着老板和一帮创业的元老,一起打拼多年才有了今日的局面。但这些创业者们,通常是实战经验丰富,系统管理能力不足。一旦迁都,对新区域、新市场、新节奏、新规则的运作不熟悉,融入期漫长,甚至难以融入,直接导致竞争力下降,反不如原来当“甩手掌柜”效率来得高。
  2.软件系统难以支撑,造成信息沟通不畅,产销脱节,损失巨大。中小企业OA、ERP系统不完善,甚至根本没有。因此,营销中心与生产中心的衔接和沟通,只能依靠传真、电话来解决,效率反而不如当初一起办公来得快。那时沟通不顺畅,可以直接找上门去解决,大不了吵一架,但问题总是能在很短时间内得到处理。对于中小企业,再先进的管理系统,都不如面对面的交流来得直接有效。
  同时,现代化的信息交流工具,在没有应用成熟之前,很多简单的信息在传递过程中都可能变形。两地沟通加大了企业运营成本,制造了很多交流上的障碍,严重影响了工作的质量和效率。
  3.环境变了,人心思变,人才尚未流进,已大量失血。销售部门是企业成本大户之一,尤其医药企业更是如此。队伍一进城,讲排场之风便易盛行。为了有效控制这一用钱大户,只好制定许多老板不相信,职业经理人也不当回事的新管理条例、流程。销售队伍在庞大的流程中损耗了大量精力,营销中心运营陷入办公游戏之中。
  最后,老板与职业操盘手都在彼此抱怨,都在感慨效率低。职业操盘手抱怨老板疑心重、雷声大、雨点小,老板则抱怨见效慢、用钱猛、控制差。
  另外,笔者发现:大城市营销总监们的东家绝大多数都换了十家八家,而小城市奋斗的总监们往往在某一企业一千几年、十几年。这也许缘于外面诱惑太多吧。
  总的说来,营销中心“迁都”带来的,不仅仅是经营成本增大,更重要的是管理难度超出了企业能力。从组织学上讲是权力分离,加大了沟通成本,人为形成了沟通障碍;从经营角度考虑,成本太高(资金成本、交流成本、沟通成本、时间成本、人力成本);从思想文化讲,中心发达城市充斥着虚浮的诱惑,操盘手团体的各种权力缺乏交叉监督,企业文化很难同化这些引进的职业经理人,而自己的队伍却很快被社会同化。
  
  正确的路径
  
  说了这么多异地建营销中心的坏处,难道中小企业就永远无法进入中心城市了吗?那也未必。笔者认为,异地选建营销中心,要一看、二动、三试行。
  1.先看。营销中心到底要建在哪儿,不能拍脑袋,首先要弄清楚的是:为什么要搬到那儿?难道仅仅是冲着城市的名头,就一定要将总部设在上海、北京?当然不是。你的重点市场在哪儿,你的战略市场在哪儿,你的营销中心就建在哪儿。
  2.后动。营销中心迁都,不是一朝一夕之事,必须有一个漫长的过程。从决定之日起,就要做好几方面的准备。首先以优厚条件吸引外来人才,带来发达城市的工作经验,逐步影响、改造团队;着眼于未来,缓步调整市场结构,积累发达城市的市场操作经验,锻炼队伍;在目标地建立办事处,人数由少渐多,职能由简到繁。最开始办事处只承担简单的市场开拓、维护等工作,运转顺利后,逐步增加市场推广、品牌运作等职能。
  3.试行。当办事处运作成熟,团队锻炼卓有成效后,可将该办事处建制升级为分公司,将总部权力、人员逐步配备到分公司,试着推行产销完全分离,完全异地办公。试行效果满意,再将总部逐渐平滑过渡到该城市。
  三个步骤下来,总部成功迁都到发达城市,快则3年,慢则5年不等。
  中小企业迁都之举并非错误,只是应三思而行、量力而行、分步完成。否则,不但迁都不成,反而会将企业拖垮。要知道,对中小企业而言,稳定的业务就是生命线,迁都一旦伤筋动骨,那就是找死。
  编辑:陈思廷

标签:迁都 为上 中小企业 谨慎