上世纪90年代末，中国渐入城市轨道交通投资和建设的高潮，但与此相对应的却是专业人才的极度匮乏。越来越多的城市驶入“地铁时代”之后，又纷纷陷入人才短缺的困局。 专业人才匮乏成瓶颈
和历史悠久的北京地铁相比，京港地铁还是个非常年轻的公司。但是京港地铁却在国内首次运用了私人资本进入公共建设领域(PPP)的投资模式，我们的股东之一――香港铁路有限公司，是一家在全世界范围内为数不多的能够实现赢利的地铁公司。因此，从投资模式到经营方式，京港地铁都有很多可以借鉴的成功经验，但是专业人才的匮乏却成为公司发展的一大障碍。
目前，国内一、二线城市已掀起地铁建设的热潮。全国共有33个城市正规划兴建地铁，已有28个城市获得批复。规划到2015年建成地铁93条，总里程2700公里；到2020年建成173条，总里程6200公里：到2050年建成289条，总里程11700公里。
但令人感到尴尬的是，在我国教育培训l体系中，城市轨道交通尚属新兴专业，开设该专业的院校数量极少，当前只有北京交通大学、西南交通大学、同济大学以及部分铁道类院校开设，整体的招生规模极为有限。
从投资规模、社会影响上来说，城市轨道交通并不逊于大铁路，但在人才培养系统上却有天壤之别：大铁路已经形成了由铁道部引导下的教育体系，而城市轨道交通是在各个城市主导下建设与运营，人才培养也以城市为中心呈点状分散；此外，城市轨道交通专业开设时间普遍不长，在师资、教材、教育模式以及人才的培养目标上，大多遵循原来大铁路系统的培养模式，难以与城市轨道交通的人才需求充分对接。在这些专业人才的需求中，最为短缺的就是那些有运营经验、技术背景的复合型人才，而目前这类人才在市场上的供给早已明显不足了。
外部获取瞄准高端人才
由于京港地铁是北京首个合资运营的地铁公司，在成立之初，很多人不了解京港地铁，甚至误以为要在北京和香港之间修建地铁，在这种情况下社会招聘的效果可想而知。因此，成立伊始，京港地铁在社会招聘、校园宣讲方面花了很大气力，全方位地树立雇主品牌的良好形象。直到今天，乘坐北京地铁四号线的乘客，仍然能看到京港地铁员工制服上明显的公司LOGO，这也成为北京地铁的一大亮点。
在高端技术人才的招聘方面，京港地铁确实遇到过不少困难。前面已经提到，目前全国专业人才的供给非常有限，若想从社会上直接招聘高端技术人才，如具有丰富经验的运营管理人员和设备维护人员，几乎是一项“不可能完成的任务”。若从其他地铁公司挖角，势必会造成其他公司的运营困难。所以，针对高端技术人才，我们只有在急需的情况下，才会考虑通过猎头完成招聘，并采取“不主动、不拒绝”的策略，只要人才愿意加入京港地铁，我们随时欢迎，但绝不会刻意去挖别人的墙角。
校企合作培养普通人才
高端人才的稀缺可以通过猎头来弥补，但是大量的普通人才通过猎头方式既不划算也不现实，所以京港地铁开始尝试校企合作的方式，对普通专业人才实行定单式培养――这也是很多地铁公司普遍采取的一种人才培养方式。
京港地铁依托香港地铁的资源与经验进行探索，建立起了院校、企业、政府、公众的四赢人才模式。简单地说，就是将教育与培训这两种理念融合起来。教育主要是面向专业知识，培训主要是面向实际操作和动手能力。在与院校合作的过程中，寻求政府支持，建立起第三方的地铁实训中心，形成了独具―格的地铁人才培养模式。
北京交通运输职业学院是京港地铁重要的合作伙伴，在京港地铁―线运营人员中有700名者睐自校企合作项目。
京港地铁不仅是专业人才的接收者，更是专业人才培养标准的设计者和专业教学的参与者。我们会主动介入人才培养全过程，并前所未有地承担起三大责任：一是制定培养标准，对具体岗位的工作职责、需要具备哪些专业技能进行详细分析，并将这一标准传递给院校；二是参与制订教材和教学，京港地铁会根据实际运营中出现的情况，适当修改教材，缩短或延长某一专项训练的周期，以更好地贴近企业的需要：三是在师资上进行支持，京港地铁会抽调经验丰富的技术或管理人员亲临教学一线，参与教学和兼课；同时还会定期委派一些任课教师赴香港接受专项培养，使师资不断接触最先进的专业技术、交流管理经验。
为了实现精准的对口培养，京港地铁还从三个方面助力校企合作项目：一是和院校一起寻求政府的支持，建立了城市轨道交通实训基地，助力全市地铁运营人才的培养。二是针对学校师资缺乏的问题，从香港地铁引进一线的工程技术人员来充实师资。三是引进香港地铁成熟的培训模式，将企业案例与学校教育精准地结合起来。
“内部造血”输送关键人才
2007年，京港地铁、香港铁路公司和交通职业技术学院联合设立了“人才培训中心”，构成人才培养、培训1的“铁三角”，全面承担起京港地铁关键岗位上关键人才的综合培训和培养。京港地铁的培训可以归纳为三大模块，分别是技术培训模块、软技能与管理培训模块和人才发展模块。
●技术培训模块
京港地铁的运营培训中心，聘请了17位专业脱产的培训讲师，主要负责最常见的技术类的培训。如新员工的岗前培训、业务技能提升培训、安全资格培训、关键技能重温培训和员工技能认证等，公司还明确要求，无论新老员工，每年必须认证一次专业技能，如不合格需重新接受专项培训。各专业的兼职培训师还负责新员工在岗技术实操培训、业务技能在岗提升和年度实操技能认证等。
●软技能与管理培训模块
京港地铁将公司的人才结构划分为三个层次：经理级、主管级和员工级。三个层次都有各自的核心课程和必须具备的技能或素质。围绕这些基本的素质模型和培训体系，我们会向对应员工提供必须的课程，帮助他们能力的提升。
为了使员工的各项能力能与其职业发展通道相对应，京港地铁专门设计了“培训护照”，样式大小和真的护照一模一样，只要员工参加过培训并考核通过，公司就会在“培训护照”上加盖对应的认证章。无论是员工参照自己的职业发展通道还是在考核晋升时，都可以非常直观地看到自己还在哪些方面有所欠缺，以此鞭策自己能力的提升。
●人才发展模块
这个模块主要负责如何建立各岗位的能力素质模型，制订接班人计划、人才的测评和人才储备库的建立等事务。
如，建立人才储备库时，会对人员的专业技术、知识水平和管理技能等方面进行测评分析，进而可以比照对应岗位为其安排相应的培训课程。对管理系列的员工，我们会利用导师制帮助其快速适应管理岗位，由公司总经理、副总经理等高层领导组建的人才发展委员会，还会定期听取针对这类员工培训1的成果汇报；同时，公司还设计了系统的管理培训生培养计划，我们会用三年时间全面考察他们的专业素质。在第一年，我们会安排他们在关键部门和关键岗位进行轮岗，使其全面了解公司的整体状况；在第二年，我们会针对他们感兴趣的1－2个岗位进行深度轮岗i在第三年，经过部门主管的推荐，确定他们最终的岗位。
总的来说，京港地铁关键人才的培养还是在走自主培养的道路，但是由于某些关键岗位关键人才的培养周期过长，单靠自主培养很难满足当前的需要，这时不得不通过猎头等方式从外部获取所需的关键人才。
但不管企业的“内部造血”功能如何强大、培训方面做得如何出色，能否保留住这些关键人才也很关键。所以在重视内部培养的同时，还应该大力打造员工职业发展的绿色通道。让员工看到在本职工作中的未来发展和社会意义。只有这样，“内部造血”才能在保证质量的前提下源源不断。