[摘要] 在全球信息化和经济全球化的背景下，党和国家已把信息化作为谋求国民经济跨越式发展、加快工业化和现代化进程的一个战略选择。作为企业信息化领军人物的CIO既是推动企业信息化建设的关键力量，也是企业信息化得以健康快速发展的重要保证。本文以我国企业信息化现状为背景，从管理职能入手分析当前CIO存在的问题及影响因素，旨在为企业CIO走出困境提供若干建议，促进CIO队伍的快速成长，推动我国企业信息化建设。
[关键词] 企业信息化 首席信息官 对策 管理
一、我国企业CIO的现状
首席信息官（Chief Information Officer，CIO）最早是在20世纪80年代前后随着信息资源管理热潮的兴起而首先在美国政府部门诞生的，其卓有成效的工作立刻引起了一些大公司的注意，这些公司便将这一新职位连同名称与职能一起引进自身的信息资源管理中，企业CIO由此诞生，很快在美国、日本、西欧等发达国家的企业中普及开来。
CIO这个概念是在1998年左右伴随着互联网第一次高潮进入中国人的视野。起初CIO主要出现在互联网公司和外资企业中，后随着信息技术的迅猛发展在国内企业推广开来。党的十六大正式提出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的发展战略，以及“优先发展信息产业，在经济和社会领域广泛应用信息技术”的方针；国家经贸委和信息产业部2002年3月下发《关于大力推进企业管理信息化的指导意见》；国家劳动部正酝酿出台我国在各级企事业单位实行“企业信息管理师国家职业标准”的方案――这意味着继原来的总经济师、总会计师、总工程师之后，将增加一个“总信息师”。地方政府方面，上海市政府1999年启动CIO制度的试点，2002年按照信息化带动工业化的战略部署，上海市所有企业都将设立CIO职位；北京市政府2002年也提出“具备条件的大中型企业要设立CIO职务” 的指导意见，要在全市的100家工业企业中设置首席信息官，以后逐渐在全市所有企业中都设立首席信息官；广东省政府2002年明确提出建立信息主管制度等。如今，中国信息协会信息主管分会已经正式成立，“中国CIO制度研究”课题在国务院信息化工作办公室也已经立项。这些都充分表明了我国政府主管部门和理论界已经深刻认识
到设置CIO的重要性和迫切性，正在积极探讨关于CIO制度的各种具体问题，给CIO发展创造了一个良好的环境。
二、我国企业CIO面临的主要问题
虽然中国企业CIO作为企业信息化的领军人物正在发挥越来越重要的作用，但是从目前种种迹象表明，中国企业CIO仍然处于十分尴尬的境地，急需全社会的关注和支持。
1.有职无权的CIO无力推动企业信息化的发展
当前我国一些企业虽然设立了CIO的职务，但却没有赋予相应的权力，具体表现为:(1)对CIO在企业组织架构中的权力地位调查分析显示CIO处于公司高层的只占到22%左右，处于部门主管级别的占到了60%，只是技术骨干的占到了16.67%;(2)对企业在哪些决策方面会征询CIO意见的问题调查反映只有在IT项目建设一项达到了94.44%，其他三项决策（企业业务流程变革、有关企业经营的重大项目、战略决策）都在40%以下，说明国内大多数的CIO还无法参与到有关企业经营的重大决策;（3）关于在公司内部的IT投资权力的调查表明只有28%的CIO拥有决定权，更多的CIO只有建议权。这说明目前我国企业CIO还不是企业战略管理与决策层中的活跃一员，常常被排除在企业最高决策层之外，他们多关注具体信息技术的规划与实施，而非企业的长期战略。很多CIO还不断受到日常的短期性紧急任务的影响，而分散了他们对企业长期战略的关注。《中国CIO日常工作内容调查》的结果显示(见图1):“维持IT系统正常运转”占66%的指标权重;“企业信息化规划”占58%的指标权重;“了解业务部门需求”也占据了中国CIO的主要工作精力（占54%）。受到这种限制的CIO虽然具备CIO的职位和职责，但是对从战略层面推动企业信息化的发展仍然感到有心无力。
图1
2.无职无权的CIO无心推动企业信息化的发展
我国企业领导层对于信息化观念的认识不足导致我国大多数企业虽然组建了IT部门，如计算机管理中心、信息中心等，但这些部门基本上是根据职能划分的管理部门，仅仅起到计算机应用的技术支持作用，属于垂直型组织机构，缺乏与其他业务部门有效的沟通和协同。其管理职能还未能上升到对企业整个生产经营过程的业务与信息技术的有机整合的高度，管理幅度与管理层次较差。这些企业的信息负责人还处于信息技术部门经理阶段，还不具备对整个企业进行信息化战略规划的地位和职责，也就认为自己没有必要站在CEO的角度从战略层面去考虑企业信息化的发展，不具备从战略层面去考虑企业信息化发展的意识。
3.缺乏管理素质的技术型CIO无法推动企业信息化的发展
企业CIO应该是一个复合型的人才，他们不仅需要具备领导能力，还要有扎实的技术背景，对企业的业务及流程相当熟悉；除了拥有信息技术方面的专业知识外，还要拥有丰富的现代化管理知识，熟悉本单位的业务处理及其管理流程。但是由于历史与现实的原因，我国企业CIO大多是由信息技术人员出身，缺乏管理专业背景与技能的技术型CIO还无法站到全面管理和战略发展的决策层舞台上，更不要说和CEO、CFO一起探讨战略方向和制定企业发展规划。
三、从管理职能分析我国企业CIO的对策
1.我国企业CIO的计划职能
（1）CIO要主导企业信息化战略与规划的制定
企业信息化是“一把手工程”，强调“一把手”的领导作用无疑是必要的，这对推动全局性的信息化工作颇为重要。但这样做的弊端也很明显，譬如CEO的时间和精力有限；另外直接涉及企业信息化的技术就有5项之多，分别为信息资源战略和规划、电子政务/交易/商务规划和实现、系统安全信息保障、系统技术、桌面技术和工具，CEO如果不是IT专业出身无法参与和决策。因此对于一个企业来说，在推进企业信息化时，仅仅有“一把手”挂帅是不够的，必须有专职的、参与决策的、有协调权力的CIO机制，包括CIO职务，以及相应的组织结构。因此，当一个企业信息化发展到战略地位时必须考虑CIO机制的建立，在这个阶段，信息化是“一把手工程+CIO”工程。CIO要成为制定企业信息化战略与规划的主导者，只有这样CIO才能对公司的信息化建设有着全局的把握。
（2）信息化战略要与企业战略保持一致
企业CIO们在制定信息化战略与规划时，应该具有战略意识，要从全局的角度出发去思考问题，要与企业战略保持高度一致。CIO必须从整个企业的角度而不是所处的部门利益来考虑问题。通过对企业现状、企业未来的发展、企业人员素质等等一系列因素的研究，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中少走弯路，同时还避免了信息系统的盲目上马。
2.我国企业CIO的组织职能――在企业中建立CIO管理体制
所谓企业信息管理中的CIO管理体制，就是由企业的最高经营决策层中CIO全面统筹负责组织信息管理活动，下设专门的信息管理职能部门负责组织信息的收集、开发、传播、共享、协调等日常业务（见图2）。这种以CIO或类似管理职位为首的信息系统管理体制代表了企业信息管理的方向和趋势。企业信息管理具有明确的环境监视、决策支持和组织整合等功能，要实现其功能必须明确信息管理的全员参与管理、组织目标驱动、资源开发效用、统筹兼顾发展等管理原则，以企业管理者的需求为本，以信息管理者的行为为辅，通过信息管理者的有效行为以满足企业管理者的需求，强调“需求者――行为者”的相互影响性和共同参与性在企业信息化的作用，为构建企业信息管理结构、加强企业内外部信息沟通奠定良好基础。
3.我国企业CIO的领导职能
企业CIO应该是一个复合型的人才，我国企业CIO需要完成一个从技术向管理转变的过程。结合我国的实际，笔者认为我国企业CIO应该从以下几方面提升自身的素质：
（1）丰富的现代企业管理知识
从不同的角度可以发现，CIO的角色已经从技术层面转变到企业的管理层面。具体的信息管理系统，无论硬件、软件还是网络集成都在朝着外包的方向发展，专业公司在为企业提供全面的解决方案，并协助企业实施。但这些系统的规划任务，企业在信息化方面的需求却不是由企业外部所能完全明了的，信息化要研究的不仅仅是系统的运行平台、软件开发平台，更重要的是要研究企业的生产经营模型，管理形态，弄清楚企业的决策体系和执行体系是如何运作，在这些基础上才能为企业找到信息系统的价值发挥点。分析企业的信息流、物流、资金流也不是简单地从业务部门找到报表，更需要理解企业的生产特点，企业内外各环节上的价值链是如何形成的，它们的依赖关系如何。这些理解需要的是企业运行的管理知识，价值分析是最为重要的分析工具，CIO所需要的这些素质仅仅来自于理解和设计系统是不足够的，更需要全面学习和掌握现代企业管理知识。
（2）企业发展的综合分析能力
在ERP、SCM、CRM等系统给企业运用之后，国际跨国公司首先从中体会到信息化对企业发展的重要性，美国的GE把电子商务和六西格玛管理看成是为企业创造价值，奠定其未来发展基础的两大平台。也就是说信息化不是静止的，而是不断前进提高的。CIO为企业规划信息化战略方案时，同样要能发展地看问题，具有企业发展的综合分析能力，不仅要静态地观察企业当前的情况，更要分析企业外来的发展机会，如何把信息化与企业的发展战略密切联系起来。CIO的这种综合分析能力当然更体现在对信息化系统的价值评估上面，包括对企业流程重组的理解、企业联盟战略的理解、企业购并运作的理解、新产品开发策略的理解，这些方面正是企业发展的动力所在。
4.我国企业CIO的控制职能
CIO要想避免信息化项目的失败，首先就要知道弄清楚信息化项目的风险来源于何处。信息化项目通常不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于以下三个方面:(1)技术风险，包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验;(2)管理风险，主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度;(3)系统风险，主要指的是用户自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。
CIO要想避免信息化项目的失败，需要采用项目管理方法及项目风险防范。针对三大风险，对应的项目管理方法是：重视企业自身的技术培训和基础设施建设，以强化技术能力，同时选择有技术优势和经验的开发商合作，以减少技术风险；重视企业自身的管理规范化，同时积极与开发方以及第三方专家组成高效的项目管理小组，对项目实施有效控制，以减少管理风险；重视企业观念的转变和组织体系的转变，为项目顺利推行提供良好的支撑环境。
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