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[企业“被加薪”现象及应对]如何应对公司对加薪申请的不回复

时间:2019-02-09 来源:东星资源网 本文已影响 手机版

   摘要:继富士康、本田事件之后,员工维权事件频频发生。企业与员工的关系越来越紧张。面对员工持续增长的薪资需求,最终企业不得不以加薪来予以缓解。而与此同时,“用工荒”现象又在企业中不断扩散蔓延,加薪招人似乎是唯一有效的解决办法。而且,员工的高离职率也迫使企业提高待遇留住人才。本文分析了企业面对种种“被加薪”的困境,找出企业“被加薪”形成的原因,从企业人力资源的角度提出了应对策略。
   关键词:被加薪 薪酬机制 非经济性薪酬激励措施 雇主品牌形象
  
   2010年以来,珠三角和长三角等经济发达地区企业相继出现了大幅度的加薪潮。进入2011年,加薪潮进入了扩散期,很多企业为了维持在行业中的竞争力,不得不被卷入这场“被加薪”的潮流中。
   一、企业“被加薪”现象成因
   (一)忽略人力资本的价值
   在成熟的市场经济体中,任何劳动力都像商品一样有其相对公允的市场价值,这个价值理论上讲应是完全透明的。换句话说,人力资本的价值并不是企业管理者决定的,而是市场决定的。而企业往往将人力资本的价格与市场调节的价值相剥离,擅自做主,随意定价,并错误地认为以最低的成本持有,就会获得竞争优势。在物价不断上涨的今天,员工的工资已经不能满足其以前的生活标准,如果企业不将劳动力的价格向价值回归,就必然会导致员工某种程度上的反抗。尤其在劳动力不再无限供给、人口红利逐渐消失的背景下,企业再也不能够忽视员工涨薪的呼声。这也是造成现在企业“被加薪”尴尬局面的原因之一。
   (二)CPI高企,倒逼企业加薪
   据国家统计局最新报告,2011年10月份,全国居民消费价格总水平同比上涨5.5%,食品价格上涨11.9%。食品是与普通居民生活密切相关的必需消费品,食品价格的持续增长无疑大大增加了居民的生活成本,降低了居民的生活质量。企业是普通劳动者赖以生存的主要经济供给者,面对物价上涨的压力,员工自然会通过各种方式将这种压力转嫁给企业,或者说将改善生活的希望寄托在企业身上。物价持续上涨的状态,劳动者实际购买力下降,更是加强了员工“涨工资”的呼声,倒逼企业加薪。
   (三)80、90后新生代劳动者的择业观念
   随着我国劳动力素质不断提高,新生代劳动者的择业观念也在不断地改变。与70年代工人的择业观“只要企业给出的工资可以养家糊口,不愁生计,即使再苦再累的活都愿意接受”不同,80、90后一代工人对于劳动的等价交换意识很明显,他们懂得衡量自己的价值与工资水平之间的差异。而一旦他们觉得差异变大,超出他们的接受范围,他们便会毫不留恋地选择跳槽,去寻找与自身价值相符的职位。同时,小幅度的加薪是不会为其择业观带来任何改变。出于这些特点,企业要想吸引新生代工人的注意,就必须开出足够高的薪酬标准以及优厚的福利待遇,要让工人感到自身价值得到满足。
   三、企业应对“被加薪”策略
   (一)建立合理的薪酬体系
   工资收入是一个人劳动价值的体现,当企业开出的工资不能体现员工应有的社会价值的时候,必然会导致人才的流失。所以合理的薪酬体系是企业留人之道的保障。薪酬调整在人力资源管理工作中是最具有技术性的管理手段,稍有差池,不但不会达到预期的激励效果,反而会引发员工的不满。因此,企业在设计薪酬体系时应慎之又慎。
   合理的薪酬体系应该包括以下几方面:首先,企业要有合理的薪酬衡量标准。员工薪酬调整的标准要与员工的绩效相结合,定期对员工进行考核,依据考核结果进行调薪,以体现其激励作用。只有科学的薪酬体制,才能显现出员工的价值,维持企业的市场竞争力。其次,合理的薪酬体系需要符合公平性原则。这种公平性体现在外部公平、内部公平以及自我公平三方面。所谓外部公平即薪酬体制要让员工感到所得薪资与外部同行或同地区员工等外部劳动力市场的薪资水平不相上下,另外,员工薪酬调整应随物价水平的上涨而有所浮动,这样才能保证稳定的市场竞争力;内部公平就是同企业不同职位的员工薪酬调整要有所差异,要让员工感到多劳多得、少劳少得、不劳不得的公平性,同时也可以促进员工之间的良性竞争。这就依赖于企业对各个职位进行职位评估的结果;自我公平是指员工在不同时间所得报酬要不同。因为由于时间的推移,员工工作经验的积累,员工的能力必然提高,企业就必须以加薪的方式表达企业对员工价值提高的肯定与激励,这样员工才能更有动力持续为企业创造价值。同时,良好的薪酬监督机制也是必不可少的。企业要设立监督机制来检验调薪方案是否合理以及调薪后的激励作用是否奏效。它可以包括被加薪者的直接上级和间接上级,从不同视角来审视调薪结果的内部公平性。在员工对调薪结果质疑时,也可以作为重要依据向员工解释。最后,合理的薪酬体系要以企业战略为导向。企业的任何组织活动都是以完成企业战略目标为目的的,任何体系的设计都应围绕组织战略加以展开。薪酬设计要凸显企业的未来战略、价值观以及文化等,以此来引导员工朝着实现组织战略目标的方向前进。
   (二)改善非经济性薪酬激励措施
   首先,企业可大力开发员工的培训机制。培训机制对于企业和员工而言,是一种双赢的手段,企业可以通过培训提升员工素质,提高员工劳动生产率,从而提高企业产量,增加利润;员工可以通过培训提高自身能力,提高自身的劳动技能与劳动价值,为今后的职业发展奠定基础。而且,加大对企业现有人力资源的培训,不仅可以省去招聘新人所需的资金成本以及新人适应企业所需的时间成本,更重要的是能够加深现有员工对企业的责任感。
   其次,企业应建立一套行之有效的晋升机制。正如前文所讲,80、90后新一代员工更加注重其在企业中的发展机会。在薪酬合理的基础上,“潜在的工资”――企业为员工提供的晋升机会是员工持续为企业奉献的又一大动力。即使拿的工资没有太大变化,但是职位却高了一级,仍可以吸引如今的新生代员工。因为他们觉得自身价值得到实现与满足,而对工资的敏感度没有那么高。
   第三,良好的工作环境对员工来说也是十分重要的。除了家庭,公司是员工倾注时间最多的地方,也是最容易产生情感的地方。如果企业以员工的需求为导向,从人性管理的角度出发,营造一个舒适、放松、与员工个性相符的工作环境,那么员工工作的满意度必然会提高,员工对企业的忠诚感也会随之增加。最后,企业应积极开发员工的创造性,实现精益化管理。这一方面是对员工工作投入的肯定和尊重。另一方面,企业在如今的大环境下,需要减少低附加值的生产活动,实现全面精益化管理,争取达到生产过程中的零浪费。这需要全面参与工作流程的员工提出宝贵的改进意见。通过奖励措施激发员工工作的创造性,改善员工关系,建立“以人为本”的企业文化,提高企业的生产效率,提升企业利润空间,为提高员工福利待遇提供可能。
   (三)打好雇主品牌的形象保卫战
   美国哈佛大学的麦克米兰曾提出一种理论叫成就需要理论,即人的成就需要实际而及时的反馈来满足,才能达到激励效果。也就是说,即便企业被动的给员工加了薪,却会由于反馈的滞后性而影响了应有的激励效果。因此,反正迟早都是要加薪,迟加不如早加。早加的一大好处就是利于企业打造雇主品牌。
   雇主品牌分为外部品牌和内部品牌。为了克制加薪的滞后性,企业必须确定工资在市场中的地位与竞争力,加强对市场薪酬的调查了解,科学合理地把握加薪的时机与频率,确保企业员工工资在行业中的领先地位与稳定性,以此打造组织的外部品牌形象。而企业的内部品牌形象则可以通过适时对现有员工的激励来塑造。一种方法是企业在准备加薪前公布加薪方案,加大宣传力度,让员工理解并支持加薪方案,至少是被动接受加薪方案,减少矛盾。由于提前公开的加薪方案本身具备可修改性,持不同意见者的态度也不会过于激烈。管理者也处于可进可退的地步。 还有一种方法就是加薪前降低员工对加薪的期望值。当真正的加薪结果公布后,员工发现实际调薪幅度比预想的要多时,反而会加大员工的满足感。
   同时,企业可以借加薪的契机,主动拉近与员工的关系,在平时就时刻注意与员工的交流,营造自由、民主、以人为本的企业氛围。从员工的心理诉求出发,激发工作主动性、加强团队意识、增进交流合作,打造出让员工满意、让同行羡慕、让人才向往的组织形象。企业还要通过不断改善组织形象来提高员工跳槽的机会成本,增大跳槽风险,降低员工跳槽的几率,才能在这股“被加薪”的潮流中掌握更多的主动权。
  
  参考文献:
   ①加里?德斯勒著.刘昕等译.人力资源管理(第六版)[M].北京:中国人民大学出版社,1999
   ②叶剑锋.“用工荒”又起[J].中国人力资源开发,2011,(3)
   ③高林,田效勋.加薪的艺术[J].企业管理,2005,(5)
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   ⑤[EB/OL](2011-6-17).https://my.省略/careerpost/
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   (盛艳,武汉理工大学管理学院)

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