摘 要：改革开放初期一批外资企业蜂拥进入中国，在各行各业都带来了一场技术、管理和理念上的革命，但随着中国企业的不断学习与努力，已大有赶超之势。现大多数外资企业都面临着众多民企巨大的竞争压力，面对产品同质化严重、地方保护主义盛行、知识产品保护不力和人力资源成本日益高涨等问题，就外企发展战略，结合供职企业的现实状况进行论述，从创新发展的思路开始，到如何分析价值链及其风险控制管理中应关注的事项，最后提出成本领先理论在实际运营企业中会存在的问题与陷阱。
关键词：外资企业；发展战略；创新发展；价值链；成本领先理论
中图分类号：K153 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）01-0099-02
收稿日期：2012-01-08
作者简介：蔡晋（1980-），男，上海人，大区销售主管， 2009级MBA班，从事外资企业在华发展战略研究。
1. 30年前的改革开放给神州大地带来的不仅仅是开放的文化、开明的政策和充分的自由，更是重新打开了国门，让新鲜的技术、资本、思想和潮流进入了国内。随着上海浦东新区的建立，一大批外资企业蜂拥而入，他们带来了先进的技术、人性化的管理、高效的生产效率以及诱人的报酬。几年前的大学毕业生以供职于外资企业为荣。但随着国内企业的不断壮大和发展，虽然那些老牌外资企业在华依旧霸占着国内各行业的领头羊地位，但其自身的开拓和发展在日益激烈竞争的市场上已经远不如当初初入国门时那般得心应手。更有甚者，如阿特拉斯科普柯这等重机巨头已经把曾经风光无限的主营业务出卖给国内企业。“大公司”三个字，曾经意味着不败的神话，似乎永远都会在行业的顶端辉煌着。殊不知，天下没有不散的筵席，大公司也会走向衰败。在之前的金融海啸中，贝尔斯登等曾屡创辉煌的大公司，一时间迅速垮台。通用虽然2011年进入重组，但已经对美国第二产业产生了大的经济与心理影响。除了经济环境的影响，公司本身也存在着弊端，而且长期得不到重视，是导致他们在事业高处嘎然而止的主要原因。观察这些因素，除了惋惜，我们更应该自我警惕，时刻提醒，不要重蹈覆辙。
那么改革开放30年后的今天，外资企业到底面临着哪些问题、隐患和挑战？笔者供职于一家全球衡器第一品牌的外资公司，任浙沪区的产品线销售主管。以10年内公司营运情况为例，2000年为1.8亿元；2010年的销售额为22亿元，单单从绝对值上分析会看到销售额大幅上涨。但这里有另外一个数据：该公司从2000年拥有中国大陆地区24%的市场占有率下降到22%，如果从市场占有率这个角度来分析就会得到另外一个相反的结论。同时笔者通过行业协会了解到，本行业其他外资公司在中国大陆的占有率下降得更多，如同级别的德国品牌塞多利斯从3%下降到了0.7%， 碧彩从1.2%下降到几乎忽略不计的0.02%。由此可见在秤重行业国内企业的参与度日益增高，特别是在技术含量低、易模仿、标准化程度高的产品线，同质化程度非常高，从而导致了此产品线利润率的直线下滑、市场占有率下降以及产品竞争力严重不足等问题。随着国内工业化程度的不断提高与发展，各行业、各企业对供应商的希望与要求也日益提高。部分采购需求已经从单纯的高技术含量装备向整体解决方案演变，这对龙头外资企业来说既是个契机，也很有可能是个巨大的陷阱，因为这将会涉及价值创新、供应链管理以及随后带来的成本领先战略的制定等。现在的外资企业，特别是早期驻华企业都面临着如何在中国顶住各项成本上涨的压力，还要保持高速增长利润的压力。笔者在通过深入了解本公司运营情况、市场份额、人力资源状况，仔细分析研究之后，在企业战略层面上有了自己的想法和看法。本文从企业创新要等候最佳时机、企业价值链的风险控制管理和成本领先战略这三大方面做简要论述，其间结合本公司情况提出多方面创新设想及其将会碰到的问题与解决方案。
2.在早期的一些关于创新或者是价值创新的观点往往只关注要不要创新、如何创新和创新的注意事项。如谈企业创新发展一文中对创新提出的四点要求；一是“专”，此文中的“专”仅局限于“专致”和“专深”，其中“专致”在文中引用温州一家打火机厂的例子，尽管单品利润非常低，依旧情有独钟地从事此行业，从而在海内外享有盛誉；“专深”则是另一个探究“同心圆”式的“专深”，拓展“专”的思路，衍生“一专”多品，如某地一钟表厂以专业制钟为“圆心”，向消费个性化与功能化消费“半径”拓展，从而实现“专深”战略。二是“精”，此文的精是对产品质量的要求，精到精确、精益求精，同时又结合“精”与“勤”的关系论述两者联系。三是“特”，其文作者认为在如今知识经济时代，要以“特”取胜、以“特”制胜，既有“特质”、“特征”的深沉，又要有“特色”、“特点”的显露，归根到底就是要保持产品的独特性。四是“新”，赋予此项以进取之意，要求招招领先，拓新，超越竞争对手，不断开创新的“蓝海”，使企业标新立异。
但是一个企业的发展、成长不会单单局限于产品质量、市场定位，更多的是靠整体实力。同时，虽然企业的创新一直被企业家认为是发展与壮大的源泉，但创新将会给企业的发展带来持续的风险，创新的力度越大企业面临的风险也就越大。那么必须做好价值链的管理。在《竞争优势》一书中，波特教授认为企业的每项生产经营活动都是起创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程。虽然不同类型的企业其价值链的具体细节是有所不同的，但总的功能是：优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，帮助企业建立一套与市场竞争相适应的数字化管理模式，弥补组织结构、设计业务流程与信息化管理方面的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平，从而实现企业价值的增值。
创新是企业前进的动力源泉，小到产品或者服务的运作流程，大到企业未来的发展与生存模式，其间无一不包括创新。但在企业发展过程中，实际操作创新时被制约的因素有很多，存在着诸多风险。很多鲜活的例子都说明，不少企业高管一心要发挥企业的所有潜力，却不知不觉、莫名其妙地陷入那些实际上是真正阻碍创新的陷阱中。本文认为主要有以下三种陷阱：一是业绩陷阱（在外资企业中表现得尤为突出）；二是投入陷阱；三是商业模式陷阱。
因此必须找准机会来创新。笔者认为：一是分析定位创新时机的方法，此方法将从客户分析入手，通过实行竞争者分析，最后整合分析结果以便确定创新时机；二是以创新之术来创新，就是用新的架构去开创新的思路，甚至可以利用人为制造可控的不满和不适来令人不快，但却能帮助人们摆脱一些根深蒂固、不假思索的行为。在一个锐意进取的企业中一定不是一团和气、你好我好大家好的企业氛围，最具竞争力的企业往往是有着各部门相互竞争、相互改进的风气。而各部门之间就形成了企业的价值链，那么企业应该从总体的角度考察其经营效果，而不是仅仅追求诸如采购、生产和销售等功能的优化。
3.控制链管理是建立在价值链管理基础上的系统，它不单单与主要业务流程有关，也跟支持业务流程密不可分。如果企业中的风险控制链管理工作的开展从价值链的管理起头，对每个环节进行风险控制管理，则企业能把风险最小化，从而加速企业价值最大化，促进目标的实现。对风险的控制管理，应该包括对内管理和对外防范两个方面，只有对内外分别设置一条控制链，才能平衡发展达成目标。其间，企业内部控制链管理应该横跨原料采购、生产制造、市场营销、财务管理和信息管理等多个职能部门；企业外部的控制链管理系统应该联系外部的公共关系、信息、法律和技术等支持体系。所以，有时与市场调查公司、公关公司、广告公司、会计事务所、管理顾问公司、仲裁机构等保持联系也是非常必要的。当然，也要关注这些外部支持机构提供的产品与服务也存在着价格与质量的问题。同时也会提出对控制链管理的对策，如：前期控制、过程控制和事后控制；当然控制链管理的工作重点永远是对事前的控制，而非事中和事后。
在企业中如何在现有的平台上，建立跨部门而有效的控制链流程系统呢？笔者认为可以从企业的销售、生产、客户管理、财务会计、采购等几个比较重要的部门进行控制链管理分析：
一是销售部门的控制链管理。从产品的销量、利润、客户忠诚度、销售时机、产品结构等方面入手，从而发现风险、规避风险。
二是客户风险控制管理。不是每个客户都是好客户。客户既是企业利润的源泉也是企业风险的根源，我们要用辩证的方法来看待这个问题。客户风险管理分大客户与一般客户，遵循“二八定律“，企业对待重点客户不是任何条件都可以退步，而是各种风险都必须考虑。客户并非越多越好，盲目的市场扩张，很有可能面临客户带来的高风险。
三是生产过程中的控制链管理。其中又可分排除异动风险与生产成本的风险控制。现在生产过程控制中一直提倡的精益化生产就是把各各生产环节明确地分开，并加以评估、管理，以减小异动风险的发生。而生产成本的控制管理包括：了解原物料及商品中有无浪费现象，以便做采购买量的基础，同时采购和生产要在合适的时间选择恰当的来源，进行合理的投入。工作流程也可以重点关注设计，减少直接人工中的不必要成本，同时关注零配件的供应是否及时，能不能降低设备使用资源等很多方面。
四是采购供应中的风险控制链管理。如供应商的风险管理，主要是从市场价格、运输方式、供应商配合度来开展控制。所以有能力的企业应该积极开发多个供应商，并且对供应商的服务进行评比，同时减少中转的时间，既方便了购买也方便了售后服务。 在采购供应链中最关键的就是存量风险的控制，其必要性无需多言，那么此项工作的重点就应该是：第一，供应商的异常动向应随时更新，对其价格的收集要完整；第二，首次采购的物品的供应商对象至少在两家以上；第三，大量采购重要物料要保持两家供料，以免受到供货品质的限制；第四，市场价格波动过大时，要及时通知有关部门采取相关控制措施；第五，采购工作不单单要定时、准时完成，而且应该由不同的人员来负责，避免风险。
五是财务会计中的风险控制管理。以后也会从及时性、制度性、多层符合、快速响应与流程准确这几方面论述。在企业中认清各个环节中潜在的风险，并做出有效的控制与防范，这样才能从根本上降低企业营运成本的同时又控制了经营风险，最终提高企业各部门运作效率和整体收益，增强企业的综合竞争优势。
4.成本领先的根本目的就是使企业每单位产品的综合成本低于对手，但是我们应该清楚地认识到，刚才提到的每单位产品综合成本并不是单纯上的绝对成本，而应该是相对成本，比以往一般的成本具有领先优势：一是企业产品价值创造的各个环节都实行有效的成本预算与控制措施；二是重新构建新成本更低价值链，国内企业无外乎都是通过实现规模经济、控制采购成本、控制研发与管理费用、发动价格战。不过成本领先是把双刃剑，我们能看到有些企业因投资过大、盲目扩张，结果造成资源浪费；另有一些则一味降低产品成本，提高标准化生产，却忽视了顾客对产品差异的兴趣，等等。所以笔者提出在优化价值链的同时，实施成本领先战略必须注意避免可能出现的几个陷阱：第一，规模经济并不意味着求大求全；第二，控制采购成本并不是一意掠夺供应商利益；第三，成本领先不能离开技术创新；第四，打“价格战”一定要具备基本功；第五，成本领先战略需要全民参与。只有多方面考虑，平衡各种需求，才能把一个企业办成百年老店。（责任编辑：鲁小萌）