选煤厂2016年技能提升计划 “三位一体”及“三项工程” 选煤厂在册人员137人，其中劳务工10人，1人借调公司，实际在厂人员136人，负责全厂区17条胶带、6台刮板机、6台破碎机等大小103台设备的保养和维修以及安全运行管理工作。全厂设备长达3公里多，具有点多、线长、面广、管理难度大、安全责任大、效益成本压力大的特点。为了提高管理水平，将工作重心下移到班组，将管理的重点放在安全运行上，将效益的支撑点放在成本核算和超前管控上，通过“三位一体”安全确认，即班组长与安监员、跟分管领导作业前“三位一体”安全确认，坚持班组长“责权利”相统一，推行班组长走动式写实管理，实行“手指口述”安全确认，明确班组长现场管理第一责任，引导各班组由注重学习力向管控力、决策力的转化，激发了班组长自主抓教育培训、自主抓安全质量、自主抓生产组织、自主抓成本控制、自主抓考核分配、自主抓和谐班组建设的热情，提升了班组整体管理水平。
实施“三项工程”提升员工素质：自主创新工程，把班组作为技术创新的“试验田”，开展多种形式的岗位创新、创效活动，培养一批“创新型”班组和“业务型”员工。鼓励班组开展小发明、小革新、小窍门、小改造、小设计。班组长成长工程，推行班组长竟聘上岗，把那些思想好、技术精、办事公道的同志选拔到班组长的岗位上；
职工素质登高工程，制定实施“普通工—高级工—技师—技能专家”四个层次的提升计划。形成每日一题、每月一考、每周一评的“三个一”培训机制。全面推行“管理人员责任描述”、“员工岗位描述”，通过实施“手指口述”，使员工熟记于心，对本岗位工作标准达到应知应会，做到全员按标准上岗、按标准作业、按标准考核，从根本上提高职工素质。
一、实施“班组长素质培育工程”，强化风险预控管理 ??? ? 筛分车间担负着矿区的安全生产任务。在管理的过程中，他们内强素质，外树形象，强化管控，提高效益。在班组长素质培育工程中，运行车间按照讲实际，重实效，追求简约适用，时时、处处、事事、人人有标准、有考核，从点滴细节入手，在真抓实干上下功夫，让班组长在岗位上知道干什么、怎么干、干到什么程度，实实在在提效率、保安全、增效益。坚持融合创新、班组落实的原则。以融合贯通、集成创新，形成具有个性特色的班组管理文化。一方面定期组织职工学习法律法规、技术措施和综合知识；
灵活开展 “岗位练兵、技术比武”和“名师带高徒”活动，做到动态抽考，学用结合，保证技术技能“接力”，增强了班组全员隐患辨识、标准操作和应急处理能力，提高了班组队伍素质。注重班组管理理念，建立完善了制度保障、选拔聘任、引导激励、考核评价等管理机制，制定实施《关于加强班组安全生产建设的实施意见》，明确了加强风险预控管理、完善目标考核激励机制等班组建设的19项主要内容；
建立完善了班组互保联保、班组长绩效考核等16项班组建设制度，形成了一月一例会、一季一选聘、一季一交流、一年一嘉奖的班组长管理运行机制。做到在政治上对班组长高看一眼，优先入党提干；
经济上多得一块，提高班组长工资分配系数，按本班组当天奖金基数1.5倍结算，实行了安全风险责任抵押、班组长津贴制度；
精神上厚爱一层，在评先树优上倾斜，定期表彰奖励，定期组织健康休养，增强了班组长的自豪感。
???? ?选煤厂制定下发了《班组长工作职责手册》，让班组长明确自己的职责，知晓自己的义务，工作起来有章可循；
确立班组长是本班组的安全生产第一责任人，赋予班组长安全生产决策权、组织指挥权、安全评估验收权、考核奖惩权和开工或停止生产权等五大权力，从政治上、经济上、精神上对班组长工作给予大力支持，使班组长有想头、有盼头，愿意当，争着当。一是突出班组的重要位置。凡出台政策、制定措施都以班组为基点，一切从现场出发，突显现场的实际；
将安全责任和利益下移到班组长和每个岗位；
以激励为主，调动管理人员和一线班组的安全生产积极性；
积极引导班组抓好人、机、环的优化配置，在作业流程、工序转换、交叉作业、正规循环等方面进行了有益的研究和大胆的尝试，不断总结经验，积极改进完善，形成了作业规范、安全可靠、快速推进的良性班组管理模式，为班组创造良好业绩提供了有力支撑。
?????? ?健全班组管理制度。运行车间全面推行精细化管理，建立了班组安全管理、岗位安全责任制、班组培训、民主管理、劳动竞赛、班组学习、班组考评、质量验收、材料管理等班组管理制度，建立健全了包括5大类50个小项的班组基础台账，组织编写了班组建设工作手册，使制度建设成为班组安全管理的纪律保证。为了提高班组建设的执行力，分管领导对班组长实施了现场定区域、定时间、定路线、定责任、定考核、定奖罚的“六定”走动式工作法，对发现的隐患立即提醒、逐级提醒、相互提醒，切实消除班组安全管理盲区，全面提升班组防范事故、保证安全的能力。
二、实施“员工素质升级工程”，强化执行力建设 ???? ?选煤厂着重加强了技术技能型、复合技能型及知识技能型员工队伍建设。制定并实施了《创建学习型组织规划》、《关于加强学习班组建设的意见》等具体措施，全面实施了“提升员工素质、岗位技能，实施全员培训，促进终身学习”的素质培训工程，创新职工培训制度，为每一名员工建立了学习档案，坚持企业培训与职工自学相结合的培训方式，有针对性的开展职工培训，采取了交叉培训、业余培训等形式，消除职工的厌学情绪。选煤厂从完善培训制度、规范培训流程入手，以培训提高职工安全技能。截止2016年9月先后培训了7个工种共70多人次参加了素质及专业培训，将人文关怀融入班组管理，通过培训的开展，搭建职工成长成才平台，激发职工安全潜能，让职工逐步由“心态安全”转化为“行为安全”。“事故可防可控、必防必控 ”等成为选煤厂各班组职工共同遵循的安全理念。
??? ? 在培训形式上主要采取观看事故案例剖析、参观安全展览，组织交流心得体会等形式，增强员工培训工作的针对性和实效性，收到了较好的效果。推行“想干事有岗位，能干事有职位，干成事有地位”激励机制，增强了安全生产的活力和执行力。?选煤厂注重推进“三优”创建，把“管理到班组，文化到岗位”落实到基层。持续开展了“优秀职工”、“优秀班组”等评比活动，提高职工的技能水平和实战能力，使班组与班组之间，职工与职工之间形成争先创优、你追我赶、相互学习、相互促进的热潮。几来年，选煤厂先后参与组织实施了28项小改小革，直接创造经济效益100多万元。??????? 三、实施“管控重点到现场工程 ”，强化精细化管理?? ???? ?选煤厂在班组建设中，实施“管控重点到现场工程 ”，强化精细化管理。
要求每名管理人员做到“四个必到现场”。即现场有故障必到现场；
推广新技术必到现场；
遇到困难时必到现场；
工作施工结束时必到现场。坚持做到现场发现问题和现场解决问题，全面落实工区班组建设工作。
??? ? 现场管控安全是重点，选煤厂首先从劳保穿戴做起，要求接班人员的第一件事就是穿戴好劳动防护用品。无论是刮风下雨、还是酷暑当头，他们都始终保持着齐备的劳保穿戴。严格交接班制度，写清班中的工作处理情况，按照安全考核中的要求积极开展自检。去年以来，隐患排查365次对查出的隐患能整改的现场进行整改，不能整改的及时上报有关部门协调解决。与此同时，将预教、预测、预想、预报、预警、预防工作做到每名职工心中，用各种标示牌对具有安全危险性的设备、设施、物料进行安全标识，实现对“机”和“物”的预警；
在作业过程中，用语言、声音、信号及“手指口述”等方式和提醒警示牌，对具有安全危险性的作业地点、环节进行警示，实现对“环境”的预警。进一步促进选煤厂由传统的管理模式向现代化的安全生产管理模式转变、职工由 “要我安全”向“我要安全”和“我会安全”转变。
???? ?为了提升现场管控的能力，选煤厂先后完善了安全生产责任制、安全班会制、班中巡回检查制等制度。建立了现场管控“五机制”：一是安全责任追究机制；
二是自保互保责任机制；
三是现场隐患闭环管理机制；
四是安全风险承担机制；
五是生产运行质量管理激励机制。以“五机制”的实施， 实现选煤厂管理“五提升”：员工安全质量意识、团结协作精神、岗位操作技能、管理控制能力、安全生产业绩不断实现新提升。
同时，做到精细化管理到位。选煤厂制订了严格细致的考核办法，细化量化考核标准，把当班工作成绩、安全质量标准化、工作状况与安全抵押金、月绩效工资挂钩，利用经济杠杆充分调动职工的安全生产积极性。
??? ? 选煤厂实施动态式管理，实行程序化、精细化管理，将成员每一天、每一时、每一事全过程的程序化操作作为每人每天考核的组成部分。
?? ?在强化现场管控的同时，选煤厂突出重点，抓全过程的操作程序和工程质量，抓交接班后的隐患处理和安全确认。做到事故隐患处理不好不走，安全任务不达标不走，现场文明生产搞不好不走，交班遗留隐患问题不交清不走。在此基础上，建立起了以岗位责任制、安全行为规范、材料管理、设备维护、施工标准等一系列车间安全管理制度,做到事事有标准，处处有规范，将安全和量化考核指标同劳动报酬、奖励等待遇相挂钩，将制度的刚性力量和人性化的管理手段相结合，不断提高职工的工作积极性，提高了运行车间自我管理水平，从而为神新吉能公司安全生产十年，提供了技术支持和管理保证。
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