[摘要] 薪酬问题实质上是薪酬结构的合理性问题，其根本保证在于一个组织的薪酬结构是否是建立在组织基本职位价值基础之上，是否以具体职位对组织核心能力贡献度高低为依据。F公司以平衡计分卡基本思想为指导，利用基准职位、核心能力、薪酬带三种开发工具，通过建立核心能力矩阵，对组织基本职位进行排位，在此基础上设计了基于平衡计分卡的薪酬结构，很好地解决了当前薪酬管理中存在的眼前利益和长远利益、内部利益和外部利益的失衡问题。
[关键词] 平衡计分卡 薪酬管理 模式F公司
一、引言
薪酬管理对于几乎任何一个组织来说，都是一个十分棘手的问题，事实上，薪酬问题很大程度上就是一个公平性的问题，即实现薪酬的外部公平性或者是外部竞争性；薪酬的内部公平性或者内部一致性；绩效报酬的公平性和薪酬管理过程的公平性等四个方面的公平。薪酬的公平性问题归根到底是薪酬结构是否合理，即在同一组织内部不同职位或不同技能之间薪酬水平的排列形式，它强调薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及决定薪酬级差的标准。在企业总体薪酬水平一定的情况下，员工对企业内部的薪酬结构是极为关注的，它往往会对员工的工作积极性和劳动率产生重大影响。
薪酬设计的关键在于有效地岗位价值及绩效评价。目前企业在薪酬设计中通常采用的是对某个具体岗位进行单一的价值评价以及孤立的对该岗位的员工绩效进行评价，依此作为薪酬设计的基础，很显然这些方法往往着眼于当前和内部，不能够体现长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部要求的平衡。而基于平衡计分卡的薪酬设计方法有利于解决这些问题。依据平衡计分卡的思想，一家企业不再仅仅以公司的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程，以及学习与发展四个方面来考察企业。平衡计分卡所设的四方面相互之间具有明显的特点，体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。平衡计分卡所包含的“平衡”体现为多方面：财务与非财务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部要求的平衡，结果和过程平衡，前导指标与滞后指标的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。
二、F公司背景介绍
F公司成立于1989年，总部设在法国巴黎，是世界上最大的连接器制造公司之一，在29个国家开设了60余家工厂，作为全球性的企业，它的21，000余名员工遍及欧洲、亚洲和美洲等地，它的产品主要面向八大市场：通讯、数据传输、消费品、工业仪器、军事及航空航天、能源和汽车行业。F公司在中国大陆的东莞、青岛和南通建立了生产工厂，在北京、上海、深圳和沈阳设立了代理处。
公司从2001年开始提出开发新的职位薪酬体系的构想， 其目标在于:开发一种认可文化多样性的薪酬模式;对最好地支持公司战略的能力和结果付酬;帮助员工致力于在最重要的贡献领域发挥作用和开发核心能力;使用核心能力指标建立职位带;根据市场情况确定有竞争力的薪酬带;改善个人薪酬水平的公平性。
三、F公司基于平衡计分卡薪酬管理开发的过程
1.确定开发工具
在薪酬结构模型开发中，F公司使用了三种薪酬结构管理工具：
（1）基准职位（Benchmark）：用来锚定雇主的支付尺度和其他职位的相对价值。
（2)核心能力(Corecompetency）：和基准职位一起使用形成职位分布和组合职位带的矩阵。
（3)薪酬带：（Salaryband）：基于外部市场薪酬水平和职位带建立。
2.确定贡献领域
根据平衡计分卡来定义四种重要的贡献领域：
（1）客户（Client）――为了获得更好的市场附加值而进行的客户需求和关系管理。
（2）流程/组织（Process/organisation）――设计新的方案和执行框架以使公司获得竞争优势。
（3）技能开发（Skilldevelopment）――开发有能力的劳动力，并获得雇员和决策者的支持。
（4）财务――发现、分析和提升有利于增强公司财务表现的机遇。
以上四种贡献领域是同等重要的，因为他们能保证公司的平衡，并且对公司战略的成功运作是至关重要的，他们是新的薪酬管理计划的基础。它们之间的逻辑关系是：有能力的员工改善流程，新的流程为客户创造更多的价值，为股东提供更好的回报。
3.建立核心能力矩阵，完成薪酬结构设计
首先依据各职位贡献大小建立核心能力矩阵，作为排列职位重要性大小的工具。
其次，根据核心能力矩阵，计算各职位分数，基于排列，中间职位被分为四种不同的薪酬带。薪酬带是薪酬和福利小组根据不同地区的薪酬调查来建立的。薪酬带显示出一个职位的薪酬提升过程，用核心能力来评估雇员在薪酬带中的位置，由此建立了本组织的薪酬模型，如图所示。
薪酬模型图
FCI有限公司基于平衡计分卡的薪酬结构设计，选择了客户、流程/组织、技能开发和财务四个贡献领域进行评估，充分地体现出谋求各方面平衡与和谐的思想，实现了薪酬设计和企业发展战略的完美结合。一方面在进行薪酬设计的过程中，时刻关注企业的战略要求，通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么、鼓励什么、肯定什么、支持什么；另一方面把实现企业战略转化为了对员工的期望和要求，然后把员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计上。
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