房产新知识精华（4） 本期标题? ????? ????一、创建品牌房企常青的八大要件? ????二、会所经营需要创新? ????三、亲情社区——人性化的回归? ????四、探讨物业管理四个关键问题? ????五、优秀开发商应具备七种素质? ????? ????? ???? 一、创建品牌房企常青的八大要件 ????编者按：房地产业正从粗放型竞争态势向品牌竞争战略转变，房地产市场已进入优胜劣汰、名牌制胜的发展阶段。品牌是一种无形资产，它的最大前提条件就是它必须与品牌所依附的产品、服务、市场先导性和市场竞争力相关联；
这种依附性需要丰富的内涵来支撑。尽管一些房地产开发企业取得了可喜的成果，但仍有一系列的问题需要开发商关注：名牌名企应必备哪些条件？支撑名牌的优秀企业家应具备哪些素质？开发商应学习和掌握哪些创新和思维的本领？? ????? ????一、设计的独特性? ????设计是房地产前期最基储最核心的环节，是房地产品牌运作的关键阶段。在多姿多彩的当今社会中，消费者对住宅的需求越来越个性化、多样化，那种缺乏个性化的“万金油”品牌很难对消费者产生吸引力，同时也就没有销售力。? ????要创造强劲的房地产品牌，就要充分发挥建筑设计专业技术资源作用，走差异化的生存道路，使前期的开发设计独树一帜；
用全新的思维方式、不寻常的设计理念和守正出奇的超人表现，以及他人无法模仿而又能给企业带来持久竞争优势的能力，使品牌的核心价值能触动一个细分的消费群体。? ????二、功能的前瞻性? ????房地产是城市建设的重要组成部分，要紧跟现代城市的发展趋势；
房子是生活方式的载体，应引发新的生活方式的出现；
住宅是购房者个性、权力、地位、财富、身份的符号与表征，要能满足细分群体的多元化需求。房地产的功能设计既要体现前瞻性，又要保持后延性，做到一二十年不落后，三五十年可改造，一二百年成古董，具有观赏与增值的潜能。? ????房地产的品牌定位不能脱离周边大的经济、自然和社会环境，也不能只看眼前、忽视长远，光看到显性资源、而忽视宝贵的隐性资源。优秀的开发商能通过自身的潜在资源、楼盘的潜在价值和客户的潜在需求，进行全方位的挖掘与激活，形成强大的品牌势态，最后达到利润涌流，社会进步的局面。? ????三、运作的连续性? ????塑造房地产品牌要经过多座楼盘和小区的连续成功运作和长期的积累，要经历漫长的成熟期和认知期。对开发商来讲，品牌战略是企业发展过程中的长期战略，实现楼盘和小区功能质量体系的长期稳定；
对顾客来讲，品牌是一个以消费者为中心的概念，衡量品牌价值的标准是以最大限度地满足消费者的欲求、提高客户满意度为最高目标。购房者对品牌的认知要经历一个亲身体验和反复比较的复杂过程；
让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的个性与利益点，才能达到对品牌的忠诚，实现品牌知名度向美誉度的飞跃。? ????四、创新的持久性? ????在品牌竞争力诸多因素的复合中，创新是第一位的，创新是品牌最重要的驱动力。? ????品牌不是保险牌，名牌也不是长命牌，房地产业是一个动态的常做常新的产业，要靠连续不断的创新来支撑。任何一种房地产创新产品，都会带来一浪高过一浪的模仿，促使新产品新技术在社会中迅速普及和新一轮同质化的竞争。因此，创新贵在持续不断，贵在领先速度，不仅要提高创新能力，还要加快创新速度，做到你无我有，你有我优，你有我新。? ????当今房地产竞争的市场态势是：企业围绕市场转，市场围绕顾客转，顾客围绕品牌转，品牌围绕创新转。只有掌握创新制高点，使开发的楼盘具有第一性、惟一性、先导性，才能使品牌长寿，企业常青。? ????五、联盟的主导性? ????房地产开发是一项系统工程，往往要有数十家企业协作配套来完成。品牌运作要运用连锁店的经营模式，实行品牌联盟，按照一定程序的价值活动形成价值链，贯穿塑造品牌的全过程。? ????高明的开发商在联盟中，一要挑选资质高的合作伙伴，实行强强联合；
二要实施“聚焦策略”，把品牌作为联盟运作的中心，把优势资源整合于一体，使品牌联合体的成员都能通晓品牌策略的发展方向，充分发挥各自的专业功能，为塑造整体品牌做贡献；
三是开发商自始至终要注意发挥在联盟中的主导作用，加强对关联行业优势资源的整合。? ????六、售后服务的重要性? ????当前房地产的供需矛盾大量反映在售后服务上。要维护品牌的形象，就要抓好售后服务这一重要环节。在房地产同质化愈来愈高的情况下，完善、良好、优质的售后服务被视为提升品牌的重要因素。? ????七、居住的文化性? ????房地产业是综合性很强的文化产业，住宅是一种最需要文化底蕴的特殊商品，是城市文化及地域景观的重要组成部分。住宅品牌文化是超越产品实体层的抽象观念形态，它构成了品牌的灵魂。品牌住宅文化具有鲜明的民族性、地域性、时代性，是一种动态发展的文化。? ????文化是品牌住宅的最高境界，开发商卖的不仅是房子，更是向都市人创造并演绎一种全新的家居观念和现代生活方式。住宅精品不仅给消费者物质上的满足，而且更多地是带来文化色彩和精神享受。名牌住宅的魅力正是植根于消费者对这样文化的认同和崇拜；
使品牌住宅久经不衰的秘密是隐含在品牌之中的文化力。? ????八、危机的预见性? ????创建品牌过程中不可避免地会遇到这样那样的危机，一个优秀的开发商要具有危机意识，一个好的开发企业要建立一套危机管理机制。? ????危机管理包括三个重要部分：一是在正常时期就要树立风险意识，制定一套预警方案；
二是密切监视内外环境的变化，注意发现可能造成危机的因素；
三是风险出现时，不惊慌失措，不回避矛盾，在危机状态下更要信守承诺，争取拥有比竞争对手更强的抵抗力，把危机的出现转化成提升品牌和打造常青企业的机遇。? ????? ???? 二、会所经营需要创新 ????会所这个纯粹的舶来品，自上世纪９０年代初从香港引入内地，目前已经成为房地产项目必须的配套硬件之一。如今，哪个项目如果不建会所，项目就不够档次，哪个楼盘的会所不够气派，就意味着开发商缺乏实力。房地产开发商为提高项目的竞争力，需要不断地建设会所作为社区基本配套设施提供给业主。会所这种物业产品，尽管物质形态并不复杂，但因为要提供的经营内容和服务是十分丰富和多元化的，所以开发商和一般性的物业公司难以经营好。目前，社区会所大多处于亏损状态，有关方面统计：深圳会所约８４％亏损，广州会所约９０％亏损，北京会所约６０％亏损。这些亏损的会所作为一项巨大的资产“沉淀”，一直是开发商心中的痛。人们不禁要问：“会所这是怎么了？”? ????? ????产权归属难确定? ????北京紫竹花园、大西洋新城、万泉新新花园等项目因会所引发的纠纷不胜枚举。关于会所产权，业主都会说：“是我的。我当初买房的时候，开发商不仅说了，而且还盖好了，还请我们里里外外地看，说买了房就能在这儿如何如何，这叫承诺。说了不算，那叫骗人。”而开发商则会说：“当然是我的。按照建设部的规定，会所面积是不能计入公摊面积的，因此，建造、装修会所的费用都由开发商承担，所以产权不能算业主的。”? ????北京“城市部落·西山国际商务庭园”项目的负责人、北京西山会所管理有限公司董事长王军先生告诉记者，解决纠纷首先要弄清会所产权的归属问题，其中关键是将会所这一泊来品重新定位和分类。? ????? ????经营模式需创新? ????关于会所的经营模式，王军指出，开发商负责会所建造、装修，业主购买“会员卡”，由专门的服务商为会员提供专属服务，并赚取劳务收入。此类会所完全能够为会员提供专用私密空间，但仅限于顶级、富豪型项目。? ????由开发商自建自营（或委托经营）的公共休闲型会所，将否定业主的“专属权”或称“业主特权”，实现会所运营的社会化、市场化。本着公平原则，对业主赋予并保留优先权、优惠权，但否定或部分否定业主的无偿消费权，同时接纳来自社会、市场的公共消费。好处是：开发商实践了诺言；
业主不失尊崇与便利；
为社会提供了公共休闲设施。缺陷是：现有会所由于开发商的“承诺”在先，且定义含混，改之不易。同时也有违市场经济专业化分工原则。一旦经营服务质量不稳定，使开发商身陷来自商家、业主的投诉和矛盾，客观上加大了商家的经营风险和业主享受稳定服务的风险。? ????开发商以租赁形式将会所资产向独立运营商转移，在租赁期内，独立运营商以专业的服务水准、独立的法律地位、自负盈亏的经济核算方式承接会所的运营，实现生产开发项目与服务流通项目的分离，以各自的专长进行经营管理。由独立运营商对不同的会所项目进行不同的市场定位和分类，例如康体类、休闲类、娱乐类、教育类等，最大限度地体现项目差别。缺陷是：会所规模的局限性，既无法实现规模经营，又不能搞“小而全”，使独立运营商的一部分服务专长难以施展。? ????王军还表示，要在开发商与会所独立运营商之间建立相互加盟的运营伙伴关系，即一个楼盘有多个会所加盟，一个会所服务于多个楼盘。这样就避免了一个楼盘建一个会所的画地为牢的经营方式，而成为一种高效率的交叉运营模式。应当强调，这是开发商与会所运营商之间的主动联盟，是对业主休闲消费需求的主动式服务。会所的服务半径完全可能超越一座城市的范围。三亚、丽江的会所，可能为北京的某楼盘业主服务；
也可能是一墙之隔的邻家会所为我所用。? ????由于这种会所加盟，使开发商的形象、抢占市场的号召力、后续服务的亲和力更加增强；
使业主能够凭一张业主卡就可在多个不同类型、距离远近不等的会所享受优惠服务，使其购置房产的附加值进一步提高，也使得会所内的经营商家获得稳定的客源和收益。? ????目前，社区的会所型物业提供“共享性的空间和专属性的服务”，然而也因此面临普遍性的经营困境，如果仍然用简单的、传统的思维和方式，是不可能解决这个问题的；
只有探索和建立全新的体系和模式，进行制度创新，才能走出自己的成功之路。? ????? ????开发商独立运营商的九大准则? ?? ??根据目前会所经营的实际状况，王军提出了一种新的经营模式，并且提出独立运营商的９大准则：? ????准则１：独立运营商。是“资产管理和经营”性质的企业，在“品牌认知、市场结构、目标客户、经营管理、超值服务”等方面，具有全新的运行机制和经营方向。? ????准则２：“ＳＦＣ（社区休闲中心）”联盟。坚持“地域化、规模化经营”的原则，倡导新型的联盟方式：以“ＳＦＣ（社区休闲中心）”为核心，辐射半径在２公里范围内、多类型社区的会所，选择“加盟性”的联合投资，共同形成“ＳＦＣ（社区休闲中心）”联盟型的会所集群，同时为消费者提供多元化和共享性的消费服务。? ????准则３：社会化原则。遵循开放性、社会化和市场化的经营原则，同时兼顾专属会员的“特权”消费。? ????准则４：品牌化发展。实施品牌战略，努力塑造受消费者尊重的品牌。? ????准则５：专业化操作。追求经营和服务的多元化，例如特色餐饮、休闲酒店、健康娱乐、现代竞技、职业教育、商务培训、高层次会展等。专业化的操作主要依靠“集合性”的品牌企业和商家联合行动来实现。? ????准则６：体验型“主题”消费。充分满足个性化消费的选择，重视“过程性消费”的满意度和快乐，适应了“客户全面体验”时代的要求。? ????准则７：可持续性经营。不仅重视“假日经济”的消费，更强调“全天候的消费”和“可持续性经营”的观点。? ????准则８：连锁化发展。实施品牌的连锁化发展，不断“复制”市场而节约交易成本；
同时，也使消费者享受规模经济所带来的更多的价值。? ????准则９：定制化服务。顺应新经济条件下人们对差异化、个性化、网络化和速度化的追求，使“一对一”的服务和定制化的服务成为现实。? ????? ???? 三、亲情社区——人性化的回归 ????中国房地产及住宅研究会主办的“首届中国亲情住宅高峰论坛”于２００３年１２月２０日在京举行。建设部顾问、两院院士、中国房地产及住宅研究会会长周干峙，原国家城建总局局长邵井蛙，原全国工商联副主席、中国民营经济研究会会长保育钧，中国房地产及住宅研究会常务副会长包宗华，中国房地产及住宅研究会副会长兼秘书长张元端，中国新闻社常务副社长兼总编辑郭招金，建设部住宅与房地产业司副司长沈建忠，民政部社团管理局副局长杨岳等领导出席了会议。倡导“亲情社区”成为本次会议的主题。? ????“亲情住宅”成为新的居住理念? ????尊老爱幼是中华民族自古以来的美德。然而当人们从“大杂院”搬到“单元房”之后，家庭、邻里、社会的亲情关系却逐渐淡漠了。当很多购房者的“豪宅”梦得以实现时，却发现对“亲情”的需求逐渐被忽略了。因此，倡导亲情住宅、亲情社区成为人们追求“高品质、新生活”的新的居住理念。那么，什么样的社区才是“亲情社区”？如何建好“亲情社区”呢？? ????此前，中国房地产及住宅研究会提出了“倡导人本化住宅、建设亲情化社区”的理念。要求住宅建设要遵循“以人为本”的原则，通过建设功能全、多样化的住宅，更好地体现维系和增进亲情的要求；
保证更多的家庭有条件欢聚一堂，尽享天伦之乐；
保证邻里之间更加融洽和谐；
保证社区管理服务中具有更多的亲情关怀。这一要求基本涵盖了“亲情社区”的全部内涵。? ????中国房地产及住宅研究会副会长兼秘书长张元端认为，“亲情社区”是一种以维系和增进家庭亲情为主的、老年住宅和普通住宅混合布置、充分体现“以人为本”理念的新型社区。? ????研讨会上，由北京世纪润通房地产开发公司开发的“澳洲康都”因强调营造人文环境、鼓励邻里交流、促进睦邻关系的社区理念，成为此次论坛研讨的核心和第一个试点项目。? ????解决老人居住问题是倡导亲情住宅的重点? ????对老人的关心与照顾是亲情的核心，因此解决老人居住问题是倡导亲情住宅的重点。有关专家认为，人口老龄化对全社会各个领域，特别是对家庭结构和代际关系等提出了前所未有的挑战，“空巢家庭”逐渐增多。于是对老人的关心不再只是对老人经济上的赡养，精神的慰藉日益成为社会普遍关注的问题。近几年来，北京出现了专门为老年人度身定制的老年社区，但是都位于北京郊区。这种老年公寓商品房项目确实满足了一部分老人的需求，但由于离城区较远，给老人和儿女的亲情交流带来了实际的困难。? ????澳洲康都经过严密的产品研发，把握了市场客户细分与消费需求，在北五环风景优美的绿化隔离带附近开发出中国第一家“亲情社区”。该项目背靠亚运村与望京两大成熟生活区，与丽都商圈咫尺相接，交通发达，适于休闲与居祝据该公司有关负责人介绍，澳洲康都主体以全然不同的功能设计规划了１０％的青年公寓，１０％的乐龄公寓，８０％的澳洲公寓。在户型面积上也充分考虑了和家人比邻而居的特点，既满足了父母与成年子女分开居住等各方面的需求，又方便了子女对老人的照顾。? ????就亲情的本意来说，“亲情社区”首先是要下功夫营造有利于维系和增进“家庭亲情”的条件和氛围。“亲情”物业形态上注重因爱而居的社区核心思想。据北京世纪润通房地产开发公司负责人介绍，澳洲康都从乐龄公寓楼的外观到户内配套设施完全采用无障碍设计，并充分考虑了老年人的精神需求，户型设计户户都保证了充足的阳光，充分体现了“以人为本，亲情关怀”的理念。? ????打造立体亲情交往空间? ????以人为本，拓展社区交往空间也是倡导亲情住宅的重点。目前很多社区都没有涉及到社区交往空间。亲情物业在社区规划设计中必须充分考虑到交往空间，使之形成多元生态空间共处、亲邻交流和健康环保的共享式社区，成为睦邻友好和亲情交流的平台。? ????澳洲康都在社区规划设计中充分考虑到交往空间，共享式社区成为睦邻友好和亲情交流的平台。特有的林木、雕塑、沙池、绿地和蔚蓝水系，区隔出不同人群个性的多个或动或静的主题园区，设有社区图书馆、餐厅等，形成多元生态空间共处、亲邻交流和健康环保的人文特点。? ????倡导“亲情社区”是时代的要求，是市场的期盼，它将让人们享受到一种温情的传统与现代文明交织的完美生活。业内人士指出，亲情住宅不应当只是一个概念，它必将成为越来越多的人的选择。希望有更多的开发商、规划设计人员对亲情住宅社区贯注以热忱，以实现住房市场中的人性与人情化。? ????? ???? 四、探讨物业管理四个关键问题 ????从事房地产及物业管理工作多年，笔者目睹了当前物业管理中出现的问题和存在的不足，现就提出些许质疑与探讨，并与业界同仁共商榷。? ????一、专业物管不专业行业生存受质疑? ????从全国层面上讲，笔者认为中国的物业管理，从诞生之日起，就带有自己的陋习胎记。它是按大包大揽的“政府化”运作模式演变而来的。物业管理涉及治安、绿化、保洁、家政、房屋及机电维修保养等，但这些项目实际上是货真价实、科技含量高、专业性强的独立行业。而中国物业管理行业的现状是，绝大多数物管企业由于规模偏小，不可能花很高的成本配置高级专业人才，这就出现了尴尬的局面：号称专业的中国物业管理其实不专业。? ????在一些规模较大的物管企业，目前已有尝试通过成立各种专业中心的形式，加强机电维修、园林绿化，但这些所谓的专业中心基本上仅是在原有的基础上变换一种形式而已，准确的说只能算是物管企业内部组织结构的改革，实际上仅是企业内部成立了一个与下属小区管理处相对应的部门而已，即物管企业机电维修中心对应下属各小区管理处机电维修部，以此类推。而社会上正规的专业机电维修、清洁卫生、园林绿化，其专业人才素质之扎实、技术力量之雄厚、行业的专业化程度之高，是大多数物管企业难以望其项背的。因此，物管企业有必要也必须按市场化的模式与要求，加快提升企业专业化程度的步伐。? ????二、服务观念僵化管理模式陈旧? ????业主到单位上班去，物业管理人员到小区上班来；
业主下班回到小区，物管人也下班离开小区回到家里，业主真正需要服务的时候却见不到物业管理人员，有的也只是保安人员和维修工这些操作层员工。纵观整个行业，物管企业大多还是没有跳出“朝八晚五”，政府化、机关式的落后观念，使得物管企业及服务人员的服务不到位。? ????物管企业的产品实际上就是提供给业主的服务，这种物管与服务产品的构成，主要由企业的管理服务模式、技能与方法组合而成。但我们可以发现一个奇怪的现象，绝大多数物管企业并没有设置会对产品品质进行创新与升级的研发部门。虽然，有一些物管企业设置有类似机构，但大多没有研发创新的职能，从而使得物管与服务的模式、技能和方法年复一年，远不能做到与时俱进。? ????我们可以想见，由模式、技能与方法组合起来的物管与服务的产品，在落后于社会和时代的发展，在不能持续满足业主日益增长的需求与期望，在广大业主维权意识、自治意识等与日俱增的情况下，如果没有成为投诉热点，那才是侥幸。? ????三、新步伐迟缓认证步入误区? ????纵观我国甲乙丙三级物管企业，其公司本部机构设置普遍显得臃肿而不科学。如前所述，几乎没有一家物管企业设有专职机构，配备专业人才对物业管理与服务进行产品研发创新，无从对企业的管理服务模式、技能与方法进行持续的提升。虽然物管行业中不少企业大多设有品质部，但这些部门没有针对管理服务模式、技能、方法进行研发创新的职能，大多数是照本宣科以国家、盛市的物管服务标准对下属社区管理处进行检查考评，已异化为官僚化、形式化和传统政府化的“专职检查机构”。ＩＳＯ９００１国际质量认证近年来广受物管企业追捧，但毫不夸张地说，目前看来ＩＳＯ９００１国际质量认证害了这个行业。当然，这不是ＩＳＯ９００１国际质量认证体系的错，因为作为新兴行业的物业管理，至今其管理与服务的模式、技能、方法还处于动态创新的探索期。而导入ＩＳＯ９００１国际质量认证体系，却把需要不断探索创新的管理服务模式、技能、方法“法制化”、“程序化”。由于ＩＳＯ９００１国际质量认证体系的引入，还给物管企业造成一种错觉认为企业的管理与服务行为已纳入ＩＳＯ９００１国际质量认证体系，已经“科学化”、“规范化”、“国际化”、“程序化”……但结果是扼杀了物管企业探索创新的激情和通道。? ????四、理论探索滞后基础研究虚浮? ????纵观物管行业的理论研究，表现出滞后与虚浮的多，扎实的少；
表面文章多，真正研究到内质的少，整个行业理论研究大多华而不实。业界人士普遍热衷于不着边际的宏观论，热衷于企业产权结构调整，在全国数名物管企业老总的变动也曾被炒得沸沸扬扬，居然一段时期成为行业内主流话题，而关系到行业长足发展乃至生死存亡的物业管理与服务的理论研究，特别是物业基础理论，如物业管理与服务的模式、技能和方法的研究，却几乎是一片空白，鲜有人提及。准确地说，物管企业改制及产权结构的调整，是所有其他行业共同而临的体制困惑，而绝不是行业困惑。对于物管行业，最紧迫的是要重点关注行业产品品质的创新，关注行业本身的生存与发展。? ????? ???? 五、优秀开发商应具备七种素质 ????在房地产业较成功的品牌企业背后，总有一名或一群有作为和极具凝聚力的优秀企业家的支撑。他们是一批具有特殊素质的现代管理者，德才兼备的经营专家。优秀的开发领导人才大约可分为７种类型：? ????（１）复合型? ????房地产开发是一门多学科的产业，一项复杂的系统工程，因此需要开发商成为复合型人才：具有通才性的知识结构，既掌握一两门专业知识，又有广博的知识面；
在工作实践上表现出优秀的领导素质，具有正确分析判断、善于抓住市场机遇的能力，善于用市场手段整合资源和解决复杂问题的能力；
知人善任、调动员工积极性的能力；
尤其要具有坚韧的承受力，要有应付逆境的能力。? ????（２）学习型? ????在知识经济时代，企业之间的较量是知识的较量，谁拥有更多的知识，谁就能在市场竞争中拥有更多的主宰权。当科学技术知识更新的规模和速度显现出一种空前的趋势时，便不存在任何终极的、绝对的、神圣的东西——惟一持久的优势是比竞争对手学得更多更快。开发商要使自己成为学习专家，使企业成为学习型组织；
企业家是通过智商、也就是通过智慧和知识创造财富的；
但智商不是固定不变的，开发商必须不断学习。? ????（３）创造型? ????开拓与创新是企业家最本质、最重要的特征，一个合格的开发商应具有优秀的创新精神，包括强烈的创新意识，广泛的创新能力，开拓的思路敏锐的知觉，丰富的想像力；
不仅要靠创新能力，还要提高创新速度，“创新＋超前”才是品牌制胜的有力武器。一个企业最大的隐患就是创新精神的消亡。? ????思维创新是一切创新的精髓和基石，优秀的开发商特别要学习掌握现代思维的技巧与方法。一个富有创新价值的奇思妙想能使好企业锦上添花、更展宏图，也能使奄奄一息的企业起死回生、化险为夷。开发商要下功夫学习锻炼思维的流畅性、灵活性和独创性，即在思维速度、广度和深度上下功夫。? ????（４）外向型? ????入世后，境外开发商大量进入国内市场，我国的住宅产业将与世界接轨，要遵循国际统一规则，并在国际竞争的大环境下发展。因此，开发商要有全球化眼光、胸襟、知识和能力，善于从全球的定位来考虑企业的经营与发展；
要深入了解国际住宅建设的信息，掌握市场的变化趋势，注重国际资源的利用，吸收国际规划设计的新理念，为尽快成长为国际化人才及早做好准备。? ????（５）道德型? ????品德素质是开发商应具备的首要素质，它直接影响决策心理和决策行为。优秀的开发商要树立以人为本的道德观和可持续发展的科学道德观。? ????房地产开发是各种矿产资源堆积而成的，是各种物资的重新组合，因此既有为人类创造良好环境的一面，又有破坏生态环境的一面。为此，在开发过程中要认真贯彻可持续发展原则，最大限度地保护环境，节约资源，特别要减少不可再生资源的浪费，决不能以污染环境为代价，大搞掠夺性开发。? ????（６）领袖型? ????领袖型是指“能量级”人才，具有超前眼光、超群意志、卓越的组织能力、非凡的战略头脑。领袖型人才是所在行业的领导者，是新技术、新产品、新的经营管理方式的创造者。? ????领袖型人才有区域级与国家级之分，国家经济的发展不但需要有在国内市场独领风骚的区域级领袖，同时需要以称雄世界为己任、敢同国外强手相抗衡的世界级领袖。? ????（７）健康型? ????健康是生理、心理、社会、环境四者的和谐统一，健康是开发商事业成功的基础与保证。心态要平和。心态是主宰命运成败的重要因素，要用健康的心态战胜不健康的世界；
要使自己情绪稳定，正确对待自己，正确对待他人，正确对待社会。善用理智控制自己的言行、情绪、欲望，这是做人的基本准则，是心理成熟的标志。? ????２１世纪是我国经济腾飞的世纪，要使企业有核心竞争力，就要使自己成为７种类型有机糅合于一身、能融东西方理念为一体的高素质开发商