还在欧美企业煞费苦心地修复被金融危机所损伤的商业元气之时，中国企业却在海外市场掀起了并购狂澜。这清晰地传递出了中国经济增长独步世界的真实声音。 还在欧美企业煞费苦心地修复被金融危机所损伤的商业元气或者试图逃脱主权债务危机侵害而惊魂未定之时，顺势而为的中国企业在海外市场掀起了一轮又一轮的并购狂澜。这种积极而活跃的战略行动既为冷清的全球并购市场带去了丝丝暖意，也清晰地传递出了中国经济增长独步世界的真实声音。
“井喷”之年
发自于1990年代之初的中国企业海外并购在过去10年中不断刷新着自己的历史。特别在进入后危机时代的经济背景下，中国企业出海兼并的脚步更是一路提速。根据大中华区著名创业投资与私募股权研究机构清科研究中心发布的研究报告显示：2009年，中国企业共完成38起海外并购交易，同比增长26.7%，其中披露价格的30起并购事件总金额达到160.99亿美元，同比增长90.1%。承接着2009年的勃发之势与精彩捷报，进入2010年以来中国企业再次在海外并购版图中增添上了遒劲而靓丽的大手笔。清科研究中心最新研究报告表明，截至到5月底，中国企业海外并购资金总额达284亿美元，同比增长390%，创出了同期的最高历史记录。
兖州煤业出资32亿美元一口吃进澳大利Felix公司100%的股权既拉开了2010年中国企业海外并购的序幕，同时也将中资企业在澳大利亚的最大一宗收购案留在了历史最新记录本上。据悉，兖煤的这次南澳之行将在2012年为其增加2400万吨的煤炭产量和高达40亿元的可观利润。
一直在海外并购中没有起色的中国银行业终于在2010年拿出了可以证明自己实力的成绩单。今年4月，中国工商银行斥资5.45亿美元完成了对拥有17家分行的泰国ACL银行的自愿要约收购。仅此一举，就使得金融业在当月中国企业海外并购中拔得了资金总额的头筹。
一向充满激情的互联网行业在过去几个月的跨国并购中当然不落人后。资料显示，自从年初斥资8000万美元将美国游戏分销和内置广告平台Mochi Media公司全部揽入怀抱之后，盛大游戏在接下来的四个月时间中就发起了4起海外并购；紧接盛大之后，第九城市出资约2000万美元收购了美国网游开发商Red 5 Studios的绝大多数股权，完美时空斥资约2100万美元吃进了日本网络游戏运营商C&C Media公司100％的股权。而几乎同时，国内最大的网络游戏运营商腾讯拿出3亿美元的巨资收购了俄罗斯社交网站DST 10%的股份。而一个最新的消息是，拥有10亿美元现金的腾讯公司正准备要在金砖四国和东南亚市场取得更大的市场分量。
最新加入到海外并购阵营中的中国酒店服务业构成了最为鲜活的一道风景线。今年4月，上海锦江国际集团与美国德尔集团联合出资3亿美元完成了对美国州际集团的股权的并购，锦江国际以取得目标企业50%股权的成绩创造了中国酒店业的第一宗国际并购案例。而就在上海锦江国际集团完成收购交易不久，深圳新世界集团即以6000万美元完成了对洛杉矶市中心万豪酒店的收购，并计划再投资1300万美元对该酒店进行改装完善。
与2009年国有企业扮演海外并购主力完全不同，民营企业成为了今年扬帆出海的最强劲阵容。今年3月底，吉利集团出资18亿美元成功收购欧洲王牌汽车生产商沃尔沃100%的股权，创造了中国汽车业海外收购的最大单记录；一个月后，民营企业持股50%的河南信阳钢铁公司出资1.46亿元收购了澳大利亚煤炭公司北方能源12.7%的股权；之后，国内最大的民营软件外包企业博彦科技集团全资收购了生产智能手机的美国ExtendLogic公司。资料显示，在截至5月份约30余起海外并购案例中，民营企业占去了半壁江山。
向上游挺进
在一个充满竞争的全球化产业分工体系中，能否拥有稳定的资源供应链或者说获取上游资源的能力已经成为影响和决定企业竞争力高低的关键。对于任何一个企业尤其是实体企业而言，只要占据了资源分配的高地就能彰显自己在市场中的绝对话语权。正是如此，即便是世界范围内的资源竞夺已经白热化，中国企业的海外并购仍向上游资源特别是战略资源的目标聚拢和集结。据安永全球矿业和金属业并购与融资报告显示，2009年，中国在矿业和金属业的并购交易额为 161亿美元，占全球交易总额的27%，其中中国的海外金属矿业并购列全球之首。而从2010年前5个月中企海外并购的行业构成来看，能源及矿产行业仍最受青睐，发生的案例数和并购金额均居首位。
与以往任何年份相比，中国三大石油巨头吞吃海外油企的故事今年演绎得异常精彩与火爆。在2月份斥资25亿美元收购了英国Tullow Oil PLC在乌干达的石油资产后，中海油又于3月份以31亿美元的重金收购了阿根廷布利达斯所持Bridas公司50%的股权，从而正式挺进拉美市场；两个月后，中海油联手土耳其国家石油公司将伊拉克境内Missan油田群75%的权益收入旗下。与中海油相比，中石化全资收购安哥拉SSI石油公司50%的权益更具有纪念意义，因为这是中石化的第一次海外收购，而且中石化计划2010年资本支出1120亿元人民币，主要用于海外油气的勘探开发。同中海油与中石化相并行，被英国《金融时报》放置于全球500强首位的中石油在去年已经斥资70亿美元大举购买了海外石油储备的基础上，今年3月又携手荷兰皇家壳牌公司以35亿澳元收购了澳大利亚Arrow公司100％的股权，而且中石油计划在未来十年至少斥资600亿美元进行海外并购。
给中国政府与企业带来无限纷扰的铁矿石难题有可能随着国内资本对海外铁矿资源的持续收割而得到破解。继今年3月出资约4亿美金认购了巴西MMX公司约21.52%的股份并获得约6亿吨资源权益之后，武钢集团在4月份再度斥资6846万美元收购了利比里亚一处铁矿石项目60%的股权，同时获得该项目25年的开发权。与武钢相同时，鞍山钢铁集团从澳大利亚金必达矿业公司手中拿到了Karara磁铁矿的终生开采权，而且重庆钢铁集团收购亚洲钢铁控股有限公司60%股权也在日前交割完成。
事实上，除了钢铁企业外，国内矿冶集团也集群式地加入到了收购海外铁矿的阵营。其中，中国铁路物资总公司以1.526亿英镑收购非洲矿业公司12.5%的股权,从而获得了该公司在Tonkolili项目中铁矿石至少20年的开采机会。中国冶金科工股份有限公司出资2亿美元入股澳大利亚矿业公司Resourcehouse Ltd.并获得该公司在西澳大利亚的一处铁矿石项目。华东有色以12.2亿美元收购伯迈资产管理公司旗下Jupiter项目100%的产权，预计在今年年底完成全部收购。
除了石油与铁矿石成为狩猎目标之外，许多稀缺资源也进入到了中国企业海外收罗的视野。紧追着汉龙集团出资2亿美元收购世界第四大钼矿企业澳大利亚钼矿有限公司51%股份的脚步，紫金矿业于5月份出资1.7亿美元拿下了刚果（金）Copperbelt铜业集团60%股权，而且紫金矿业将于7月份买下澳大利亚Indophil铜矿公司；另外，紫金矿业正在谋求5年内以10亿美元投资菲律宾的金矿和铜矿项目。
风险正在放大
海外并购的累累硕果无疑让中国企业淋漓尽致地感受到了收获的快乐，甚至不少企业产生了君临天下的飘然之感。然而，在歌舞升平背后，许多的不详音符也清晰可听。宝钢收购澳大利亚Aquila卡脖，中色集团入股国际稀土矿商Lynas受阻，武钢与Western Plains Resources的合资流产，并不孤独的案例已经折射出了中国企业海外并购中所要遭遇的风险。为此，国资委在日前特地下发了《关于开展中央企业对外并购事项专项检查的通知》，决定对过去5年中央企业及其子企业对外并购情况展开为期3个月的调查，其旨在进一步规范、推动企业海外并购行为，加强风险管控。
成本聚增风险可能形成对中国企业海外并购的最直接考验。与去年中企海外收购时国际商品价格大幅回落尤其是原油期货价格跌至不足40美元/桶的市场生态完全不同，伴随着全球经济的逐渐回暖，世界范围内的资产价格特别是资源价格得以快速回升，海外企业的估值也得到明显地提高，中国企业不仅不可能捕捉到“抄底”的机会，还将面临着海外并购成本叠升的难题。特别值得强调地是，助推中国企业出击海外的国内宽松货币政策以及企业获得廉价并购资金的宏观环境也正在逐渐消失，代之而起的是刺激性政策淡出与流动性的收缩，企业筹集海外并购资金的难度和成本都将相应增加。
来自于收购对象国的政治风险很可能上升为阻挠中国企业海外并购的最大力量。据经济学人杂志最近对中资企业过去5年超过5000万美元的海外交易进行分析的结果显示，81%的中国境外并购交易由国有实体完成，而且进行全额股权收购的占62%。这种以国有企业为收购主体并且整体吃进的做法已经在不少国家政府眼中形成了中国企业代表着中国政府形象并且可能威胁到本国经济安全的思想定位，未来我国企业进行并购将面临着十分严苛的程序审批或者政策刁难，甚至不排除遭遇当地公共情绪的抵御与反抗。
原本企图收获“龙种”但最终却是“跳骚”是不少中资企业海外并购之后所必须承受的残酷结果。毋庸讳言，目前中国企业的海外并购已经进入狂热化状态，许多企业忽视自身财务状况，不惜高额负债而行并购之举，不少企业脱离主业跑马圈地从而进入陌生行业，一系列的冒险极有可能带来巨大的财务亏损和并购夭折。据《经济学人》杂志对最近一年内中国企业60余起海外并购案例的跟踪分析，约半数以上的企业由于进行了数起大规模并购，企业必须在销售投入、研发投入和管理费用等方面向收购企业注入大量资本金，由此不仅带来了自身流通资金的匮乏，而且导致了企业利润的剧降，不少企业今年第一季度的净利润甚至同比大降50%以上。
并购后企业文化整合的苍白依然是中国企业面前一道无解的难题。国际经验显示，60%的海外并购都曾以失败告终，而中国国企业海外并购成功率也不到25%。之所以如此，关键在于并购之后企业文化整合的复杂和艰难。据《经济学人》对中国企业的调查结果表明，82%的高管认为自己缺乏境外投资并购整合的管理经验。这种状况某种程度上预示着中国企业海外并购依然很难逃脱企业文化整合的“魔咒”。
策略决定成败
无论是出于战略上扩张的目的还是为了追求财务上的回报，中国企业的海外并购将是一条不断向前延伸的长路，而面对着前行路上变化莫测的风险以及新的变局，中国企业未来必须进行并购策略的调整与转换。
策略转换之一：由以国有企业为并购主体转为以民营企业为并购主体，形成国有与民营互相助力的出海阵容。与国有企业尤其是中央企业相比，民营企业由于没有政府背景的嫌疑，一定程度上可以消除被并购国企业与政府的抗拒感，其并购过程中面临的管制成本要小，并购成功的可能性要大。因此，中国企业海外并购可选择由民营企业打头阵，国有企业背后提供资金与技术支持的方式。这就要求国企与民企必须消除所有制观念的隔阂，正确处理并购后股权与公司治理权力的分配，防止出现“窝里斗”和“内蚀”现象。
策略转换之二：由单方面的投资形式为主转为以合资的投资形式为主，构造出国内资本与境外资本相融合的战略联盟。一方面，要与国外私募股权基金尤其是跨国公司进行合作完成对目标企业的收购，以利用合作者的资本优势和技术优势，最大程度的消除成本约束风险和政策管制风险；另一方面，要与目标收购企业进行合作，尽可能避免全资收购股权的嫌疑，同对方形成利益共同体。为此，中国企业可以考虑设立离岸公司，然后寻求境外合作企业，再行实质性并购的基本程序和路径。
策略转换之三：由以直接的大规模并购为主转为间接小规模收购为主，遵从先小后大的次序安排。海外并购高举高打极容易招徕目标国官方和民众的敏感视线，尤其是涉及到收购战略资源更会让对方感到不安。因此，对中国企业而言，海外并购应选择先小后大的次序方式。即先以小额参股的形式收购目标企业的部分股权，或者收购目标企业没有投票权的股权，以此一方面取得暂时的商业回报，另一方面营造成熟时机而行大规模的商业收购。
策略转换之四：由以商业目的的并购为主转为商业目的与公益目兼顾，培植投资方与受让国的共赢格局。中国企业海外并购不应当只满足于获取企业股权或者上游资源，而应当将并购行为与进入国的经济发展和社会事业结合起来。为此，企业并购过程之中或并购完成后可以将一部分资源放在当地进行深加工，以帮助当地增加就业和财政收入；另外，企业还可以与当地企业联合进行基础设施投资建设，或者参与当地的慈善事业；同时企业应当尊重当地国的法律法规和传统文化，注重环境的保护等。
策略转换之五：由以派员管理为主转为本土管理为主，保留管理文化的本土特色。对并购企业进行改造与整合需要将投资方企业文化输入其中，以形成对企业价值的认同，但这种文化的输入不应采取派员管理的模式，而应当在管理团队尽可能实现本土化并推行事业部等管理体制的前提下进行，这样不仅可以减少文化渗透中的摩擦成本，而且可以利用和激发当地管理者的管理特长，构造出与本土实际相契合的管理机制。FIC