篇一：荣耀品牌之路
总裁刘江峰说，荣耀从华为品牌独立出来，面对浩瀚的互联网世界，有积累，有平台，也有忐忑。当《二十一世纪商业评论》记者（下称《21cbr》记者）问及华为消费者BG总裁余承东，如何看荣耀独立，余承东毫不犹豫地说，“这是一个里程碑事件！”在余承东的最重量级褒奖语辞系里面，能称得上里程碑的：一个是P6发布，这意味着华为手机敢于“跳出米缸，终结白牌历史，走高端机”；一个是海思芯片，这意味着华为在最核心资源上的突破。另外一个就是荣耀独立，这意味着华为在组织机制上的激进演化。
荣耀真正意义上的独立是从2013年底开始，以极其惊人的速度发展。刘江峰对《21cbr》记者说，“今年全球完成20亿美元的销售额没什么问题。”也就是说，荣耀用一年的时间实现了1亿到20亿的飞跃。在荣耀的规划里，明年要超过50亿美元，第三年就要过100亿美元大关。“目前卖了1000多万部，明年目标4000万部。”刘说。
荣耀独立：一次新的品牌之旅
荣耀独立，是一个有趣的、有波折的事件。
余承东回忆，“雷军当时用互联网方式做小米的时候，我就很看好。”当时华为内部的主流观点是：这是一个噱头，是一种小众的方式，不成器。所以，余的嗓门尽管很大很张扬，但是他的思路并没有得到重视。
这种主流观点的形成不仅仅是因为傲慢，更因为既有的利益格局。作为荣耀的核心初创成员，负责荣耀营销的张晓云告诉《21cbr》记者，“最核心的利益是价值分配、商务授权，是围绕渠道分配价值还是围绕客户分配价值。然而，当时还是运营商渠道或者线下的经销商渠道说了算。”例如经销商会经常威胁说，如果某个产品不做“区隔”，价位过低冲击原先的产品，那就不会再考虑进货。
所以厂商在价格设置上，采用的是渠道倒推法，即考虑每一个环节分销商和零售商的“环节利益诉求”，形成一种过细的、以层级为特征的累加价格体系。所以，如果相似规格的两款手机产品A和B，因为投放在不同的渠道，价格可能差距极大，A可能的渠道环节要比B多，使得A的价格会高出B很多，让消费者感到很滑稽，这就是“渠道谬论”。
荣耀销售与服务部部长彭锦洲告诉《21cbr》记者，“经常会看到，华为相似规格的两款手机产品，因为传统渠道和电商渠道的不同，所以，面向消费者的价格也会有差异。”
渠道传递过来的压力有时候跟内部的压力是“捆绑”的，这使得真正用互联网方式来做手机的思维被大大压制。华为将自己的业务简化为“云管端”，一直以来，“端”（手机代表的终端）是一个配套的角色，是为了服从“向卖运营商设备这个B2B模式”的大局。B2B部
门有权力根据自己的需要来决定相似的手机在不同渠道投放，很容易形成“渠道谬论”。
荣耀前身是终端电商部门，它成立之初远没有什么高瞻远瞩，战略Charter, 完全是试水的权宜之计。而让人大跌眼镜的是，电商的第一个项目是考虑帮公司清理一款长期滞销机型的库存。张晓云打个生动的比喻，“产品多了，总会有些不好卖，就会有没妈的孩子，将没妈的孩子扔给电商，电商当亲孩子养，包装上架，看能不能再卖起来。。把电商当作一个新的渠道来运营，当时整个公司的管理层的思维基本停留在这个水平。”当时，互联网被认为是一种多吆喝碰运气的方式，而不是一种可以依赖的生存策略。张晓云告诉《21cbr》记者，“那时候经常要为产品定价的事跟很多部门开会。记得有一次价格都定了新闻稿都发出去了，还有领导说这不行，会对其他的渠道造成影响，必须改。”没有自主力，只好无奈，只得听从。张描述自己当时心情：很纠结，很无奈。。
刘江峰承认，小米模式给华为内部带来的巨大震动，短短3年之内就做成了2000万部手机的销售量，“华为内部都觉得这是一个奇迹。”
尽管小米的雷军善于总结话语体系，例如“铁人三项”“发烧与尖叫”“猪在风口”等等，但在刘江峰看来，小米用一个相反的逻辑链条完成了自己的模式构成。
例如，在定价方面，小米模式是直接针对消费者来定价的,把渠道空间压缩至零后的价格水平，一般会比市场价格低30%左右。
刘江峰总结，“这是挟天子以令诸侯。”最终消费者是天子，一旦他们高度认同，那么就反过来可以“胁持”渠道，“比如可以将点位（返还点）给得很低，渠道商也会乐意，因为产品进去的流速快了，周转快了，一样赚钱。”另外，它甚至可以使运营商给出更多的补贴（机型或者流量补贴）。它不存在过去那种因为渠道环节不同，由于渠道加成造成的相似规格手机价格差异极大的现象，一个机子一个最终市场价格，它消除了“渠道谬论”，更重要的是，玩法的主动权到了手机厂家这里。
小米模式加速了荣耀独立的进程。刘江峰说，华为其实是一家“竞争对手驱动型
从这个角度看，刘江峰是感谢小米的。一个有趣的花絮是，当联想集团总裁杨元庆抨击小米代表的“互联网思维”，认为不应该太强调颠覆，刘江峰并没有完全引为同道，他更乐意强调互联网模式的力量，“如果要承认互联网对每个人生活的改变，就要承认它也会改变产品提供者，无论是设计产品、销售产品、思索产品。很多根本性的方面已经发生变化。”
荣耀副总裁苏杰说，“从最终消费者出发，听取他们的意见，往往是对抗华为过去B2B文化的有效方法。比如过去设计一个东西，高层领导不喜欢，要求改，一点办法也没有。但现在如果很多‘花粉’喜欢，那么就有一个说服领导的依据：消费品还是要听消费者的。”这大大提升了改进效率，更重要的是，大大提高了荣耀的行动自由度和市场裁量权。
荣耀的诞生，是华为生态体系里面“二次元式”的突变。这是华为手机摆脱B2B模式进入B2C领域之后的再度进化，相当于对原来生态“独立”了2次。不过二次元并不是古怪令人看不清楚的异次元，荣耀似乎正在学习，如何用互联网模式和华为平台优势进行有力的结合，并“生长”出截然不同的新式道路。
事实上，荣耀的确做得很不错, 不论收入还是利润，今年看来都会超额完成.
“台风小了，但机会还在”
Iphone6的发布，虽然预订量依然火爆，但是大多数业内人士都认为，苹果号召力是惯性的，在创新上是乏力的。无论是apply pay，还是镜头光学防抖，都毫无新意。唯一的号召力，就是提高了屏幕的尺寸。毫无疑问，一旦苹果培育大屏用户，这些用户断然再不会回到小屏，同时，这也逐渐对ipad的销量提出挑战。
刘江峰对未来手机市场的判断是，“台风小了”，猪再精准地站在风暴眼也飞不起来了，进入了“微创新”所引发的消耗战时期。余承东断言：“国内能够活下来的也就那么三四家”。
刘江峰说荣耀是“家大业大，但不能是富二代创业, 最重要的是要有创新意识，突破常规”，主要指的是荣耀背靠华为母体，有深厚的技术积累和强大的国际化平台。荣耀产品部部长吴德洲对《21cbr》记者说，“过去手机的研发投入一直占营收的10%以上，现在到了该收获的时候。”
吴德周和苏杰分别管辖荣耀的硬件和软件部分，两部分人数相近，都600-700人。苏杰告诉《21cbr》记者，华为硬件的里程碑是海思芯片——麒麟920；软件的里程碑则是EMUI 3.0。麒麟920已经让高通侧目，而EMUI 3.0让小米在UI上面的优势丧失殆尽。
苏杰回忆，“在白牌定制机时代，是没有真正意义上的软件部分的。”2011年初，华为集团在三亚开会，确定划分3个BG（Business Group），将终端当做一个独立的业务集团。“三亚会议讨论消费者BG时，确定了很多大的原则，其中一条就是硬件平台要统一，手机UI必须要统一，这个统一的UI后来命名为EMUI。”
华为一直强调对核心技术资源的投入和突破。海思芯片就是典型例子，一旦华为将手机作为重要的业务单元，芯片就被提上议程。华为消费者BG首席营销官邵洋说，“海思芯片用在华为最重要最旗舰的机型上，就是给海思芯片更多打磨的机会，用更多资源来改进它。”而一旦芯片取得不错的效果，意味着华为在手机芯片市场可以采取“主动的、平衡性的策略”，同芯片提供商高通、联发科的博弈关系会更有意思，玩法也会更多。对比的是，小米由于在芯片上缺乏足够的自主力，无法快速拿到4G芯片不得不推迟4G手机的发布，这是一个巨大的软肋。
吴德周告诉21cbr记者，华为在硬件设计上的能力是非常厉害的。“我们喜欢机身薄和续航强。荣耀6里面插入3100毫安电池，5寸屏幕空间保证大电池，就要做大容量密度。我们可以将容量密度做到业界最高水平。”另外，电池大了，主板的空间就被压缩，同时对天线的要求也非常高，因为天线空间也压缩了，但要保证信号质量。“华为是无线出身，有很多技术积累，可以做到天线更小，但各项指标却不受影响。”吴还向记者介绍了一些有趣
的技术，“例如荣耀6可以通过自我检测的方式，在信号强的地方，荣耀手机可以降低发射功率降低，在信号弱的地方，提高发射功率。”还有一种技术叫“统一心跳”，即不让CPU被各种程序频繁唤醒，而是拉长时间间隔，统一被唤醒，好处是“大幅度降低了功耗。”
众所周知，小米最强悍最有口碑的是它的软件，尤其是MIUI（小米的UI），苏杰说，“华为终端的软件部门整体划归到荣耀，就是希望与消费者更直接地互动，软件运作方式上能更灵活，在荣耀体系下开发的EMUI 3.0将是截止目前最好的UI版本。EMUI3.0十大卖点如亲情关怀，灵犀一指是业界首创，它不会比MIUI差，到今年8月底EMUI的用户数已超过8000万。”从某种意义上说，小米的MIUI所代表的并非一种核心的、持久的资产，而是一种间或性或者阶段性的“惊喜点”。一旦UI设计的生产元素是可以外包的，或者这种高质量的业务是非垄断、可流动的、可购买的，那么MIUI没有任何价值上的“护城河”。
余承东觉得，“UI设计是小花小朵，手机未来的竞争力还是云计算、大数据。”张晓云说，“跟其它品牌比，荣耀起步就是瞄准全球市场。电商的崛起也不仅仅在中国，我们在全球市场上看到了电子商务带来的生活方式革新的机会。”刘江峰则透露，正在研究一种很新颖的服务方案，“比如你出国，还是国内的sim卡，但到了国外则自动转化为当地的卡，打电话发短信都会便宜很多。”因为华为跟世界很多运营商有着持久的合作关系，有足够的资源能做到这一点。
刘江峰说，“我们的手机钱包已经跟支付宝、银联打通，我们也有计划申请支付牌照。”荣耀既然将手机视为“人类的管家”：无非是资产端和健康端的管理。健康端代表着以手机为核心、可穿戴设备为区域的一系列产品线，而资产端则以手机为金融信息传输和支付载体。华为已经将指纹识别“做进”了芯片里，最新发布的大屏机Mate 7已经携带这项技术，独步天下，意味着指纹支付不会上传到云端，从而防止了任何泄露的可能。苹果的apple pay目前做不到这一点。
很多人觉得荣耀是“对标”小米，但实际上不是。刘江峰说，“小米只是一个阶段的对手而已，小米爆发是利用互联网和社交传播，但这个机会时点已经过去。台风已经不像过去那么大了，猪不能飞只能跑啦，有什么赶不上呢？”它不是我们前进途中的一个标杆，是沿途的风景罢了。
“理性社群主义”VS“粉丝发烧主义”
《21cbr》记者有一个很大的困惑：从消费者定义和渠道定义来看，荣耀和小米有很大的重叠，小米主打青年粉丝牌，那么荣耀如何确定自己的品牌观？两者的差异在什么地方？
张晓云讲述了荣耀的品牌观转变：“荣耀过去的口号是向‘向极致科技致敬’就是想强调对手机工业的敬畏，做手机很简单，但要做好手机却并不简单，不是靠忽悠就能玩好。现在品牌独立了，我们更愿意用更加情感的方式传递荣耀的价值观。在这个纷繁的互联网新世界，荣耀要坚守的是我们对极致产品的追求，对性能和质量的不妥协。
张描述了她心目中的“荣耀青年人”，“可以是一个理工男，戴眼镜不带眼镜无所谓，像Geek但也是创客，喜欢摇滚，但不颓废，可以毕业后不找工作就穷游世界，也可以突然炒掉老板开个花店……他们不按常理出牌，当时都清楚自己是谁，想去哪里！””简单地说，很
理性，比较酷，有另类个性，但路线很正。邪里邪气走正道。
荣耀所提倡的不是一种狂热的粉丝观，而是一种理性社群观。刘江峰对记者说，“我们也想像友商学习炒作，但没法做到无下限无节操，因为还没炒作几下，就被上面领导叫停，自己都感觉怪怪不好意思的。”刘江峰形容自己，“左手拿着策划书，右手拿着检讨书”。
无论是刘江峰、张晓云还是苏杰等人，都高度关注中国青年文化形态，以自己的方式来理解粉丝公约、粉丝小说，粉丝电影，粉丝劳动社（粉丝自发进行某个主题的共同创作）、极客文化、宅男文化、弹幕文化等等。他们都喜欢用理性社群主义来概括“花粉俱乐部”——这是一个庞大的华为产品粉丝俱乐部,现在划拨给苏杰，组织花粉直接与EMUI软件互动。
刚刚玩过“冰桶挑战”的刘江峰非常乐意接受青年人发起的“社交文化谜米（meme）”，他认为这是一种理性的游戏，“用玩的方式来做慈善”。整个荣耀都将粉丝（Fandom）看做是一个独立精神的团体，他们可以作为荣耀产品的接受者，评价者，产品迭代的建议者,甚至阵营的打破者。苏杰就向记者提及，“荣耀手机的杂志锁屏功能不是花粉提出的，而是米粉跑到花粉社区提出的。这非常有意思，米粉帮我们改进。”
“理性社群主义”和“粉丝发烧主义”的不同在于，粉丝是不是应该规训在产品体系里面，必须脑残，必须反反复复效忠该产品，而不能存在不确定因素？就像小米的黎万强说的那样，“米粉”和“米黑”之间存在泾渭分明的关系。这是否意味着，一旦“米黑了一下”，就不能是“米粉”？
一个非常有趣的例子是，2012年游戏公司Bioware出产的游戏“质量效应系列”被此前忠诚粉丝集体抵制，因为他们不满意游戏的支付方案，从而拒绝接受产品。这些粉丝也被认为是“理性社群主义”的代表。
互动理论家Stan Cohen就认为，如果对粉丝采取一种‘控制’心理，粉丝必须有义务发出尖叫，那是一种很幼稚的粉丝效应。自然，这种粉丝社群是高度不真实的，也是廉价的。
也就是说，如果是靠“性价比”“饥饿营销”来达到所谓的尖叫，一方面又塑造粉丝跟产品不断和谐的迭代关系，明眼人都可以看出来，这是非常怪异的粉丝关系，粉丝原本是可以创造溢价的，但实际产品价格做得很低；年轻粉丝应该是独立，具有摇滚式批判精神或者极客式的挑剔精神，但“粉丝发烧主义”似乎强调粉丝应该永远脑残，效忠于相互传染的叫好中；对细小“性价比”波动极其敏感，呈现出一种不成熟的经济人格体。这恰恰是张晓云所警惕的，“我们特别担心荣耀的文化最后都变成了搞机文化，而这种对脑残粉的产品效忠，其实是输出产品的恐怖主义！试想一下，正常人的生活里哪里有那么多的时间拿来搞机？”。
张晓云说，荣耀的“勇敢做自己”是一种理性的、共鸣性的年轻人价值认同。“产品来了又走，营销的故事也可以此起彼伏，而只有人性是恒古不变的。” “不过让我们为之鼓舞的是，荣耀这种追求真我，择善固执的价值观即便是在个性未曾受到压抑的发达国家和区域也能赢得年轻人的认同。初步的品牌调性压力测试结果打消了我们之前的一些顾虑，也让我们更加坚信，有些人性和价值观是普世的。”
篇二：防冲击、防翻倒监示标签粘贴及状态识别操作指导书V1.0
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防冲击、防翻倒监示标签粘贴与状态识别
操作指导书
1、防冲击、防翻倒监示标签的粘贴工艺要求：
1.1防冲击监示标签、防翻倒监示标签外形见图A、B、C和
D；
其中：图A为防冲击监示标签（Shockwatch）；图B、C和D均为防翻倒监示标签。
图B
所示防翻倒监示标签（Tiltwatch）由华为公司于发货前粘贴在设备整机机柜木箱及其它贵重物品木箱表面；
图C所示防翻倒监示标签（3D Tilt），粘贴在hp品牌小型机包装木箱表面，供应商已在其出厂前完成粘贴；
图D所示防翻倒监示标签（Tip (N) Tell），粘贴在Sun品牌小型机包装木箱表面，供应商已在出厂前完成粘贴。
图A图B
图C图D
1.2由华为公司自行粘贴的防冲击监示标签（图A）、防翻倒监示标签（图B）主要
粘贴在整机机柜木箱和其它贵重物品（具体项目由工艺另行指定）的包装木箱侧面右下角。
防冲击监示标签（图A）的粘贴数量为 2 个/木箱、防翻倒监示标签（图B）的粘贴数量暂定为 1 个/木箱。每个指示标签附带 1 张简要使用说明（不干胶纸标签，英文），华为针对国内情况增加中文提示标签，需同时粘贴在指示标签侧旁。 1.3防冲击监示标签、防翻倒监示标签粘贴前，需撕除粘贴在其背面的不干胶背纸。
注意：一旦防翻到监示标签的背纸被撕掉，则不允许再将标签翻到或水平放置，在标签被粘贴固定之前必须保持其正常显示状态。
1.4防冲击监示标签（图A）、防翻倒监示标签（图B）必须竖直粘贴在木箱表面，
具体粘贴位置要求见图E。
HUAWEI机柜顶部TOP
机器编号：外尺寸：内尺寸：毛 重：
防冲击监示标签警示语
100100
（机柜木箱正面）
防冲击监示标签
图E：防冲击、防翻倒监示标签在木箱上的粘贴位置要求
2、防冲击、防翻倒监示标签的显示状态识别： 2.1防冲击监示标签的显示状态识别
2.1.1 正常情况下，粘贴在整机机柜木箱、贵重物品木箱表面的防冲击监示标签中间
玻璃管内颜色为无色；在木箱端面受到50g（g为重力加速度值）以上的冲击力时，受冲击端面粘贴的防冲击监示标签中间玻璃管内颜色变为红色。
2.1.2 粘贴在整机机柜木箱、贵重物品表面的防冲击监示标签中间玻璃管内颜色变为
红色，仅表示货物在装卸或运输途中受到过剧烈冲击（比我们预计的情况还要糟糕），并不意味着货物必定损坏；货物是否已经损坏，需开箱检查或通电之后才能确定。
2.2防翻倒监示标签的显示状态识别
2.2.1 正常情况下，粘贴在整机机柜木箱、贵重物品木箱表面的防翻倒监示标签（图
B）指示窗内颜色为灰黑色（圆形金属挡片本色）； 在木箱倾斜角度超过80度时，防翻倒监示标签指示窗内颜色变为红色（金属挡片从指示窗中心位置消失，从而指示窗呈现标签底板本色，即红色）；
正常情况下，hp品牌小型机包装木箱表面粘贴的防翻倒监示标签（图C）下端左右两边监示孔处红色小球数量均为4个；当木箱倾斜角度超过85度时，防翻倒监
示标签下端右边（表明向左倾斜）或左边（表明向右倾斜）监示孔处红色小球数量少于4个；
正常情况下，Sun品牌小型机包装木箱表面粘贴的防翻倒监示标签（图D）上端监示孔处色彩为白色；当木箱倾斜角度超过80度时，防翻倒监示标签上端右边（表明向左倾斜）或左边（表明向右倾斜）蓝色粉末越过水平监控线进入了指示窗上端，即箭头部位。
2.2.2 防翻倒监示标签指示窗内颜色变为红色（图B）或下端两侧红色小球单边数量
少于4个（图C）或上端箭头色彩变为蓝色（图D），仅表示货物在装车或卸货或运输途中发生过超过规定角度的倾斜甚至翻滚，并不意味着货物必定损坏；货物是否已经损坏，需开箱检查或通电之后才能确定。
3、异常情况：
如果发现粘贴在木箱上的任一监示标签处于非正常显示状态，即防冲击监示标签（图A）中间玻璃管处色彩变为红色，或防翻倒监示标签指示窗内颜色变为红色（图B），或下端两侧红色小球单边数量少于4个（图C）或上端箭头色彩变为蓝色（图D），应立即报告，等候处理。 文档历史 History of Document ：
篇三：战略就是活着
正非，在小米等带来的互联网模式的冲击之下，转变得最彻底也最强悍。为什么？面对互联网冲击的时候，只有华为没有自乱阵脚，而是努力跟上呢？很大程度上源于创始人。任正非曾经说过一句话，叫做“用乌龟精神，追上龙飞船”，他还在内部讲话中号召员工，别那么互联网冲动。面对来自互联网的汹涌浪潮，任正非又是如何调教华为这艘超级战舰，如何找到敲醒华为人的那把榔头的呢？任正非如何让宝马追上特斯拉？
【第一把刀】人性之刀：战略就是活着
跟华为内部人聊，什么是任正非跟其他传统大佬最不一样的能力？ 有人的回答是：超级强烈的危机感。
举个例子，2001年，正是华为发展势头非常良好的情况下，任正非发表了一篇文章《华为的冬天》。
前几年，当全国都在学习华为的竞争力时，任正非授权出了一本书《下一个倒掉的会不会是华为》。
任正非相信战略就是活着。他说：“华为最基本的使命就是活下去”。 即便已经成为中国IT业的老大，任正非也说：“我没有远大的理想，我只想这几年如何活下去。
任正非甚至提醒员工：超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。
面对互联网的冲击，很多创始人都说“自杀重生，他杀淘汰”，但是下面的危机意识并不强？
关键在于大公司往往也是管理最为完善的公司，有了一套非常严格和完善的管理体系，有了很强的流程和控制系统，使得大公司就像一只笨拙的大象，掉起头来非常吃力。
任正非互联网转型第一关键词：班长的战争
出身于军队的任正非则敏锐地从现代战争的变化中得到了感悟：未来将是班长的战争。过去的机械化站长中，火力配置射程较近，信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀，必须坚持金字塔结构的管理。
而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群来实现。呼唤炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。
因此，当2011年华为开始大踏步地从运营商走向企业和消费市场的时候，率先成立了企业BG和消费者BG，将决策权向前线进一步前移。而当发现华为在互联网渠道的不足之后，又进一步推出了“荣耀”品牌，并赋予其独立操盘的权力。
荣耀根据中国互联网渠道的特点，因地制宜采取了针对性的打法，这才取得了成功。
任正非互联网转型第二关键词：自我批判
任正非说，自我批判是拯救公司最重要的行为。“这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定从历史上被抹掉。”
这种自我批判精神使任正非在新业务上采取完全放权的策略，让新人做新事。
任正非为消费者BG选择了一位敢打敢拼的带头人：余承东。余承东到位的同时，消费者BG也组建了自己的执行管理团队，开始了完全不同于运营商业务的打法。
2012年巴塞罗那电信展的时候，华为消费者BG搭建了一座由3500台华为手机组成、高达6米的飞马雕像，引起了现场轰动。
当然这也引起了部分老华为人特别是运营商部门的不满，因为过去华为都是低调做生意，从来没有这么张扬过。此外，余承东在微博上频频与粉丝互动，使劲地夸自己的产品，经常与苹果产品PK的那种劲头，也让很多老华为人看不惯，他们就跑到任正非那里告状。
好在任正非一直秉承着“用人不疑”的原则，也知道新业务必须用新办法，每次都是坚定地支持余承东。
当然，任正非对余承东只有一个战略要求，任正非说：我让你做手机，不是赚吆喝，是让你赚钱。你们要考虑，到底怎么赚钱？
在华为手机业务的拓展中，确实也遇到了诸多不顺。余承东大刀阔斧地砍掉了非智能手机，砍掉了90%以上的机型，大幅度地降低对运营商的依赖，据说，余承东甚至在内部说过：“我们不伺候运营商”，让运营商一度很不爽。这些动刀的行为，曾使得华为终端业务的收入直线下降。而花重金打造的Ascend D1、P1、Mate1等精品手机一开始也并没有取得很好的反响。
一时间，华为内部撤换余承东的声音不绝于耳。不过，任正非却坚决地支持余承东，将变革进行下去。
为什么任正非在互联网转型上也能做到狼性执行力？什么是任正非破坏性之刀？
【第二把刀】破坏之刀：放空式学习
在深圳，我跟几个做智能手机的大佬聊天，经过2014年的血战，他们开始研究华为。为什么？
小米的杀入，对智能手机行业是一个血雨腥风的改变。很多公司都在学小米，但是，学的最到位的竟然是华为？
为什么？我认为：
第一个关键词：放空式学习
什么意思？就是把自己完全放空再学习，就是把自己过去的内功全部散掉，再重新修炼。有一个词叫空杯，还有一个词叫归零。这一点，很多人做不到。或者说，不敢对自己这么狠。
这些年，颠覆式创新这个词大行其道，基因论盛极一时。那么，对于华为这样主要面向运营商的传统大公司，在做手机业务的时候就一定会失败吗？
任正非说，不一定！“大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的，否则不需要努力成为大公司。”
多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，但是任正非却认为只要宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉。
在手机业务上，华为全面学习小米的成功经验。小米有自己的商城，华为也开了自己的Vmall；小米有自己忠实的米粉，华为也经营自己的花粉；小米擅长做爆品，华为也集中精力推出精品手机??
从产品线上也是亦步亦趋：荣耀3C对红米，荣耀3X对小米3，荣耀畅玩版死嗑红米Note，荣耀6死嗑小米4。从营销上，小米每一个重大时点，无论是新品发布还是重要节日，都有荣耀的“截胡”或者“隔江对唱”。举个最极端的例子，4月8日是小米成立的日子，所以搞了一个小米米粉节，荣耀也在4月8号搞了一个荣耀狂欢节，简称花粉节应对小米米粉节。
任正非说要“削足适履”。面对创新，要“先僵化，后优化，再固化”。 任正非认为，只要不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。他对余承东说，“你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。”
任正非在这里所说的桃树的树干，就是华为的共同支撑平台，如服务平台、维修平台、财务平台，而他要求华为的根状体系，则要分不同客户去吸取不同的营养。例如在手机领域，华为过去只有运营商直销这一种商业模式，而现在则必须建立自己的电商和实体店销售模式，而这些都需要吸收别人的先进经验。在这里，开放的心态最重要，余承东做到了。
这种放空式学习，在荣耀身上得到了充分的释放。以致于华为荣耀的负责人刘江峰，也因此发现了互联网做爆品的秘密，自己抛弃华为的高薪，创业而去。
第二个关键词：弯道超车
可是，光靠放空式学习就能够适应新的变化，从而赶超对手吗？
任正非不这么认为。他认为，面对互联网这样巨大变革的时候，传统企业除了学习别人的先进经验之外，更要牢牢掌握住自己的核心竞争力，抓住市场的战略机会点。
还是谈到宝马与特斯拉关系的问题，任正非认为汽车有几个要素：驱动、智能驾驶、机械磨损、安全舒适。虽然在前两项上特斯拉有优势，但是后两项则是宝马居优势，只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。
在做智能手机的时候，华为开始认真研究自己的战略机会点，发现材料科学方面不是自己而是苹果三星的优势，互联网营销则是小米的优势，好在自己还能够学习。