[摘要] 基于心理契约的员工招聘管理则从招聘者和招聘组织两方面出发，不仅关注招聘组织对应聘者的考察，而且也对应聘者对招聘组织投入了关注，这种双向的考察结构为组织的招聘管理提供了解决问题的新思路。本文着重探讨了心理契约招聘的概念、心理契约招聘的内容和心理契约招聘的实施模型及策略，以期提高招聘的成功率。
[关键词] 心理契约员工招聘心理契约-招聘招聘流程
一、心理契约理论及招聘的概念再造
心理契约在20世纪60年代即被提出，近年因全球化的趋势，员工与组织间的雇用关系发生改变，因此心理契约的研究再次兴起。Argyris(1960年)观察工厂内领班与员工的关系，提出心理上的工作契约的概念，其内涵为:领班了解在其领导下要有最佳的生产量，必须要员工同意领班的领导行为。而Levinson等(1962年)将心理上的工作契约定义为:两个团体间，对于对方的预期，此预期是不可言喻的，但会影响个人与组织的关系。Schein(1980年)根据 Argyris(1960年)和Levinson 等人(1962年)对心理上的工作契约的定义，将心理契约定义为：心理契约是个人对组织的各种预期，以及组织对个人的各种预期，明确指出心理契约建立在个人与组织之间。Rousseau(1989年)再次提出心理契约，并将心理契约的定义修改为:个人对于本身与组织交换关系的信念与义务(obligation)。Rousseau 将心理契约的焦点从员工与组织互动的层次转移到个人层次，强调心理契约是个人知觉到的，员工知觉到组织的义务以及自己本身的义务；另外强调心理契约不是对员工本身与组织的预期，而是对员工本身与组织义务的知觉。
招聘过程中的心理契约是指组织和员工双方在环境不确定性、信息不完全性和有限理性三方面限制的情况下，就相互关系中自己必须为对方付出什么，同时对方又必须为自己付出什么的一种主观信念。因此，招聘的概念可以理解成组织和应聘者通过招聘过程的相关信息建立心理契约的过程。在这一过程中，必须考虑两个基本问题：一是从心理契约角度对招聘内容的再造，二是基于心理契约理论对招聘过程的再造。
二、心理契约――招聘的内容再造
心理契约――招聘的概念是组织和应聘者通过招聘建立心理契约的过程。以这一概念为指导，根据传统招聘的不足，心理契约―招聘内容应该包括:组织要求应聘者责任(为组织做什么)的内容，应聘者要求组织责任(为应聘者做什么)的内容。组织要求应聘者的责任，在心理契约中称为“组织对员工的预期”，应聘者要求组织的责任，在心理契约中称为“员工对组织的预期”，他们分别由现实责任和发展责任组成，因此，心理契约――招聘的内容再造可以由两部分组成:
1.组织要求应聘者责任的内容
组织要求应聘者责任由现实责任和发展责任组成：现实责任是指，员工为维持组织当前正常活动所必须负担的指向现在的责任义务；发展责任是指，员工为维持组织长期发展所必须负担的指向未来的责任义务。心理契约―招聘责任中，组织要求应聘者的责任由心理契约中“组织对员工预期”的项目转化。
2.应聘者要求组织责任的面试内容
应聘者要求组织责任也由现实责任和发展责任两个维度组成：现实责任是指，组织为维持员工当前正常工作生活所必须负担的指向现在的责任义务；发展责任是指，组织为维持员工长期工作生活所必须负担的指向未来的责任义务。基于心理契约的面试内容中，应聘者要求组织责任的内容由心理契约中“员工对组织的预期”的项目转化。
三、心理契约――招聘的实施策略
与传统的招聘不同的是，心理契约招聘需要组织不仅注意对应聘者的考察，而且还需要组织通过各种途径或手段让应聘者知道他将要加入的组织是一个什么样的组织，让应聘者在正式加入组织之前完成对组织的考察。在双方相互了解的基础上帮助应聘者完成组织所期望的员工心理契约，提高招聘的成功率。其策略可以由以下部分组成。
1.培训与结构化的“指标确认”策略
招聘者是组织委托与应聘者直接接触的组织代表，一方面，他们是应聘者评价和了解组织的一个直接的窗口；另一方面．他们还是隐性指标的载体，是对应聘者评价的执行者。因此，必须对面试者进行充分的培训。培训的内容主要包括：面试的组织与操作过程中相关的组织形象展示的培训；组织文化与战略目标内化的培训及如何将这种内化的隐性指标应用到招聘过程中的培训；面试过程中的追问及控制技巧的培训；以目标和结果为导向的面试操作系统的培训。指标的确定首先要通过组织分析和工作分析，确定由战略、文化到具体工作要求的组织特征，按照能否明确规定的原则，可以明确规定的(如传统结构化面试中的KASO)，按照结构化的程序，确定招聘面试的显性指标；不可以明确规定的(如组织文化)，只进行框架式的规定，主要通过对面试者的重点培训，将其内化为招聘者内在的隐性指标。
2.呈现组织特征的“自我展示”策略
心理契约――招聘是组织和应聘者建立心理契约的过程。所以，组织必须把组织特征(包括工作特征)呈现给应聘者，才能使应聘者形成对组织的合理预期。组织特征呈现的方法主要采用真实工作预览法(简称RJP)。“自我展示”策略的实施可以分为招聘前、招聘中和招聘后三个阶段来实施，招聘前做好充分准备，通过工作分析和组织分析确定的组织特征，主要包括：组织战略愿景、组织文化、工作人际氛围、工作的物理环境、工作内容及压力、工作的待遇、工作的上下联系、组织对工作的支持程度、未来的职业发展方向等，并根据实际情况制作各种形式的展示和宣传材料；招聘过程中组织可以通过广告宣传、给应聘者发放资料和面试交流等方式将组织信息呈现给应聘者；组织在对应聘者面试结束或者经过一系列测评后，做出雇用决定前，可以让应聘者对组织进行实地考察，如对组织整个工作流程进行参观或者让应聘者到实际的工作条件和活动中接受测验等，并可以对自己关心问题向工作人员或随从人员进行询问(如薪酬福利、培训、职业发展等)，从而对组织和职位的情况进行进一步的了解，降低自己不切实际的期望，可以进一步使应聘者的期望与实际工作相符，从而更有利于员工形成恰当的心理契约。
3.激活应聘者特征的“诱他展示”策略
招聘的根本目的是挑选与组织预期一致的人才，但应聘者特征除基本客观资料（如年龄、学历等）外基本上都是隐性的，必须通过激活使其表现出来，才能进行恰当的评价。具体的方式有案例分析和情境模拟。案例分析方式的设计，由招聘者向应聘者提供一个特定问题的信息，应聘者根据所给信息进行合理的假设，之后向招聘者提出一连串逻辑性良好的问题，以进行进一步收集信息，最后做出总结并提出建议。招聘者可以通过观察分析案例的过程，测试应聘者的反应能力和创新能力。情境模拟的方式设计主要是为应试者提供一个模拟的真实情境，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。面试者通过观察应聘者的行为过程和达成的行为结果来鉴别应聘者的工作处理能力、人际交往能力、语言表达能力、组织协调能力、事务考察能力等综合能力与素质。
4.明晰应聘者对组织预期的“ELP”策略
心理契约――招聘的过程是应聘者建立对组织未来能够为他提供什么的期望过程和组织建立对应聘者未来能够为组织提供什么的期望过程。现实工作预览(RIP)通过为应聘者提供特定职位的特殊信息，使应聘者对组织的期望合理化，适用于有固定工作职责的招聘。然而在“恒变”是惟一不变的背景下，由于市场要求的多变，技术的不断更新。组织的持续变革，使得越来越多的工作动态、变化 应试者期望降低的程序简称ELP，是一种不依赖于特定的工作分析，协助应试者仔细的审视自己关于未来工作的期望．井对这些期望给予现实的评价的过程，适应了“恒变”环境的要求。
总之，心理契约――招聘从概念、内容以及操作上，都以战略为导向，将结构化面试和非结构化面试完美结合，采用组织特征呈现技术和应聘者期望降低技术，实现了服务组织战略的功能：建立组织与应聘者之间合理的心理契约，实现人――组织匹配、人――岗匹配和能――岗匹配，从而促进员工在组织中的社会化，提高员工满意度和组织承诺，降低员工流失率。
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