事实证明，墨斐确实不是救世主，尽管他当初的确怀有一种拯救克莱斯勒的抱负。 Reality tells that Philip Murtaugh is not the savior in spite of his original ambition of saving Chrysler.
2008年4月，北京车展期间，一身黑色西服、表情严肃的墨斐曾接受媒体采访，当记者狡黠地将克莱斯勒在华业务进展缓慢的问题抛向墨斐时，他用调侃地口气回答：“既然你认为我在中国的工作是没有任何成就，那么我的老板可能马上就会解雇我。”
想不到一语成谶，几个月后，墨斐的调侃果真应验。2009年元旦，墨斐的东家――克莱斯勒在获得美国政府40亿美元救助资金12天后，解聘其亚太区首席执行官的职务，墨斐不得不落魄而去。
墨斐在汽车行业打拼了30多年，曾被美国权威汽车杂志《Motor Trend》评为2005年全球汽车工业最具影响力的50位人物之一。
2007年9月，墨斐闪电加盟克莱斯勒。用他的话说，这是“不可拒绝的邀请”，因为克莱斯勒是一代美国人的梦想。
而在此前的十年间，墨斐在中国市场铸造了他的灿烂人生。在他直接领导下，通用在中国迅速崛起，甚至后来居上。在上海汽车股份有限公司执行副总裁的位置上，他体验了上海通用的辉煌。而身为通用汽车中国公司董事长兼首席执行官，更直接促成了上汽通用五菱的诞生与发展。
可以说，墨斐职业生涯最为出彩的“几笔”都是在中国完成的。因此，他的人生“价值”也在中国。
可是当墨斐心血选择克莱斯勒时，当初的选择就已经决定了他后来的悲剧。
2007年，急于要走出困境的克莱斯勒，盯上了墨斐这个汽车业的传奇人物，墨斐被克莱斯勒认为是帮助其在华东山再起的赌注。而墨斐本人也有意再出风头，续写传奇，于是双方一拍即合。
这几年，克莱斯勒在中国可谓多灾多难，先被戴姆勒抛弃，后被北汽一脚踢开，紧接着又与奇瑞分手。
2005年9月，克莱斯勒与北京奔驰联手生产克莱斯勒300C，投资达3.5亿美元之巨。2006年11月，300C下线并正式在中国市场销售。
2007年8月，与克莱斯勒合作9年的戴姆勒将其在克莱斯勒80.1%股权卖给美国私募基金Cerberus资本管理公司，克莱斯勒对华投入部分开始捉襟见肘。
受此影响，2007年，克莱斯勒公司在中国的汽车销量为1.2万辆，2008年1到11月，300C累计销售才3480辆，克莱斯勒在华业务陷入停滞状态。
墨斐上任后，名义上的头衔虽然是克莱斯勒亚太区CEO，但其主要精力就是发展中国业务，在中国寻找一个有实力、稳定的合作伙伴。
平心而论，被称为小个子巨人的墨斐，思路清晰，谈吐不凡，颇具东方中庸智慧。凭借他对中国市场的了解和人脉关系，应该有能力来解决克莱斯勒在中国市场的困境，但墨斐时运不济，在“现金为王”的时代再有能力也只能是巧妇难为无米之炊。
从全局来看，克莱斯勒最为倚重的北美市场已经摇摇欲坠，克莱斯勒欲断臂求生，必然要把有限的政府援助资金用于尽快恢复北美业务。压力之下，放弃多年来毫无起色的中国和亚太业务成为必然的选择。
风云际会，从来都是时势造英雄。墨斐和很多风云人物一样，都只是时代大棋盘上的一粒小棋子。墨斐挥别克莱斯勒，这是无言的结局。
2007年9月墨斐加盟克莱斯勒之时，有识之士并不认为他能够拯救克莱斯勒在中国的局面，因为克莱斯勒的困境不是一个能人所扭转得了的。事实证明，墨斐确实不是救世主，尽管他当初的确怀有一种拯救克莱斯勒的抱负。
但人们不能因此就认为这是“中国通”墨斐的失败。一位业内专家评说：“克莱斯勒的问题不是一个人可以解决的，主要还是产品线的问题。”也有人认为，克莱斯勒目前在中国的最大问题是缺乏稳定、牢靠的合作伙伴和合作模式。
不是英雄无能，而是明珠暗投，业内人士为之扼腕。在金融危机冲击之下，全球汽车业都驶入冬天。克莱斯勒就像一匹旋转的木马，胆战心惊，如履薄冰。时过境迁，曾经风光无比的墨斐也不再灵光。FIC