品质部部长碰了“软钉子” 背景信息 1947年5月，以销售电束线为主要业务的股份公司——北兴株式会社在日本京都成立。经过多年的艰苦努力，北兴株式会社在电束线加工、电子仪器和金属坯材销售方面的业务不断发展壮大，并创建了计算机软件开发、销售公司；
形成了以自动售货机、电热水器、游戏机、工业机器人用电束线的加工、销售为主导产业的多领域经营格局。公司根据长远发展规划及市场发展的需要，决定将电束线生产全部转移到中国；
并于1994年7月投资1.5亿日元成立了大连北兴电束线有限公司，建立了第一个海外工厂。同年12月正式投产，1995年1月第一批产品出口。经过1995年末和1996年末两次增资增员，公司目前可按用户要求生产加工各种专用的电束线。但因北兴会社是由家族企业发展而来的公司，故北兴公司在TQC实施过程中，特别是在PDCA控制过程中，管理层带有一定的主观性。例如：在案例中提到的技术文件不规范、个别工序随意改动或按领导口头指示加工等现象，从而出现了公司内部的标准与客户标准不符等问题。又如，公司在实施TQC质量管理过程中，每一个岗位、每件工作也都有明确的标准和规程。如设有点检，每个岗位工人，每天上班，都按时进行记录，并要求车间管理人员经常检查执行情况。但执行时总有许多情况发生。如点检卡制，有许多时候，工人们在检查时才填卡。另外对于首检制度，由于工作上的疏忽和懒惰，总有错间和漏检的情况发生。这些问题随着北兴公司在生产上的扩大，逐渐暴露除来，于是就发生了案例中出现的质量问题。
北兴公司最终还是坚决实行ISO9000系列标准。在这一过程中，虽然遇到了很多困难，但在ISO委员会成员的共同努力下，通过加强职工的质量观念，完善管理制度，经过半年多的努力，北兴公司在1998年4月一次性通过了IS09000系列标准认证。
实施ISO9000系列标准，使企业的质量控制得到了大幅度的提高，不合格品率降低了60％以上，大大减少了返工率（具体数据可参看附表1、附表2），客户不合格投诉案也已由平均每月7件降低每月0.7件，基本上达到了实施ISO9000系列标准的预期目的，从而使公司的竞争能力又上了一个新的台阶。
分析要点 此案例的分析重点在于TQC与ISO9000系列之间的关系上。从案例提供的资料看，公司上下对TQC与ISO9000系列之间的关系认识并不正确，将它们视为两个对立的标准。实际上，TQC与ISO9000系列之间存在着一种互为补充、相辅相成的关系，亦即ISO9000系列提供了企业产品质量所应达到的一个“目标”或“标准”，而TQC则提供了如何达到这种“标准”的一种一种“手段”或“方法”。也就是说ISO9000系列规定了“应该做什么”，而TQC说的是“如何做”的问题，“目标”和“手段”是相互依存、不可分割的。
公司以前一直实行TQC，但还出现了大量的质量问题，原因可能就在于无相应的、明确的质量“标准”，而使TQC活动流于形式。
这样分析后，对于公司未来方案的取舍也就有了一个明确的答案：实行ISO9000系列作为公司质量标准，同时进一步完善TQC作为达到ISO9000标准的主要方法。
推行ISO9000系列标准，在北兴公司需要解决主观和客观两个方面的难题：客观方面主要是员工素质较低、TQC的功效没有得到发挥；
主观方面是公司大多数人对ISO9000系列标准与TQC的关系认识不清，将两者完全对立。在这种情况下，实施过程中首要的问题是改变原有的错误认识。然后，在取得决策层共识的基础上，成立以总经理为领导、各部门经理参加的ISO委员会，确立相应的工作职责、地位，拟定申请工作的详细计划并进行必要的认证准备。最后，在公司上上下下树立ISO9000系列标准质量管理观念，在对认证标准准确理解的基础上编写出符合标准。满足需要。切合实际、具有可操作性的文件，对主要相关人员进行反复讲解、说明，使员工真正理解；
同时对有关TQC的各项规定和作业标准，进行细分及明确化，使之真正落到实处。最后，1998年5月，中国进出口商品质量认证中心颁发了《质量体系认证证书》 附表：实施ISO9000系列标准前后不合格品率对照表 表1 部件不合格率对照表 改进前 改进后 改进效果 1997年 不合格率（％） 1998年 不合格率（％） 提高百分比（％） 7月 0.037 7月 0.0112 69.7 8月 0.036 8月 0.0127 64.7 9月 0.024 9月 0.0102 57.5 平均值 0.032 平均值 0.0113 64.6 表1 产品不合格率对照表 改进前 改进后 改进效果 1997年 不合格率（％） 1998年 不合格率（％） 提高百分比（％） 7月 0.127 7月 0.085 33.0 8月 0.122 8月 0.073 40.1 9月 0.406 9月 0.043 89.4 平均值 0.218 平均值 0.067 69.2 供应科长的难题 背景信息 1． 刘科长最终选择了经验管理法来控制库存和采购量。
即设置了一部分保险储备，以应付生产可能发生的大幅度波动；
另一方面与各供应商沟通，商定出合理的订货提前期，按（提前期×平均每日需要量）的方法确定经常储备量，日需要量则按上月的消耗和本月的生产计划，每月调整一次。
2． 对重要物资则加强库存检查工作，随时根据库存量和需要量对订货情况进行调整。
3． 刘科长最终放弃了利用韩元贬值这个机会。
4． 公司1998年中期产品销售量再度回升，从而大大缓解了供应一科的库存压力。
5． 刘科长坚持认为书上的理论与实际相差太远，希望管理专家们能设计出一套有用的库存控制模型，供企业使用。
分析要点 1． 每一种管理方法都有其使用条件。如果条件不符合，所用管理方法的效果就会大打折扣。EOQ的使用条件是需求均匀连续，显然蓝色梦幻食品公司对包装物资的需求波动很大，不符合EOQ的使用条件。
2． JIT和MRP都能降低库存，但要求生产系统和生产方式作相应改变才行。
3． 每一个企业都应该根据其具体情况选择使用管理方法，或者对现有的管理方法加以再使用。
4． 韩元贬值之际，大量购买生产所需韩国进口原材料，确实是一次节约成本的机会。但与此同时还要考虑资金的机会成本和库存物资存储费用，只有在韩元贬值幅度大于二者时，才具备投资能力。