（2）

　　2001年8月9日，到达深圳已是下午，我出了机场，上了华为接机的班车。坐定以后，又陆陆续续几个人，有两位是和我同系的同学，都挺激动的，俨然一副投入新生活怀抱的样子。

　　 班车在靠近阪田基地的时候，老远就看见一栋建筑物上红色的巨大的华为标志，毫不夸张的讲，当时我的心里升腾起类似于神圣的感觉。这华为公司，我认识的95、96届几乎最优秀的师兄师姐都到了华为；这华为公司，我将把我2年的青春和热情挥洒里。

　　 若干年以后的某个晚上，当我酒足饭饱之后用筷子拨拉着面前盘子里的扇贝壳时，它的形状让我再一次想起了那个“初夜”。

　　 有一次，公司和思科竞争项目，思科的代理商客户关系做的非常好，技术规范是思科的10720写的，用思科设备了。大家知道，思科的10720是用DPT组环网推出的，接口类型多，组网灵活，用在汇聚层做大客户的接入，是很适合的；那个思科的代理居然把它核心设备组网，2Mpps的设备啊！！而且每台卖到60万，很有些过分了，这是对客户的不任。从公司申请了一名工程师，来了以后才知道是国内很有名的CMM的专家，华为印度所过CMM5和北研所过CMM4时的项目组。该君长相、做事风格怪异，口头禅是“起，我的国语讲得”，喜欢在急速行驶的车中把头伸出车窗看美女。他在工作之余给讲能力成熟度模型的思想，那段请他吃顿饭都会有收获。

　　 我想我在华为待了两年，最舍的我的同事们了。其感觉就像极度虚荣的少妇漫步于五光十色的珠宝库，都不知道怎么下手了。的群体在晚上11点开项目分析会，是会让全球所对手担忧的。CMM5和IPD的推行，华为研发方向判断的输入值引入了市场需求，正在走向流程化和规范化，了重蹈类似lucent的覆辙。可惜的是，华为市场一线的狼性作风正在慢慢削弱。华为就算在短期内等3G，占有率日高的国内市场和开拓的海外市场让它活下来，相反的，办事处组织结构的管理问题阻碍华为发展的因素。

（4）

　　 还记得，应聘时初试我的华为员工，四十几岁的样子，他翻了翻我的补充材料。身边的人在那里附了奖学金的证书。我这么好的条件，三年半的里我最辉煌的学期的名次离三等奖还差两位，上排在前40名左右（专业共60人）。我裸奔的勇气，不敢在“应聘附加材料”那栏空着，于是加上了以前发表的文章的复印件，还有在“一二.九”上得的小品编剧奖。那年招得人多，面试官懒洋洋的样子，他用鼻孔看了看我，埋头花了大概5分钟看我的小说，然后问我，为笔名叫“mozhou”。我如实告诉他，高中时挺喜欢的女孩子就叫mozhou。面试就完了，收拾书包的时候，我问怎么样，他说他关过了。我颇为失望，想华为的面试就这么草率。先前我是来回答“怎么把差的杯子卖出比好杯子的价钱”、“工程师有仨女儿长了黑头发她们的年龄只和是13年龄之乘积是他的年龄请问该工程师几岁”这类问题的。

　　 复试的时候，华为来的是副总裁袁曦，每次进5个，问的问题是：你你的品质最适合在华为工作？说，他有很的社团工作经验，说，他学过专业的市场营销。轮到我了，我说，我是能吃苦的人。当时任何取巧的意识，和别人比，这是我最大的优点了。现在想想，袁曦阅历和城府的人，这应该是比的回答。而且正是我的吃苦耐劳让我走过培训，并且到一线以后同事和的好评。

　　 的华为之旅，2001年应届毕业生新员工培训中心23期大队总教官出场，大队培训也正式开始。

　　 每天5：50集合，穿的黄色运动服开始跑操，然后简单的军训项目，比如正步走、跑步走等；早餐后开始上课，到12点，再排队去吃饭。中午午休到2：00，下午上课，晚上上自习，每天写日记，每逢周五在教室看公司指定的电影，不间断的写心得。
　　 从华为公司的角度来看，大队培训的目的应该是让大学毕业生到职业打工者的转变，转变是向灌输华为企业文化的。

　　 “资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”，在来到公司的天，被告知的道理。

　　 那么，华为公司的企业文化是呢？我学企业管理的，对人力资源也的概念，，我试图用的思路来简单的整理一下华为企业文化庞杂的系统。

　　 我以为，华为公司的企业文化可以用“做”、“为”、“怎么做”来概括。

　　 华为公司的是要做？

　　 大家都知道，任何公司的向客户产品和服务的来的追求和价值。“华为公司的追求是在电子信息领域顾客的梦想，并点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，使世界级领先企业。”《华为公司法》章《公司的宗旨》的开头写道。

　　 员工是做的？员工努力使公司其追求，获取的所需。

　　 接下来的问题是，为这么做？即华为为要客户需求？这是客户需求的过程中可以使华为利益。任何利益有承载体的，华为利益的最大承载体华为的高层，也即华为公司的拥有者（华为是上市公司的话，应该董事会），人的追求有两种，形而上的成就感，人对周边资源和他人的力，另是物质利益，也即他直接或者间接可以的物质资源。华为的，是精神上的成就感物质上的收益，华为的高层最直接的受益者。

　　 那么，华为的员工为要工作？为华为一直强调员工要认可其企业文化？文化有“染色作用”，它可以使公司的员工有归属感，让在精神上是公司的一，会隶属于公司而有荣誉感，而且荣誉感“向上生长性”，也说，公司越好，荣誉感越强；荣誉感越强，越希望公司好。认可和归属感将员工工作的一大动力，它甚至可以让员工为之付出比情况下多得多的劳动。比如刚到办事处的时候，经理让我花半个月5个地市网络状态的调查，上我用16天跑了全省10个地市，为之付出的代价是不凌晨3点去火车站赶车。

　　 员工工作的目的是的个人利益，即个人的需求，比如事业成就感、物质收益，能力的成长、职业发展空间等。

　　 我把前工作动力称为“精神向心力”，把后利益称为“个人利益”。在华为公司发展的初级阶段，当它香港某交换机品牌的代理商时，公司的前景是黯淡的，连任正非后来也承认，“…当初的无知才选择了通信行业”，华为公司的元老们在诸多的时候并退却，而是放弃了个人利益，加入任正非创业的艰难历程，这是“精神向心力”战胜“个人利益”的结果，互动作用性的顶峰时期是96、97年，标志性事件是97年（？）的市场部干部大辞职（——从94、95年开始华为发展迅速，公司从小到大飞速发展带来的问题，能力不合格的员工仅仅凭借资历担任华为高级干部。市场竞争的激烈，这批干部的素质华为发展的因素，公司到了对中高层干部大换血的时候。97年，任正非，让华为包括副总裁在内的层集体辞职，到市场一线重新做起，在空白的起点用业绩打造职业生涯或降或升的全新历程，有能力的人用翻番的销售额和的市场空白重新走上者的位置，更多的人一夜之间在华为管理者的梯队中消失，从此默默无闻。这是华为历史上最传奇色彩的事件，也开创了华为管理者能上能下、一切靠业绩说话的先河——）。

　　 ，华为的管理制度在“精神向心力”战胜“个人利益”的作用下得以实施，比如员工的异地化工作制度（华为的正式员工在原籍所在地工作，到后来加上了毕业高校所在地，培训结束宣布分配的办事处前，开玩笑说，只要在老家和学校所在地的连线上画条中垂线，最远的那个省）让华为的员工一年只能见妻子几次面，孩子都出生很长了还不认识。

　　 “精神向心力”的来源企业家的力和个人魅力，员工相信掌舵者的能力而使力量有指向：把华为公司建设成世界一流的通信设备商。而当公司慢慢，员工的心理越来越成熟，再加上任正非正在努力消除本人对企业的，让科学的管理和市场的需求来企业发展的方向（华为从97年开始引入IBM的咨询专家，全流程全方位的对华为的各个环节评估、改进，他说他希望华为公司即使有一天不再由他掌舵，也能像浩瀚的大江一样不管日月的轮换都能奔腾不息。任正非经常提到“子在川上曰：逝者如斯夫”，出于的思想），“精神向心力”的作用正在慢慢减弱，又公司资源的有限（职业和薪金），越来越多的人开始关注“个人利益”，以便在资源的竞争中获胜，员工们对原先信任的“精神向心力”慢慢持怀疑的，从内部扩散的“华为公司对个体的人文关怀”的声音慢慢传开，97年的“市场部干部大辞职”，也绝无重演的。

　　 从信任“精神向心力”而忽略“个人利益”到怀疑“精神向心力”的转变同样在应届毕业生从新员工变成老员工的过程中，只是其转变速度因个体的性格差异而不同。

　　 最后的问题是，怎么样让新员工华为企业文化？这公司在5个月的培训中想要的。彻底的唯物论者，我坚信由物质决定精神，由此可以引申，形而上的企业文化也要的制度和管理来和，就像任何需要的光线、温度和湿度来营造一样。这句话的另表达是，某个公司的企业文化只是泛泛而谈，并从制度上的话，那么企业文化是生命力的。（天涯虚拟社区）