2003年初春，一年一度的年度销售会议在总部召开，来自全国各地分公司的经理行色匆匆，满肚子的话要到会上去说，满肚子的牢骚要到会上去发，不乏通过私下沟通达成共识的经理们，准备在会上摆实事讲道理，尤其强调国家对宏观经济的调控，将把我们置于一个非常艰苦的市场环境，希望领导改变公司连续几年的扩张政策，把来年的销量任务降下来，让分公司喘口气，也让张力十足的市场松弛一下。但是会议开始后，一种乐观向上的氛围控制了全场。
扩张占了上风
分公司经理普遍的观点是：中国市场经过连续几年的扩张，虽然销售每年都在增长，但增速明显放缓了，市场需要调整。加上国内的经济不容乐观，宏观经济调整的后果开始显现，物价上涨，消费能力下降，公司的销售政策必须做相应的改变。
特别是从2001年开始出现的压货现象，到2002年底愈演愈烈，经销商苦不堪言，2002年的增长有非常明显的“杀鸡取卵”效应，将下一年的销售提前预支了。
但总部不这么认为：中国经济年年都是近2位数的增长，虽然不能否认中国经济出现调整的迹象，但是奥运在前，中国经济只会短暂地“打个盹”，特别是在对手不敢投入的时候，公司有必要采取扩张的政策，甚至提出不但要巩固市场第一的地位，而且要把市场份额增加到80％(号称是从韦尔奇的自传中得来的灵感)，让对手退出市场。
可想而知，总部的看法很快占了绝对的上风：扩张、扩张、还是扩张，要把竞争对手打垮!这种盲目乐观的思想成了会议的主导，那些心存疑虑的经理也只能将自己准备好的讲稿放进衣兜，或者埋下头，或者附和着会议的精神。
会议最后取得“共识”，制定了来年的销售对策：
1、渠道政策：学习苏南分公司，必须在巩固地市一级渠道的基础上，将销售渠道向三级市场延伸。中国还有大把的农村市场没有开发，每个县开发一个经销商，对他们要求不高，哪怕一个经销商卖一台机器，全国就有上千台的销量!
苏南分公司这些年一直是模范分公司，无论是销量，还是管理，都走在各分公司的前列。在经销商管理方面，苏南分公司投入了较多的“兵力”，更多地干预市级经销商的实际操作，跟踪经销商的销售，有效控制了经销商的冲突，使得一个城市多家经销商和平共处。
特别是苏南的苏锡常等地，每一个县级城市都设立经销商，他们与市级经销商具有相同的待遇，这激发了他们的积极性，其一年的销售量甚至超过了很多地市级经销商，使公司的产品在苏南地区取得了巨大的成功。
2、促销：加大促销，给现有渠道足够的压力，推动经销商继续高速向前。特别是加大针对渠道的促销力度，让渠道获得更高的利润，吊足他们的胃口，让他们多吃货，吃了货就不愁他们没有足够的销售动力。
先执行了再说
这是一个有着强大执行能力的公司。分公司经理领着各自的任务，返回各自的分公司，不管有什么意见，同意不同意总公司的做法，任务压在头上，年终奖金捏在别人手里，甚至你的位置都有人等着，不得不低头，先做了再说。
各分公司首先按照要求把渠道发展到县一级。其实分公司销售代表在各地都活动多年，县一级经销商也都认识，发展他们做经销商驾轻就熟。
为了避免和地市级经销商发生冲突，分公司基本上都与地市一级经销商一起发展县级经销商，县级经销商销量算到地市一级经销商的头上，利润也保持不变，公司让出一部分利润，县级经销商也欢天喜地。
频繁召开展示会，特别是开小型展示会，一个县城一个县城去开，甚至把机器拿到镇上去开展示会。至于有没有效益也顾不得许多了，只要能卖动机器就行。只有在“非典”期间，展示会才被迫短暂间歇。全国一片红红火火，销售开展得如火如荼。
为了鼓励经销商，公司加大了促销力度：只要是当年签约的县级经销商，都能拿到一台特别优惠的促销机。为配合开展示会，公司也制定了相应的优惠价格政策，保证终端能有现货销售，同时也能把宣传工作做好。
其实县级经销商拿到这些优惠机后，大都低价卖掉变现，落袋为安。各种优惠政策也有不少被地市一级经销商截获，这更进一步推动地市级经销商压货――压货从此成了常态!
空前的收获
通过高压政策的执行，公司当年的销售再创历史新高，历年销售收入图表又出现了与1997年前后相同斜率的高速增长曲线，一扫几年来增长缓慢的阴影!年终的总结会上那些曾经持不同意见的经理们只能将头埋得更低了。
公司年终总结会达空前纪录，销售业绩上升的分公司最多，成功的案例最多，介绍经验员工最多，受表彰的经理、员工最多，公司一片欢乐祥和的气氛。
经销商会议也达到了历史新高，出席代表最多。当然唱赞歌的人也是最多，大家欢欢喜喜度过大年。
但是从公司公布的年度销售数据，也不难看出其中隐藏的危机：公司的销售虽然大幅度上升。但由于促销力度加大，促销费用突破了空前的纪录，公司的利润滑坡与销售增长形成鲜明对比。人们的情绪被胜利操纵着，没有人愿意再去探究它反映出的深层次问题。
注定的苦果
但是好景不长，这种欢乐的氛围没能持续多久，隐藏的危机很快暴露出来。2004年第一季度，经销商基本上都在拼命消化上年的库存，公司的销售迅速下滑。为了将手上的机器快速变现，经销商开始砸价、窜货，好不容易规范起来的市场秩序重新变得混沌不堪，市场弥漫着一种悲观的情绪。
1．经销商普遍压了货，有的甚至压了半年的货。于是经销商拿出上年的促销利润拼销售，恶性竞争、窜货事件频频出现。仍然解决不了问题的经销商，发明了“休克疗法”，签了新年的代理协议之后就束之高阁，根本不进货，明确表示先消化完库存再说。销售代表威胁要发展新经销商，立刻引起经销商的抵触和不满。不满情绪不断扩张，经销商忠诚度大受打击。渠道对立的情绪无处释放!
2．县级经销商缺乏培训，良莠不齐，售后服务跟不上，效率下降。公司开始调整渠道政策，对那些不能完成任务的经销商或降低级别，或干脆取消代理资格。这种政策激怒了部分经销商，转投到竞争对手的怀抱中。很多辛辛苦苦发展起来的经销商被对手利用。
3．由于销售出现阶段性的变化，时好时坏，销售代表的考核出现了困难，个人收入受到影响，积极性大受挫折，离职率明显上升。
4．销售滑坡。这种滑坡不但带有普遍性，而且还演变成持续多年的下降。
一味扩展埋下的隐患终于显现出来了。
反省
公司需要反省!
这种反省是以沉重的损失为代价的。1997年宏观经济调整期，公司根本不考虑宏观经济的变化，采取了激进的市场策略。那时的扩张不但当年见效，也为后续几年带来了蓬勃发展的势头，也助长了2003年的盲目乐观情绪。
回过头看，1997年前后，公司的产品正好处于 成长期，公司不断推陈出新，保持着市场活力，特别是经过几年的筹划，推出了为中国市场设计的低档产品，由于其价格低廉，一上市就获得了市场好评。
1997年的市场扩张是以产品线向下延伸为基础的，公司更加低廉的产品，迎合了原先消费不起的客户需求。在这个基础上，公司的销售策略是将渠道延伸到地市一级城市，促销也是针对渠道的，在轰轰烈烈的展示会配合下，新客户不断冒出来，经销商卖一台机器就能挣上几千甚至上万元，经销商、公司都赚得盆满钵满。
1997年的产品线下移政策，显然打了竞争对手一个措手不及，他们没有相应的产品应对，市场的份额不断被蚕食。
后续的几年里，公司一直处于强势的进攻势头中，销量年年上升，市场份额也在不断扩大，直到3年后竞争对手也推出相应的产品，公司的增长势头才延缓下来。
从这个层面上，1997年的公司扩展主要依赖于产品线扩张，但是总结成绩时，以销售为主的中国总部，显然有意识地高估了销售部门的作用。但是这次产品线下移已经将产品拖入了低价格区域，产品线下移的空间基本被吃完了。这也为2003年的扩张失败埋下了苦涩的种子。
2003年经济调整时，中国的经济也还是增长的，但是公司的扩张政策就显得非常粗暴了。苏南经验本身当时是没问题的，但公司在推广时显然过于粗犷了。苏南的经济在全国是排头兵，这是苏南经销商扩展政策的基础，但这个政策简单地往全国推广，就为后来的失败埋下了伏笔。
在重重压力下，公司的销售部门实际上是没有退路的，没有新品的配合，新的市场从何而来?只能去挖地三尺，将渠道建到县一级，拼命地挤压渠道，希望通过压货给渠道推动力。新建的渠道没有成绩，老渠道也不堪重负。这些都为随后几年的销售下滑埋下了祸根。
今年中国经济又出现了调整，这轮调整会调整到什么程度，现在是众说纷纭，谁也不敢轻易地下结论。每一次经济变化都为市场带来新的机会，这个机会不要简单地理解为扩张。那些确实看准市场空隙的公司不妨逆势而上，而那些经过多年打拼的老企业或许可以利用经济调整期，把拳头收回来，再打出去，这才是真正的、成熟的“拳手”，一味地冲冲杀杀未必能有好的结局。
从渠道层面来说，经销商是参差不齐的，在经济景气时，公司想调整经销商是比较困难的，它会带来经销商强劲的对抗，甚至动摇渠道信心，或为竞争对手利用；而在经济调整期，经销商可能对公司的这块业务就不那么重视了，这时你调整它，兴许它还求之不得。
退一步讲，经销商即使有意见，被竞争对手利用的可能也比较小。在经济调整期，公司其实有非常多事情可以做，如精减冗员，调整业务等等。学会有张有弛，不逞一时之能，才是一个成熟企业的作为。
专题编辑 王晨