神话终结：蒙牛被自己的营销体系蒙蔽 第一财经周刊BLOG 如果这世界上有一项关于“狡辩”的比赛，蒙牛准能夺得第一名。 去年9月，三鹿事件爆发，蒙牛马上通过各种声明向消费者信誓旦旦地说：“蒙牛牛奶绝不含三聚氰胺。”结果，不出10天，蒙牛便为自己被查出三聚氰胺一事，向“全国人民和所有的蒙牛消费者”深表歉意。
2月初，蒙牛的特仑苏被国家喊停了――其高价的最大卖点OMP原来是一种涉嫌致癌的不明添加剂，蒙牛拿出一份找不到任何专家署名的“六部委文件”当做广告词：“六部委认定蒙牛特仑苏安全。”结果，几天后这些广告都被从各大网站撤下了。
最近，杨文俊在记者会上说，“OMP就是从新西兰引进的MBP，是经过国际权威机构――美国食品药品管理局(FDA)认证的。”结果。不出一周，FDA发表回复称，从未专门认证过MBP，更何况是OMP。
据说，蒙牛对此还有更新的辩解，但已经没有人有兴趣去听了。
一家大公司犯错可以原谅，但纵容自己一再犯错却不值得原谅。因为这证明它根本没有正视其自身存在的问题。
蒙牛用了不足10年的时间便打造了一个看上去很美的外壳，别人为此至少花费了数十年。在一系列事件发生之后。人们看到了一个并不像想象中那么成熟的大公司。
1999年，带着1000万元创业资金的牛根生，瞅准了当时的市场空白，并依靠一系列营销手段，成功挤进奶业。没有成熟的资金和上市前提，蒙牛便与摩根士丹利等投行签下了高风险的对赌协议。这些猛药的副作用也不小，它只好不顾一切地向前冲。
没有成熟的铺货和运输能力，蒙牛便主打经高温消毒的“常态奶”。这种产品适合长途运输，营养自然也不及成本更高的鲜牛奶，口碑就只得依靠营销口号来找齐，待这些营销成功之后，又制造了一个OMP噱头去打高端市场的主意。
蒙牛甚至没有成熟的供货源，它和奶衣之间常年仅维持着一种相对松散的合作关系，而并没有花费精力建立大规模的养殖基地。因此蒙牛也就没法控制中间商的行为，避免三聚氰胺事件的出现。
实际上，在过去的几年，快速扩张的蒙牛一路走来，几乎设有遭遇过什么挫折，这也使其对自身宣传和危机公关的能力过度自信。
不管OMP是否致癌，这都是一种违规的添加物，蒙牛却低估了公众的判断力和愤慨，而自顾自地继续自我标榜，对功效一再夸耀。
回头看，蒙牛自己和公众都被庞大成功的营销体系所蒙蔽――自以为真的是个大公司了。它的发展战略和资源调配为对赌协议所左右，没有健康资金投入，没有上游原料保障，甚至没有过关的核心产品。
它可能是一个成功的销售公司，但对于食品生产企业来说，这显然不是全部。
蒙牛，请停下你的营销惯性
丁凯BLOG
如同他们过去擅长的营销那样，从一开始，蒙牛就希望通过宣传攻势解决这次危机。他们从三聚氰胺事件中吸取的唯一教训就是牛根生本人不再出面表态。当蒙牛因“特仑苏”被指含有可能致癌物再陷丑闻时，更是印证了这一点。
不可否认，蒙牛的快速崛起很大程度上源于让人眼花缭乱的营销和宣传攻势。在不到6年时间内，就成长为了行业第二品牌。
蒙牛先是在宣传上将自己与老大伊利并列并不断重复，让消费者从那时起就觉得伊利第一。蒙牛第二。其后，蒙牛又屡次抓住带有排他性的营销宣传机会。2003年搭上“神五”上天，2005年傍上“超女”大战，2008年又利用广告攻势在奥运期间赚足眼球，让很多人误认为蒙牛就是奥运赞助商。
只要嗓门大、会吆喝，就有钱赚。连续数年的快速增长让蒙牛对营销法宝笃信不移，甚至偏执。
2006年，乳业竞争极度激烈，利润迅速被摊薄，这时作为高利润率产品的特仑苏诞生了，于是又展开了一场豪华的宣传攻势。蒙牛宣称自己“担纲研发”出了一种新的蛋白，这就是后来的OMP。
记得早先蒙牛身陷三聚氰胺风暴时，牛根生的一位商界好友曾表示：“如果这次事件能让蒙牛从此开始重视质量，坏事就会变成好事，这就会成为中国制造自强的开始。”
但让人失望的是，没有企业向公众展示他们在质量管理方面的建树。而是不断反复地告诉公众，某某机构检测证明其产品完全可以放心。
从三聚氰胺到OMP，蒙牛曾有两次机会放弃营销和宣传的偏执，回归产品质量的根本。但是，他们依然选择的是没有底线的高调宣传，并向公众展示了并不诚信的面目。
个性化营销从哪里开始
袁岳博客
当购买力有一定自由度、发言权、个人趣味多样的条件下，个性化的商业需要就发育起来了。
在中国，目前至少有三个群体支持高度个性化营销：新富群体、城市80后学生职业群体、整体90后学生群体。这些群体有很强的消费支配能力，也更加主动地追求差异化的产品与服务，同时在自己的生活方式中保留了很大的开放度，从而使得新信息可以持续地影响他们的需要。
这种个性化需求可以分出层次来：
一是拟个性化，这是一种标签化的个性化，而没有实际意义的个性化，大量的时尚品使用这样的标签化语言作为一种符号来进行动员。比如，很多糖装修公寓使用个性化装修的口号，而实际上并没有差异。
二是类个性化，这实际上是前卫群体化的消费，并没有真正实现个体间的区别，IPOD和无印良品是这样的典型例子；
三是真个性化，简单地说就是在所需求的产品上有鲜明的自我印记，或者很少为其他人接受的样式、风格、元素与组合模式，这样的产品与服务往往因为消费数量个别而使成本高升，它们通常被称为“设计感很强的产品”和“高度柔性设计的产品”。
在商业意义上，第一、第二类需求具有更加规模经营的意义，而第三类则适合在艺术类或者奢侈类产品领域发掘。
作为需求导向的管理模式，当个性化需求产生并形成规模的时候，个性化营销就有了空间并且日益扩大。
个性化营销的突破首先在产品设计领域，它第一次使得营销与设计密切结合，而在设计中，再设计理念的兴起直接配合了营销概念的渗入。再设计就是把产品的结构、样式、风格按照“一切均可重新来过”的精神进行重新设计，这将生活趣味(不只是新功用)作为主要卖点来使用。
个性化营销也对产品的更新周期提出了更高要求，大量的个性化不是真正在横向意义上与众不同，而是在纵向意义上快速地换代。
另外，个性化营销也在信息传播终端、服务终端与体验模式的设计上有所发展。例如汽车的个性化定制，需要更多更快地透过概念展会发布更多的概念产品信息，从而为消费者型塑心目中的“个性化产品”提供模板。
裁员还是减薪?
张飚BLOG
艰难世时，裁员和减薪成为热门词。
在企业战略选择收缩和撤离时，人力战略自然就需要跟进，因此，宣布绝不裁员的企业只能是两类，一是保持扩张态势的企业，二是国有企业。前者无需解释，后者比较有意思。
比如保利地产，在行业融资不断收紧的时刻，其银行借款四分之三属于无抵押借贷，保利地产完全是地产新生代，其信用从何而来?保利地产的背后是中国保利，而中国保利背后是国资委。很清楚了，之所以可以无抵押借款，是因为保利地产使用国家信用。
但是没有免费午餐。所以，充分就业这一政府职能就同样被分配给保利这类国有企业，而这些企业必须服从政府要求，避免失业扩大。既然不能裁员，又需摆出苦日子的姿态，最佳的选择就是高管层主动降低固定薪资，然后再从弹性收入中获取补偿。
更有意思的还是处于风口浪尖的中小民企。我的建议是裁员，但不要大面积减薪，高管层可减但中低层不能大规模减。从人力角度，裁员是淘汰低效率员工，降薪则挤压高效率员工。从员工心态，裁员的压力是一次性的，而减薪的压力是持续的。
最后的博弈结果，高质量员工在裁员中留了下来，可以提高工作量以弥补人数减少；低质量员工在裁员中可能被侥幸保留下来，但强化的工作量将挤压其生存空间。
而减薪则完全相反，低质量员工因为收入降低，效率不会提高，而高质量员工则选择高薪岗位寻求跳槽机会。减薪带来劣币淘汰良币，是典型的逆向选择。
财务报表的改善更多是战略修正的结果，人力和薪酬是一部分，但未必是全部，更重要的还是改善业务，合理收缩。为扩张而存在的业务部门整建制地消减，要比存留下来而降低薪资更合理。所以跨国企业面临重挫时首选的是拆分和裁员，而非降薪。
另外，充分就业永远是政府的职责，是政府实施宏观经济干预时必须解决的问题。政府没有权利约束民企保护就业，相反，完善的保障是对失业最后的防护，把一切推给市场，失业保障机制就永远不能完善。三十年了，政府不再是孩子，经济衰退大规模失业，恰恰是我们的政府建立完善保障机制的最佳时间。
编辑：陈引榷