当时光跨越了第八个年头，东光人骄傲地回眸，说不完企业的巨大变化和成就，说不完种种感激和收获。东光人不会忘记，是他坚强有力的引领和殚心竭力的推动，才促使东光人创造了辉煌、惊人的业绩。他就是东光人感恩和敬佩的优秀领军人――于中赤。
2004年，于中赤被中国兵器工业集团聘任就职吉林东光集团有限公司总经理，自此他将自己的全部激情和智慧都奉献给了东光集团的发展与建设，使东光的收入规模由2003年底的5亿多元增至2010年底的43亿元，2011年底达到50亿元；经营利润由600多万元增至2.5亿元，2011年达到3亿元。社会各界对他和东光集团给予了高度评价，2009年国务院总理温家宝视察了企业，对他和领导班子带领企业在金融危机中的突出表现非常满意。他先后被评为长春市、吉林省特等劳动模范和全国劳动模范。东光集团也先后被授予吉林省管理创新奖、吉林省和全国“五一”劳动奖状、中央企业先进集体、全国企业文化建设先进单位，媒体评价东光集团为新国企、评价于中赤为新国企的成功实践者。
临危受命 力促东光新生
2004年时，东光集团是一个典型的老国企：包袱沉重、经营不善、扭亏无望；产品竞争能力不强、企业盈利能力差、职工收入不高；员工思想观念陈旧，内部企业融合不好，企业凝聚力不够，员工普遍对企业失去信心，人心涣散。又正值汽车市场的低谷时期，作为以汽车零部件为主的东光集团，面对市场变化无力应对，企业进入生死悠关的关键时期。于中赤带着兵器工业集团党组振兴东光的重托和期望，一上任就找准了影响企业发展的症结。怀着力挽一个企业重生的责任感，他不畏各种复杂利益关系的阻碍，果断、智慧地对企业实施了革旧鼎新的改革。首先，以领导人员队伍重建为突破口，建立了全员竞争上岗机制、新型分配机制、业绩与能力评价机制、市场化招聘机制等新型人力资源管理机制，彻底废除了以“三铁一大”为特征的老三项制度，并建立了一系列符合市场要求的工作制度和规范。其次，快速、稳妥地剥离了主业以外的各种社会职能和小公司，使东光集团成为纯粹的产品经营企业。一系列改革使东光集团快速实现浴火重生，成为一个机制新、管理新的全新东光。
现在，每一个东光人都为自己的企业而自豪，也更加感恩于中赤，很多人发自内心地说：没有于总，东光可能早已不存在了，哪里还会有今天呢！
资本运营 推进东光跨越
八年来，于中赤通过收购重组、合资合作、土地运营等，不但使企业走出了产品经营和资本运营并举的路子，还多次实现发展跨越。
成功实施的三家企业收购，使汽车零部件产品由3种快速增加到10种，形成了多品种、多系列、多模块的格局，全面改变了产品单一、市场单一的局面，还因此增加了专业车的整车生产能力和市场。通过与上海小糸车灯公司等行业龙头企业实施合资经营，引进了先进的管理理念，提升了业务单元的市场地位和竞争能力。现在，企业产品可为各种车型配套，拥有合作主机厂120多家，主产品国内市场占有率由16%提到25%，成为中国汽车零部件行业百强企业。汽车离合器、制动器、飞轮、齿圈、航相机等主产品的生产、检测能力稳居国内行业前列，年产销规模多年保持第一。于中赤还抓住机会通过土地置换实现了企业的战略搬迁，先后在吉林市高新区和长春市高新区，建成了两处汽车零部件生产新基地，扩大了发展空间，全面提升了工艺水平、生产能力，并获得了可观的发展资金。
一系列资本运营，使东光集团走出了当初的困境，还快速变身为具有较强模块化和产业链竞争能力的企业，成为吉林省汽车零部件业的领跑者，赢得吉林省政府和兵器工业集团的信任，双方签定了《共同支持东光集团发展协议》，2009年、2010年吉林省、兵器工业集团先后将东光集团列入百亿级企业计划进行扶持。
持续创新 实现东光优强
将东光集团建成创新型企业是于中赤的坚定追求，他将技术创新和管理创新作为企业的两翼，并通过机制的力量、调动各级人员创新积极性，实现企业各项工作持续创新。
技术地位决定市场地位，他首先强力推动企业的技术创新体系建设，为企业争取技术主导权，强力推动建设的多家省级企业技术中心，每年开发产品近200种、获得了90多种专利，多种产品填补国家空白、成为国家级新产品。近年又与国内外院所合作引进了高端人才，立项了多个高端技术产品。有效的技术创新，使企业新产品收入由22%提到35%，企业成为汽车零部件行业标准起草单位，实现了科技引领发展。
管理强化内功，他以精益管理为平台，建立了持续进行管理创新的机制，通过对指标管理、指标体系化管理、个性化管理、小改小革、合理化建议等，使企业每年降成本5000多万元，生产效率、经营质量快速提升，2010年EVA改善度达到900%，部分企业制造成本、净资产收益率等达到行业先进值。东光集团在精益管理方面成为兵器工业集团的标杆企业。
他独创提出的集团化分层管理模式，有效解决了东光集团多产权、多地域、多分子公司的管理难题，实现了对各分子公司的有效控制，使各分子公司能在集团的战略、文化和制度统领下，进行充分的自主运营，发展速度不断加快，规模、效益快速提升。同时，用跨越产权和地域的党建工作强化集团化管控，建立了统一和谐的东光集团内部环境。
打造文化 给力东光腾飞
作为企业家，于中赤拥有丰富的文化治企理念和实践经验，他不断讲解和传授文化治企的理念和方法。多年来，他正是以先进的理念和文化，引领东光发展、引领团队建设，培育了以“责任、创新、求实、成事”为核心的特色东光实用文化，为企业打造了不可复制的特殊竞争力。
他善于结合企业的实际要求培育文化。他刚一上任，就针对兵器工业集团要求企业必须实现20%的年增长，提出了责任文化，要求各级领导都要把权力用于发展企业上，能否担当起发展企业的责任，是选择和评价领导人员的首要条件，责任文化使东光集团连续多年实现高增长。随着工作的需要又提出了“只讲完成工作的办法，不讲完不成工作的理由”的执行文化，“换一种思路想事情，换一种方法做事情”的创新文化，“走动管理，调查研究”的求实文化，“欣赏过程，追求结果”的成事文化。
各种优秀文化在东光集团不断积累和沉淀，形成了责任管理机制、持续创新管理机制、业绩结果考核机制、竞争上岗机制等制度管理平台，影响着东光团队上下的信念和追求，使东光集团人人讲责任、讲创新、讲执行、讲成事、讲融合、讲发展，东光团队成为一个朝气蓬勃、奋发向上、无往不胜的优秀团队。
对于一个时刻心怀责任的企业领导人，于中赤不忘回报和感恩企业利益相关者，在内部建立了员工收入正常增长机制，每年为员工增加工资；与政府等社会各界建立了友好关系，在吉林水灾等重大灾害中，积极带领企业捐助，努力承担一份社会责任。作为省人大代表，他还将带动吉林省汽车零部件产业发展、振兴地方经济作为己任，努力在产业发展上建言献策，在推动兵器工业集团与吉林省合作上贡献自己的智慧和能力。
如今，以于中赤为首的东光领导班子，正以高昂的斗志和坚定的信心，进行全国战略布局，在华中、华南、华西、西南建设生产基地，并以先进的科研机制和体制挑战先进技术，努力建设百亿东光，争当行业领跑者。