借鉴发达国家银行的发展经验，对当前我国商业银行又好又快具有重要意义。本文从借鉴美国银行发展先进经验入手，分析我国商业银行践行“客户快乐”中的问题，提出我国商业银行文化建设核心取向与推进策略，以抛砖引玉。
一、“客户快乐”是美国银行发展的关键和企业文化精髓
美国银行创建于1968年，前身是1904年由意大利移民创立的意大利银行，1929年与加利福尼亚美洲银行合并后实力进一步扩大。为加强竞争，发展壮大，该行一方面在全美范围内建立并发展了数以百万计的银企关系；另一方面，通过几次大规模的兼并实现了快速扩张，成为全球首要的金融服务机构之一。
发展中，美国银行始终不仅认为自己是银行，更认为自己是“社会的建设者”和“客户的邻居、朋友”，并用这些概念强调其从事的不仅仅是与金钱打交道的工作，更是在帮助他人与社会实现“快乐”。正是凭借这样深入人心的经营理念、发展定位和企业文化，使美国银行树立起了良好的社会公益形象，其品牌像苹果电脑和耐克运动鞋一样家喻户晓。
对银行家来讲“客户快乐”是使银行家成为客户最有价值伙伴的过程和实践，归根结底是如何更好地为客户提供服务。对银行来讲，“客户快乐”是反映客户是否愿意忠于银行、是否愿意向朋友推荐银行、是否愿意使用银行更多产品的关键指标。为实现“客户快乐”，美国银行一方面以“客户快乐”作为自身发展的核心和关键指标，以“客户快乐”调查来衡量顾客的满意度，不断完善、优化和创新服务；另一方面致力为客户提供一应俱全的银行服务。同时，致力于工作要求和员工的需求双向满足。美国银行的服务遍及美国21州、哥伦比亚特区及全球30个国家，全力为客户提供全面的服务，并努力使“客户快乐”。
美国银行之所以得到迅速发展和持续盈利，成为环球首要的金融服务机构和美国第二大银行，源于它能够不断满足客户的需求，始终贯穿和追求“客户快乐”。“客户快乐”既是美国银行企业文化的精髓，又是其成功发展的根本经验和关键所在。
二、我国商业银行倡导和追求“客户快乐”的实践与问题
2005年以来，伴随美国银行入股中国建设银行，加快了我国商业银行学习与引进美国银行“客户快乐”和“客户之声”调查等方法，取得了较好成效，但也存在一些困难与问题：
（一）认知上存在偏差
一些银行并没坚持“以客户为中心”，追求“客户快乐”，缺乏推动“客户快乐”的主动性和自觉性。有的片面理解“客户就是上帝”，采取“一刀切”方式推动“客户快乐”,有的强调“客户快乐”，忽略“员工快乐”，甚至将“客户快乐”与“员工快乐”对立起来，弱化了“客户快乐”。
（二）行为上存在偏离
有的银行在资金紧张的情况下，存在要求客户多付这样、那样的费用，甚至存在多收、乱收服务费用的情况，有的商业银行自行制定的服务价格，未“明码标价”，这些使银行“客户快乐”大打折扣。
（三）实施层次不对称
一些银行市场拓展体系与客户群体还未能实现资源对等,在服务客户数量、规模和层次上，不能区别对待，分层实施，有效跟进，满足不同层次客户需求。如对大中型集团客户和省市县不同层级的政府部门机构，大多并未相应对等提高服务层级，难以实现“客户快乐”。
（四）管理体系不健全
部分银行存在客户管理链条长、市场反应慢、组织结构和业务流程不能适应市场和客户变化的要求，未能对客户关系中多种制约因素采取持续和经常的协调管理, , 影响了“客户快乐”。
（五）信息交流不畅通
一些银行由于没有统一专门的软件和管理工具,分层收集客户档案资料存在不规范、不全面、不对称的情况,获取客户信息滞后并不能共享，影响了“客户快乐”的推进。
三、推进我国商业银行“客户快乐”的实施策略
（一）提升认知程度，实现“客我共赢”
推进“客户快乐”，必须首先提升对“客户快乐”认知程度。一是树立“尊重让客户快乐”、“沟通让客户快乐”、“专业让客户快乐”、“增值让客户快乐”、“快乐为客户服务”、“员工快乐带动客户快乐”的理念，将“以客户为中心”的经营理念落到实处。二是强化商业银行的“一线为客户服务”、“二线为一线服务”、“领导为员工服务”、“全行为客户服务”的整体服务理念，让员工快乐为客户服务。三是践行“为客户创造价值、助客户实现梦想”的理念，用银行企业文化影响和凝聚客户，实现“客我共赢”。
（二）制定总体规划，科学有序推进
“客户快乐”是商业银行的一项长期任务和系统工程，银行应总体规划，突出三个层次，把握两个重点。
三个层次：一是精神层面，重点做好服务文化氛围培育，促使“客户快乐”成为员工的服务价值观念和思维方式。二是制度文化层面，重视建立完善提升服务、推进“客户快乐”的相关制度，保证和推动“客户快乐”；三是操作层面，重在网点环境、便民设施及员工具体服务行为和个人能力提升方面体现服务文化。
两个重点：一是致力创新服务。鼓励、引导员工积极创新思路，探索并形成具有自身特点和个性化的特色服务；二是注重客户体验。通过客户所反馈的服务体验和快乐感受，对员工形成正向激励，从而在服务中形成“快乐互动”。
（三）明确市场定位，致力“客户快乐”
界定和选择客户是银行“客户快乐”的首要问题。一是应至上而下，全面分析服务区域内的经济结构、趋势和同业情况,按照成本收益法对现有客户进行分析、论证,找准自身优劣势,确定自身发展的市场定位。二是应把维护现有客户、拓展潜在客户、挖掘潜在客户与客户定位结合起来,集中资源优势,针对性做好快乐营销和服务。三是应在合法合规的前提下实现客户利益的最大化，实实在在为客户创造更多回报，吸引客户，留住客户，让客户快乐。
（四）建立分层机制，落实“客户快乐”
客户群体是多方面、多层次的。银行应在市场细分的基础上,通过规模、业务量、信誉等指标将客户划分等级,建立客户分层机制，对产品或服务方式进行有效整合,运用有效资源，为不同等级的客户群提供所需优质服务，落实“客户快乐”。
（五）实行差别化服务，推进“客户快乐”
对个人客户、零售业务产品,可推行“一站式”服务,灵活、有效地抓住市场,拓展业务。对系统性优质客户,通过综合的理财优势和专业精良的服务, 充当客户战略顾问,提供投资方案筹划、资本运作、资信征集等各类高附加值服务。对系统性一般客户,重点为客户提供先进的服务方式、服务手段上,依托现代科技支撑,推进“客户快乐”。
（六）优化业务流程，提升“客户快乐”
针对市场、客户变化，适时通过对其营销服务组织架构的调整优化，建立和完善适应市场、客户变化的全新扁平化营销服务体系，这就要求在梳理各项业务流程中，做好流程重组和优化，以达到方便客户、提高客户服务效率，提升“客户快乐”。
作者简介：洪洋（1964-），女，汉族，湖北黄冈人，毕业于中南财经政法大学，现任职建行武汉省直支行，研究方向：金融学。