中图分类号：F230 文献标识：A文章编号：1009-4202(2012)03-000-02 摘要：医疗服务作为国计民生的重要组成部分，关系到国家的稳定，百姓的安康。医院对预算重视度不够，不光造成医院运行不畅，效率低下，致使医院的发展驻步不前，另一方面也导致国家资源的非有效利用与浪费。笔者就这些问题进行了分析并浅谈了相应的解决方案，旨在为从事医院预算会计的同行们提供参考。
关键词：医院预算会计理念的转变预算的执行
预算会计是现代机构组织预算机制中的一种，具有战略性、机制性、全员性等其他管理方法无法替代的一系列作用特征。现代任何组织机构制度要想进一步完善，科学化的预算管理体系必须要建立起来，现代理财的国际化惯例就是制定并且全面实施有效的预算会计。作为非营利性的组织，医院不可能独立生存于经济市场，获取利润也是非常重要及必要的。预算作为基础、目标、指引者、监督者，在医院的经营中有着举足轻重的作用。
卫生部2006 年6 月下发的《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》明确指出：“建立健全预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等管理制度。单位一切收入、支出全部纳入预算管理”。从政策上可以看出医院的预算管理是医院现金流管理的核心，是所有资金运用行为的准则，足见其重要性。然而，目前在我国医院的预算管理工作却不尽如人意，许多医院并没有将预算管理作为内部管理和内部控制的手段应用于医院管理之中，预算管理远没有发挥其应有的作用和效益。
医院预算是指医院根据自身的发展规划和阶段性目标指定的医院财务收支计划，是对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所做的预测，是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收入上的具体反映，医院通过设置预算目标, 监督保证执行预算计划实现对医院资源的有效科学使用。
目前医院预算管理存在的问题很多，主要表现在: 一是对预算的重要性认识不足, 将预算等同于简单的财务收支计划, 多数都流于形式, 主观随意性较强, 预算执行随意性大，执行过程中预算“花完”“花超”现象比较普遍，有些预算方案刚刚获批，一些部门申请追加预算的报告就随之而来，使预算在执行中走样。由于预算执行缺乏具体规范，一些部门把批准的预算当成部门自有资金，存在“不用白不用”思想。在事业开展上，缺乏效率导致预算管理形同虚设或者根本没有预算管理; 二是错误的认为预算管理仅仅是财务部门的事情, 至于预算计划的制订和执行都是财务部门的任务, 预算参与度较低，预算数字得不到各部门的认可; 三是部门预算编制不够细化, 一些专项支出预算编制较粗，给事业部门留有调剂资金的空间，这些部门在二次分配过程中，往往会挤占挪用或滞留资金，同时也会造成部分项目资金分配过小过散，重点不突出，资金效益不明显，预算编制仅仅是根据上级规划制订, 不考虑各个部门的具体情况,；四是预算编制没有预见性，对未来的发展没有详尽的规划，对风险的预测能力低，导致有重大突然性事件发生时，预算与实际偏差较大。
虽然医院性质特殊, 作为救死扶伤的社会公益性单位, 因此其财务管理的目标会在很大程度上向公益性倾斜, 不以利润的最大化为目标;，但随着医疗改革的深入, 医疗市场的竞争加剧, 医院的财务管理又必须得考虑成本与收益的原则, 追求市场效益也是其维持生存和发展的必要途径, 因此医院的财务管理在具有社会公益性倾向的同时, 又具有一般企业财务管理的特征。虽与企业有着较大区别, 但医院仍可参照企业预算管理的指导意见,吸取企业管理的精华，作为己用，加强预算管理。
首先, 树立正确的财务理念。随着医疗改革的不断深化, 公立医院基本上已经从完全依赖政府财政拨款转向自身医疗服务收入维持运营与政府财政拨款相结合的方式,医院的经营管理日益向市场化和多元化, 面对激烈的市场竞争, 医院管理层应树立正确的财务理念,医院领导应加强对预算管理的重视, 应认识到预算管理在财务管理中的重要地位, 认识到预算管理在医院各种资源科学配置中的重要作用，力争以最小的医疗成本为社会提供最优质的医疗服务。医院管理者应转变“重医疗水平、轻财务管理”的传统观念, 认识到市场经济条件下的竞争机制。应提高对财务管理工作的认识, 从思想上重视财务管理工作, 协调各部门之间的财务状况, 将财务管理贯彻到医院管理的每个角落。使医院的每个职能部门自觉配合并支持财务管理工作, 定期及时的提供财务管理所需的资料。
其次, 医院应成立预算管理机构，专门组织负责预算的编制与执行。若医院规模较小，本着节约成本原则，可在必要的时间（基本上为每年度的第四季度）由财务部门作为预算制定与执行的核心部门,由财务部门根据医院的年度发展总体计划和经营目标，结合上年度预算执行情况，将任务层层分解下达到各科室、各部门，从最基层科室开始编制初步预算。然后根据各科室、部门的年度初步预算汇总制定医院总体预算，汇总上报上级主管部门，履行相应的批准程序。
再次, 本着从实际出发的原则。编制预算必须从医院建设发展的实际情况出发，对重点建设发展项目，在资金安排上要给予优先，对不合理的支出要进行调整控制，以实现医疗资源的科学配置。在制订预算计划时应采用上下结合的编制程序, 在完成上级任务的预算目标时要结合本单位的具体情况, 应采用符合本医院自身经营状况的预算编制方法, 保证一定的弹性, 可以根据外界环境变化时及时调整。
再次，提高财务人员素质。提高财务人员素质应从以下方面去完善: 一是要转变观念, 树立理财意识, 明确财务人员的职责权限, 建立财务人员的培训和使用机制, 从而充分调动财务人员工作积极性, 保证财务工作整体质量; 二是要加强对财务人员的继续教育和业务培训, 营造良好的学习氛围, 提高财务人员的自学能力和创造能力,对财务人员进行定期和不定期的业务培训和后续教育; 三是要完善人才激励制度和用人制度的改革, 对于工作中表现突出的人员进行精神奖励和物质奖励, 将个人业绩与工资、奖金相挂钩, 以稳定工作队伍, 提高财务人员的工作积极性。
最后，奖罚分明是落实考核与评价预算的最有效措施。医院预算经过编制、执行与控制之后，分析评价与考核将是预算管理的最后一个环节，是对预算执行结果的一个确认，医院的预算与实际执行的结果总有一定的差异，必须建立一套完整的日常工作记录和考核预算执行情况的系统，将实际数与预算数相比较，借以评价各部门的工作成绩。对预算与执行发生较大偏差的情况必须认真分析原因，制定解决问题的办法，提高预算执行的自觉性。对执行控制效果好的予以肯定并奖励，对执行控制效果差的适当给予处罚。奖罚可以与日常的奖金分配工作相结合，使预算执行控制效果体现在成本控制效果，即奖金分配的最终结果上，从而实现了落实评价与考核预算的奖惩措施。
预算管理所制定的各种指标和目标最后与实际结果肯定是有差距的， 在实际工作中有许多不可预计的因素和政策的变化，加上确定预算管理的指标时相对保守或激进，因此, 重要的不是预算指标的准确程度，而是预算管理让医院的经济管理有参照标准、可控，使医院的经济活动不脱离总体目标。加强和改进医院的预算管理工作，可以有效的帮助医院节约运营成本。在完善的财务管理制度下，医院的各种预算会被严格的执行，各种不正当的开支会被剔除，这将使得医院的成本得到有效的控制。其次，可以有效的提高医院的决策水平，健全的医院预算管理制度不仅能够发现以往决策中存在的问题，为现实决策提供参考，还可以通过提高会计信息质量等来为未来决策提供有价值的信息，为未来的经济活动提供可行性论证等，从而帮助医院进行科学决策。而所有的这些，都将有效的提高医院的核心竞争力，促进医院持续健康发展。
参考文献：
[1]史自强等主编.《医院管理学》.上海远东出版社.
[2]黄少瑜.《应对新医疗体制改革探索医院预算管理新思路》.
[3]威素洁等.《医院预算管理现状分析及对策研究》.
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