“决策制定是团队互动 的核心” 引言 许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，决策制定技能在这一点上表现得尤为突出。而且，您将发现这个技巧的掌握是团队内部互动的关键。
我们把这个单元命名为“风眼力量”——这正是团队决策的真实写照。毕竟，飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于您以及团队其他成员的决策。所以，实力团队的一部分，就是增加决策的频率，甚至是加强决策本质特性。团队决策需要一整套新的技巧和流程，可能对于您来说是全新的。它如同飓风一样，有时非常猛烈。
有这样一个实例，1992年，一家大型保险公司的信息服务（IS）部门进行重组。新团队形成后，首要工作之一是检查和合并服务软件——其包括700多种不同的应用程序。他们又分成若干个小组来整合不同类型的软件，如应收帐目、法律和索赔等。也就是说，他们的工作就是分出“保留”和“丢弃”。工作一段时间后，他们召开了一个为期两天的会议，让每个小组发表一下自己的建议。结果却不堪设想。每个小组以不同的优先顺序和方式进行软件评估，因此对同一个软件得出许多截然不同的报告。哪个小组对其他小组起“建议性”还是“决定性”的作用呢？当这一点存在分歧时，会谈变得很情绪化。渐渐地，会议演变为各小组为自己喜好的软件游说，最后甚至出现了人身攻击。
他们的问题出在何处？每一个小组都认为其它小组对自己小组的提议会有一致的看法。有的小组认为他们自己在决策制定中有特权。其余的则同其他小组讨价还价，寻求一个折衷的方案。可以这么说，他们没有确定如何来作决定。他们在其中感觉到破坏力，不是来自于“飓风黛比”，而是来自于“飓风般的决策”。
就像生活在海边的居民一样，您的团队必须为决策制定做热身准备。我们的TeamPac将在这方面提供帮助。
在本单元中，您将：
·学习制定团队决策的五种方式。
·学习根据您面临的挑战面选用合适的方式。
完成决策 团队决策制定的五种方式 根据团队的参与程度，其决策制定有五种方式。请注意，每一种方式都没有错。它们适用于不同的情况。
个人决策 即由一个人作出决策。其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同意来遵守这个决策。以下情形中个人决策是最好的方式：某个人处于行动的最前沿，或有制定这项决策的技巧、兴趣或经验。在紧急情况下通常以这种方式进行决策。
团队参与度：非常低 实例：联邦快递公司(Federal Express)的一名员工做出一项决定——即雇用一架直升飞机为一位被大雪围困的客户空递一件包裹。(因为这项决策与公司对客户的承诺相符，决策者因此被树立为公司模范) 少数决策 某一事件中，有关人员的一小部分适合考察事件并制定决策，且决策对团队有关成员均有约束力。同个人决策类似，少数决策最好由那些处于行动最前沿或有制定这项决策的技巧、兴趣或经验的成员来制定。
团队参与度：低 实例：12个成员的教职工管理小组一致同意派三个成员购买教室视频/图像设备，因为这三人对电子仪器比较了解。
多数决策 某一事件中，半数以上的有关人员共同来制定决策，且决策对团队有关成员均有约束力。当人员太多面导致对某一个问题不能达成共识，或问题太小不需过多的考虑时，多数决策是最有效的。多数决策最常采用的形式是投票表决。
团队参与度：高 实例：某个城市要在两个候选人中选定一名当选市长，或一个团队必须快速决定公司野餐是供应烤肉还是炸鸡。
共识决策 大部分重要决策需要全体同意。全体成员在合理和探讨的基础上商议某个问题，每个成员都发表自己的看法。讨论所有可能的方法后，团队成员就某一个均可以接受的解决方法达成共识。(不得用“多数规则”投票表决、讨价还价或者求平均值的方式进行) 团队参与度：非常高 实例：虽然有些团队成员持保留意见，但全体成员认为，对于增加广告预算来实现团队季度目标的决策，均能接受。
一致决策 对于至关重要的事件需达成一致决策。每个成员对即将采取的行动完全同意，每一个相关成员对制定的决策完全赞同。达成一致需要大量的信息和时间。
团队参与度：完全且绝对 实例：1970年，在一次任务执行过程中，阿波罗号宇宙船的一个氧气罐突然爆炸，宇航员的生命危在旦夕。如何安全返回地球，宇航员们就一项解决方案达成共识，但阿波罗飞行执行小组并不满意。他们希望确保自己做出最佳的决策。执行小组请每个成员进一步思考这个问题，最终，小组就一项最佳方案取得了完全一致的看法。
“永远不要将沉默误认为同意” 您的 团队 专家 答案 答案 答案 您的 团队 专家 答案 答案 答案 迷失在荒野中! 达成共识，获得生存 您独自一人在荒野中，只有很少的装备。白天干热，夜晚却很冷。现在该怎么办呢？ 下面是有关个人野外生存的12个问题。在这项训练中，您的第一项任务是为每一个问题选择最佳答案项，并把它写在标题——“您的答案”的下面，请独立完成。
当您做出自己的决定后，您需再次考虑每一个问题－只是这次是以一个小组成员的身份。您的小组必须共同来决定每个问题的最佳答案。即使您的想法在小组讨论中改变了，也不要改变您个人的选择。您的答案以及您小组的答案随后都要与正确答案对照，正确答案由教授野外生存的专家提供。
准备好了吗？检查一下水壶，小心蛇。好，现在开始…… 1. 在一个没有路的森林中，您与小组其他成员走散，身边却没有专门的信号发送装备。现在联系您的伙伴的最佳方式为：
a) 大声喊“救命”，但声调较低。
b) 用全力最大声地呼喊、尖叫。
c) 大声尖利地吹口哨。
2. 您处在一个“蛇的王国”里，躲避蛇的最佳 方式是？ a) 用脚弄出很多声响。
b) 轻柔安静地走路。
c) 夜行。
3. 您迷失在荒野，饥饿难忍。确定哪种植物 （这些您都不认识）是可食用的最佳原则是：
a) 如果看见有鸟儿吃，就试一下。
b) 除了那些鲜红的浆果，其余都可以吃。
c) 把少许植物放在下嘴唇上5分钟；
如 果感觉良好，就试吃一点。
您的 团队 专家 答案 答案 答案 您的 团队 专家 答案 答案 答案 您的 团队 专家 答案 答案 答案 4．白天又干又热，但只有一壶水(约一升)。
您应该：
a) 定量——每天喝一杯。
b) 只有夜晚停下来休息时才饮用您认为必需的量。
c) 渴时即饮用您认为必需的量。
5．您的水用光了，非常渴。终于来到了一个干涸的河道旁，找到水源的最佳方法是：
a) 在河床的任何地方挖掘。
b) 挖出靠近河岸的草木根。
c) 在河床转弯处的外部挖掘。
6．您决定沿着一列有水流过的峡谷走出荒野，夜晚来临了。最佳的驻营地点是：
a) 靠近峡谷的水源处。
b) 在山脊高处。
c) 在山坡的中部。
7．短距离外出寻找食物后，正准备返回宿营点时，您的手电筒越来越暗。森林中黑暗来得很快，而周围一切起来一点也不熟悉。您应该：
a) 立即回头，一直开着手电筒，希望手电筒能支撑到您发现路标。
b) 把电池放到腋窝下温热，然后将他们重新放回手电筒中。
c) 打亮手电筒几秒钟，把周围的景物记下来，在黑暗中前进，并重复这个过程。
8．一场早来的大雪把您困在小帐篷内。小炉子烧着，您正在瞌睡。这时火焰呈什么颜色将有危险？ a) 黄色。
b) 蓝色 c) 红色 您的 团队 专家 答案 答案 答案 您的 团队 专家 答案 答案 答案 您的 团队 专家 答案 答案 答案 您的 团队 专家 答案 答案 答案 您的 团队 专家 答案 答案 答案 您的 团队 专家 答案 答案 答案 9．您必须涉水穿过一条水流湍急的河流，河里有大暗礁和一些急流区域，仔细选择涉水地点后，您应该：
a) 穿着您的靴子背着您的背包。
b) 扔掉您的靴子和背包。
c) 扔掉您的背包，但穿着靴子。
10．在齐腰深、水流湍急的水中，穿过河流时，您应面向：
a) 上游。
b) 横过河流。
c) 下游。
11．您发现自己落入了危崖；
唯一可行的方法是爬上去。道路上尽是长满青苔、光滑的岩石。您应该试着：
a) 赤足。
b) 穿着靴子。
c) 只穿袜子。
12．在没有武器和未曾意料的情况下，您惊奇地发现有一头大熊正在您的营地旁徘徊。当熊在离您约十米远的地方后腿直立时，您应该：
a) 飞跑。
b) 爬上最近的树。
c) 站着不动，但准备慢慢后退。
您的 团队 专家 答案 答案 答案 您答对 你小组答 的题数 对的题数 从荒野中返回 过程检查 您和您的小组终于从荒野中活着走了出来，当您一瘸一拐地回到办公室时，伤口肿痛，又累又饿，您的老板看到您，兴高采烈地说“欢迎回来。让我们谈一谈您的小组是如何达成共识的。”尽管您处于那么一个可怜兮兮的情形，还是很乐意回首以下这个过程。
按1-5分，为以下每一个问题打分。
(1=“一点也不”，5=“完全”。) 1．您感觉您被倾听的程度如何？——为什么？ 2．您对团队决策的影响度如何？——为什么？ 3．您对团队最终决策满意度如何？——为什么？ 4．您感觉对团队决策的负责度如何？——为什么？ 在每一次决策制定后进行一次过程检查是一个好想法。过程检查是时不时停下行动，观察一下团队协作度如何的一种方式。停下来回顾一下上面提到的问题是一种非常好的过程检查方法——尤其是一项决策达成后。(为方便复习，这些问题会在附录部分再次出现。) 开始一项过程检查的有效方式被称为“手指表决”。“手指表决”形象、快速且直接。下面介绍它是如何进行的。您可以在会议的适当时机，停下来一会，提一些小问题，比如“现在每个人对行动进展情况感觉如何？”或“对我们缩短制造厂停工时间的提案，您怎么看？” 5．您感觉对团队决策的忠诚度如何？——为什么？ 然后让每个人举起1-5根手指来表明其立场，1表示“低”或“不好”，5表示“高”或“好”。接着花一段时间讨论一下大家的反应。(“我看到我们中的许多人认为事情进展良好。”“Howard,我见您举起三个手指。有什么希望大家分享的想法吗？) “当不在乎个人得失时，会有意想不到的成就” 错误的方式 团队决策制定中的无效行为。
下面是小组决策经常发生的五种行为。它们有一个共同点：即不征求团队成员的支持或同意。有趣的是，在这些方式中，团队看起来好像在共同制定决策。但从长远看，执行这些“决策”而没有团队支持和投入将是非常困难的。
阅读下面对每一个行为的描述。在给出的空白处，写下您自己经历的一个例子。
1. 忽略 某个成员提出一个建议或观点，但团队置之不理。
实例：在一个会议中，一个小组成员建议创建一个企业内部通讯来提升低落的士气。没有人发表意见，随后就转向讨论其他问题了。
不利之处：忽略了许多创新的解决方法或一些好的小主意。被忽略的个人会感到失望，不再提出自己的想法。
我经历的一个例子：
2. 自作主张 团队某个成员发表自己的决定，其他成员对此或别的方案不作进一步考虑，就表示认同。
处于优势地位的个人经常以这种方式来达成决策。
实例：某个团队成员说道“鉴于其他人没有另外的想法，我现在就给客户打电话，通知他们最好给我们一个可行的期限，或其他的解决方案。” 不利之处：不尊重其他小组成员的想法或利益。
我经历的一个例子：
3. 联手 团队某个成员发表自己的决定，另外一个人紧随其后附和。这是某个提议通过的最常见的方式。
实例：“您知道，Gerald是对的。我也不能接受这些期限。我也会打电话给客户以支持您。可能这样他就能领会了。” 不利之处：不尊重其他小组成员的想法或利益。有可能造成不和，甚至在团队中形成派系。
我经历的一个例子：
4. 交易 一个团队成员对另一个人说“如果您支持我的提案，我将同意您的决定。” 实例：“好吧，我将支持您的威胁电话攻势。但您须在我向公司办公室提交预算方案时支持我。” 不利之处：决策基于个人利益，通过折衷来制定。方案真正的优缺点未被考虑。这将破坏团队整体风气。
我经历的一个例子：
5. 算术平均值 当决策需要一个数量上的解决方案时，采用所有可能方案的平均值。
实例：“Anna认为我们应为调查分配10，000美元。我认为只需2，000美元。Jeff则认为不需要拨款。这样，10，000美元加上2，000美元加上0再除3等于4，000美元。这就是我们对于调查的预算。” 我经历的一个例子：
决策制定中团队参与之代价和收益 代价：
0 0 收益：
0 0 0 笔记栏：
团队参与决策制定将长期获益 代价和收益（续） 当决策制定涉及团队参与时，要做到“言行一致”很难。制定团队决策需要进行很多工作，并且经常会减慢进程一至少在一个短期项目中是这样。但事实是团队参与制定决策将长期获益。团队参与度增加时，会有以下成本和收益：
成本 时间 制定团队决策需花费比较长的时间。然而，团队力量比个人力量大得多。团队参与决策制定，比由一两个人“孤军作战”制定决策，执行所需的时间缩短。团队的效力更大，且决策执行更迅速。大量的统计数字支持这一点。
其他成本 制定团队决定确实需用更长的时间。时间就是金钱，所以其成本要高。而达成协作需要更多的资料，通常这意味着更多的花费。您很可能还需暂时搁置别的工作。但值庆贺的是，团队决策使失误明显减少而效率明显提高。
收益 质量 您大概在“迷失在荒野”的练习中已经感觉到，相对于个人，小组能够制定更好的决策。无论是研制一项新产品、同客户交易还是制定预算，如果以团队参与的形式来进行，通常决策的质量水平较高。毕竟，通过听取更多的意见，更有可能寻找到最佳解决方案。
忠诚度 因为团队成员均参与到决策中，对此有一种主人翁感，这将为企业带来新活力。
协作 正如谚语所说，“三个臭皮匠抵个诸葛亮”。团队共同制定决策，推动企业形成合作、尊重和协作的风气，而这正是高效团队的根基。采用合适的方式 了解如何以各种方式进行决策只是课程的一半。您还需了解各种方式采用时机。个人、少数、多数、共识和一致决策分别适用于不同的时机。一般来说，决策的重要性增加，团队参与度相应增加。
选择正确的方式是关键。有这样一个事例：一个33人的小组参加一门课程，课上老师说，“我希望你们用接下来的5个小时尽可能多地了解团队动能的知识。我就在这儿，如果需要我帮忙，随时找我。”小组想让这一天的所有决定均要达成一致。结果却令人啼笑皆非。他们唯一一项能够一致通过的决定是“投票决定午餐计划。”其余时间则充满了情绪化、挫败感，没有丝毫收益。小组得到的教训很明显：对于制定一致决策来说，33个人小组太大了。
下面是选择合适的决策方式时，可考虑的几条原则：
l 决策对客户满意度的影响。
l 决策对产品 / 服务质量的影响。
l 决策对长期战略的影响。
l 可用时间。
l 决策的重要性。
l 股东的利益。
设想一下您正面临以下的情形。在给出的空白处，写出您认为应采用的决策方式一个人、少数人、多数人、共识或一致决策。
1.团队某一个产品的最后提交期限是星期五。突然，经销商致电您说“零部件现在缺货”，得到零部件以赶上最后期限的唯一方式是一前一天夜里送货，但这需要额外的花费。您采用那种决策方式？ 您的答案：
1 2.经销商再次致电您说，他有零部件，但零部件可能有问题，为了让您放心，他们可以作测试，但测试需用两周时间，您会错过最后期限。如果现在就订购，您会如期完成任务，但这样做有可能影响产品质量。您采用那种决策方式？ 您的答案：
1 3. 经销商又一次致电您说“我希望派一名业务代表向您展示一些新产品。如果您有5人以上到场，就不需服务费。少于五人，就要收取费用。您感兴趣吗？”您采用那种决策方式？ 您的答案：
1 达成共识或一致 所需的技巧 达成共识或一致需要技巧。每一个团队成员参与到决策中，且在这个过程中没有人感觉其利益未被重视。如果没有这方面的技巧，会谈可能会永远拖下去，经常是滞足于每个人都已同意的观点上。
为了避免这一切发生，重要的是就如何来达成共识和一致，统一意见。下面是一些有用的技巧。
提议和投票 l 一些人提出决策，每一个参与决策的他或她以明确的“是”或“否”来表明自己的态度。作出“是，但是……”或任何犹豫回答的则等同于“否”。停下来探讨一下那些回答“否”的成员们的关注点。
确认声明 l 经过一段时间探讨后，给每个人一次发言的机会。然后进行“提议和投票”。
方案和分享 l 让每一个人独立提出一个方案，方案可以是在会前或者会议过程中形成的。然后，在不被打断情况下，给每个人一次机会让大家分享他或她的观点或方案。在所有的观点都被听取后，每个人基于前“一轮”识别出的问题再次提出新方案。继续听取各种想法直到您能够结束这场讨论。之后，如果需要的话，则进行“提议和投票”。
主张/支持/探讨 l 鼓励所有成员采用“主张/支持/探讨”方案：主张“我是这么认为的”。支持：“我为什么这样认为”。然后邀请大家共同来探讨“关于这个方案，其有利和不利因素各是什么？” 为了实践一下如何达成共识，给出一般时间让团队每位成员列出一些您的团所面临的问题。然后，选择一个大家都希望解决的问题。在下面写出您的问题列表：
既然你们已经选定了一个问题，那么确定采用什么方式对这个问题作决定。然后制定决定。在下面写出你们采用的决策方式和小组的反应：
总结 决策制定是一门艺术；
决策制定人需要领会其微妙之处并掌握必要的方法。决策有5种方式，每一种都有其优缺点。
l 个人决策。
团队参与度：非常低。
l 少数决策 团队参与度：低。
l 多数决策 团队参与度：高。
l 共识 团队参与度：非常高。
l 一致决策 团队参与度：完全且绝对。
您通过自己的实践发现，在决策制定过程中，团队参与度直接影响决策的质量。但这仅是一个开端一时间、成本、团队忠诚度和协作伴随着增加。然而，团队参与也有其陷阱。下面是一些团队中普通发生的情形，对于这些您应该时刻保持警惕：
l 忽略 l 自作主张 l 联手 l 交易 l 算术平均值 在选择决策制定方式以前，您应该缜密地思考一下您所处的层面。决策对客户满意度的影响？决策对产品服务/质量的影响？决策对长期战略的影响？可用的时间？决策的重要性？当您仔细考虑过这些挑战后，有许多方法来着手制定决策。在这个TeamPac单元中讨论到的方法包括…… l 提议和投票 l 确认声明 l 方案和分享 l 主张/支持/探讨 决策制定者处于一个飓风区，这一点毫无疑问要在这个飓风区生存下来，首先要下决心精通此道。今天就开始做，当有一天您发现好的决策使一切变得如此流畅时，您会非常震撼！ 充电 辅助的TeamPac单元：
关于团队决策制定的更多信息，请安排或复习下面的TeamPac单元课程：
l 在团队中实现清晰明确的沟通 l 解决团队中的冲突 l 避免集体盲从 推荐的阅读材料：
关于决策制定的辅助阅读材料，推荐您参阅以下书目：
l HOW TO MEET,THINK,AND WORK TO CONSENSUS,作者：Daniel Tagliere Pfeiffer and Company,1992 本书论述了增强团队决策制定能力和实施能力一些公认的概念、工具和技巧。它给出了具体问题的处理原则：比如，如何为团队成员拟定工作计划，如何挑选完成项目所需的团队人员，如何建立可行的规则，如何开发一个系统来完成任务以及以何种方式来监督和记录项目进程中重要事件等。
l THE TEAM HANDBOOK,作者：Peter Scholtes Joiner Assosiates, Inc. , 1988 本书是参与项目团队或与项目团队配合的实践指南。基于W.Edwards Deming的方法，这本书立足于对数据的理解和应用。它通过数据来论述如何建立和维护团队、规划和管理项目以及如何策划和召开会议。团队决策制定是本书探讨的主题之一。
l “YES”OR “ON”，作者：Spencer Johnson, M.D. Harper Collins Publishers, 1991 虽然本书针对的是个人而不是团队的决策制定，但它能为团队决策提供一个有用的框架体系。Johnson论述了决策时需征求和回答的6个问题。
附录 l 在下一页，有一个供复制的过程检查拷贝，在团队每次制定决策时都可使用。
团队决策过程检查：
每次团队决策后，进行这个快速的过程检查。向团队提出下面五个问题，请他们以“手指表决”的方式回答。（1个手指=“一点也不”，5个手指=“完全”。） 1. 您感觉您被倾听的程度如何？-----为什么？ 2. 您对团队决策的影响度如何？-----为什么？ 3. 您对团队最终决策满意度如何？-----为什么？ 4. 您感觉对团队决策的负责度如何？-----为什么？ 5. 您感觉对团队决策的忠于度如何？-----为什么？