摘 要：当前，我国国有企业核心员工流失率很高，这在一定程度上不利于我国经济的整体发展，如何界定与保留核心员工成为我国国有企业人力资源管理工作亟待解决的问题。 关键词：国有企业 核心员工 界定与保留
核心员工是企业价值的主要创造者，一般来讲，企业80%以上的价值和利润是由最核心的20%员工创造的，所以核心员工一旦离去损失将难以挽回。据统计，中国有五成多的国有企业存在着核心员工流失危机，约有三成多的国有企业认为核心员工流失对企业产生了严重的影响。
1.我国国有企业核心员工流失原因
1.1职场的开放性
随着现代企业制度的逐步建立,过去那些阻碍人才流动的因素已不存在,特别是住宅商品化、养老保险社会化、医疗保险社会化等,而户籍制度改革又消除了阻碍人才流动的因素。不容忽视的是,长期以来,许多国有企业难于真正地把每年引进的人才安排在最能发挥起作用的地方。在经济转轨过程中,国有企业内部分人开始寻找转岗机会,努力实现其自身价值。国有企业出现人才流失现象并非偶然,随着人才资本存量的调整,人才资本所有者会产生对自我实现的强烈需要。如果原工作机构(岗位)不能满足这种需要,人才资本所有者便会期望流动到能满足自我实现需要的新机构(岗位) 中去。
1.2未能形成科学、严谨的人力资源管理体系
目前，好多国有企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，职能无非是执行工资政策、人员调配、晋升职务、职称评聘、培训等，根本谈不上按照企业发展战略为企业员工做统一规划以及为员工实际职业生涯，做到企业和员工双赢。吃大锅饭的现象也还没有彻底根除，员工薪酬并不是与公司、部门的业绩直接挂钩，员工的待遇也不是完全由其对企业的贡献决定的。因为没有形成科学的激励体制，没能为核心员工体现个人价值提供一系列激励方案，结果又挫伤了员工的工作积极性，导致人才流失率不断上升。
1.3缺乏企业文化认同
人力资源管理的核心是管人，企业文化的核心是统一员工的思想观念与价值取向。只有企业的价值观与员工的价值观保持一致，才能增强员工的满意度和归属感。有的国有企业尽管很重视企业文化，但在做法上常常重形式。名曰公开招聘、鼓励竞争，实际上早已内定，拉关系、走后门的现象时有发生；名曰鼓励创新，但等级观念严重。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏凝聚力和向心力，激发不起员工更大的工作热情，从而导致人才不断流失。
2.核心员工的界定
核心员工是指能够帮助企业实现企业战略目标和保持、提高企业的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。核心员工是企业的精英与骨干，是企业中的稀缺资源，一旦离职短期内难以找到替代者，他们对企业的发展有着举足轻重的作用，为企业创造出巨大的财富。
作为核心员工应具有(1)是否增加企业价值？(2)是否稀缺？两个基本界定标准之一。核心员工对企业价值的增加起到重大的作用，以20%的员工数量创造出80%的企业利润。所以比尔、盖茨说，如果把我最优秀的20名员工拿走，那么微软将会变成一个不起眼的公司。企业中具有专业技术的核心员工拥有着企业某一方面或领域的专业技术的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。企业中具有管理能力的核心员工能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。企业中具有广泛外部关系的核心员工拥有着企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。稀缺性是指劳动力市场对某些类别的员工,存在着显著的"供少于求"现象。企业中某些岗位的价值本身可能并不是十分的重要,但却是企业经营环节中的不可缺少部分，比如工人岗位上的特殊技术人员，容易流动的稀缺人才等。物以稀为贵，市场供应的稀缺性决定了相关岗位的员工在特定的时间段或经营环境内部，也会成为一定意义上或者某些方面不可代替的员工,并由此而成为企业的核心员工。
明确核心员工基本界定标准的基础上，企业可以采用切实可行的方式，界定自己的核心员工。界定方式有三种：(1)评估或判断员工的实际价值与贡献，这是一种经验性的,主观判断性的核心员工界定方式。(2)实施岗位评估以确定相关的重要程度，这是国有企业实施核心员工界定的重要的，科学的方式。企业可以通过专业的岗位评估(Job Evaluation/Position Evaluation)的方式，来确定在本企业内部岗位价值重要程度高或比较高的岗位，而一旦确定重要程度高或较高的岗位，其相应任职的员工通常就是核心员工。目前比较专业的岗位评估方法是“因素评分法”(或称为“要素评分法”，Point-factor method)。该方法采用的是对岗位相关因素评价计分的方式，计算出企业内部各岗位的分值，最后以分值的高低决定各岗位之间的相对重要性，同时依照确定的核心员工的岗位比例，确定相关岗位的任职员工为核心员工。(3)劳动力市场供应的稀缺性评估。企业可以通过对劳动力市场供求信息的分析研究，特别是通过对企业内部各种具体岗位人员招聘、配置、离职补充、内部调配等信息和数据的分析、比较，得出并掌握本企业内部特定岗位的劳动力市场供求现状、特点、变化规律及未来基本趋势等，从而主动、充分地应用劳动力的市场化配置优势，明确企业内部岗位的人员供求特点，并将与企业经营有较重要关系且市场供应比较短缺的岗位确定为企业的核心员工，以避免一旦这些员工流失所可能给企业带来的特殊损害，
3.保留核心员工的策略
为了增加核心员工队伍的稳定性,提高企业劳动生产效率,对核心员工的保留策略大致可以从以下几个方面着手:
3.1建立合理的招聘机制
认真做好企业人力资源规划、进行系统的工作分析,建立现代合理的招聘机制。只有应聘人员的价值观、理想等与企业的文化、管理模式能够相适应,才可能从源头上减少核心员工的流失。国外许多著名的公司如Microsoft 、Sun 等公司的新进员工都必须有一年左右的时间在各个部门学习,最终根据员工的爱好以及公司的岗位设置情况最大程度上去满足员工的要求,这样从开始环节就能减少力资源的流失问题。
3.2建立有竞争力的激励体制
⑴薪资是体现人才价值的最直接的指标,对于国有企业更应加强核心员工的薪酬管理工作。核心员工的薪酬制度应能体现以下特性：内部公平性。核心员工的薪酬一定要能够比较客观准确地反映出其所从事的工作的价值,这一点可以借助工作评价来实现。核心员工与普通员工的薪酬差距要与岗位相对价值差异保持一致。否则就会引发“沉淀效应”:越有价值的员工越容易流失,价值越低的员工在企业中沉积得越多。长此以往会导致企业的竞争力降低,使企业更难吸引与保留优质人力资源。外部竞争性。企业应关注市场薪酬变化情况,密切关注专业薪酬调查公司的报告、猎头公司和应聘者提供的薪酬信息等,特别是同行业、同地区、同规模、同类型企业的薪酬政策及其相同或相似岗位核心员工的薪酬水平,及时调整针对核心员工的薪酬体系,以保证对核心员工的吸引力。整体一致性。⑵提供多种升迁和培训机会,创造员工成长和发展的空间。随着社会物质文化水平的提高,优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段,其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业聘用员工就是承认员工的价值,而承认核心员工就应为其提供“表演”的“舞台”。企业应根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划,不断更新员工的知识和技能,为每一个员工提供充分发展的空间和机会,让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途。⑶关注核心员工的职业生涯发展。企业应根据自身的实际情况,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织氛围,让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。
3.3进行人性化管理
取得成就是每一个人梦寐以求的。一个优秀的企业应当为员工提供某种切合实际的努力方向,这就是我们所说的目标。中国有句古话:人往高处走,水往低处流。对人才而言,经过不断砥砺,不断提高自己,最终使自己达到一个新的目标,在这个自我实现的过程中,具有无穷的乐趣。作为国企领导者首先要有创新理念，变革出最优的扁平化组织结构，这样既有利于于沟通，又提高了核心员工的工作满意度。再者要给予核心员工充分的信任，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，这样才能让被任用者产生最佳心理，激励他们最大限度的发挥主观能动作用。另外国企领导还要经常有针对性地给核心员工安排富有挑战性的工作或为其设置具有挑战性的目标，这样才能持续激发核心员工的潜力。当然有目的有计划地对核心员工进行岗位轮换，既有利于个人潜能发挥，培养复合型人才，也有利于工作创造性发挥。
3.4培育独特的企业文化
美国管理学家彼德斯和托马斯在《成功之路》一书中写道:“文化占有主导地位并且贯穿始终,这一点已被证明是出色公司的根本性特征,无一例外”。优秀的企业文化能够为企业的生产经营提供正确的指导思想和健康的精神气氛,能够在员工心中形成强烈的使命感和持久的驱动力,能够充分发挥凝聚、协调和控制的作用。因此，国企领导既要有以身作则、诚实守信、公而忘私、胸怀若谷，从善如流的工作作风，还要真情对待核心员工，要经常与其沟通思想，架起管理者与核心员工之间的情感桥梁。
3.5建立预防机制
对于核心员工离职，国有企业既要借助法律手段，保护自己的合法权益，还要进行知识管理。建议由专门的部门（知识管理部或者行政部）负责，并纳入日常标准化考核范围。管理的内容包括技术、知识、客户信息、资讯和各种文档的分类整理、存放、保管、查阅和交流。 知识管理并非静态的数据和资料汇总，而是要求大家经常讨论，互相学习，尤其是对于一些管理方法、技巧和技术难点。对于核心技术和资料的掌握，建议也不要由一个人负责，要建立一个互相监督和约束的机制，否则，很容易导致核心员工的离职而给企业带来巨大损失。
除此之外，还要有创新的意识和系统理念。当旧有方法的努力已经不足以应对激烈的人才战争（talent war）时，管理者就需要开拓新颖的途径来留住人才，在常用的措施之外，还有更多的创新，如工作重新设计、个人发展计划、招募甄选等，这样就能针对核心员工日益变化的新的需求而旧有措施无法解决的情况来创建新的措施来予以满足。另外，还必须要有系统的观念，当现有的几种方法独立实施效果不佳时，应该考虑综合实施以期取得整体效果，要借以“合力”来提高实施的效果，这就要求构建一个完整的为核心员工量身的人力资源系统，借此来建立健全激励核心员工的制度机制，形成留住人才的强劲合力。
4.结束语
尽管企业保留核心员工的策略很多，但是流失还是不可避免的。企业需要适应员工流失，提高自己在这方面的适应能力和心理承受能力。所以，当企业用常规的方法无法解决核心员工的流失时，需要换个角度来思考。流失并非一定就是坏事，合理的流失率对于企业反而有利，因为新的员工的进入能够给企业带来新的活力，能够刷新气氛。
参考文献：
[1]刘晖 我国国有企业人才流失原因及对策 经济纵横 2005 NO9
[2]许其彬 祝军 加强核心员工管理，增强企业核心竞争力 湖北经济学院学报（人文社会学版）2006 NO1
[3]王东民 留住核心员工的策略 当代经济 2006 NO12