篇一：一个总经理的辞职信与老板回信
"txt">汉哲管理咨询集团 合伙人 李方近来，《一个总经理的辞职信与老板回信》在网上热传。之所以这样火爆，说明这个“炸弹事件”引爆了中国民营企业的一系列深层敏感问题。而且从两封信来看，职业经理人和老板都有一定水平，并非相差十分悬殊的辩论，至少表面看各有各的理，在社会上也有很强的代表性，这就更增加了讨论的意义。正好笔者的一部书《中国企业的发展瓶颈与脱困之道》即将由清华大学出版社出版，书中所阐述的问题恰好与此事件极为相关，故笔者有兴趣参与这个讨论，希望将一些民营企业发展的深层问题讨论清楚。
由于双方信件对问题的组织有点不一致，笔者重新归纳为如下5 个问题来集中讨论。
老板格局问题
总经理观点：老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业。
老板观点：你说一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育。但我知道，一个人不能一日无炊。
在这个问题上，两方都有所偏颇。总经理的说法大方向是对的——老板的格局决定一个企业，但不仅是从战略的角度决定了企业的命运，这样说太窄了。确切地说，是老板的心胸决定了企业的命运，理论上的说法是：老板的潜意识与价值观决定了企业的命运。从逻辑上说，是先有了良性潜意识与价值观的企业家，才有了优秀的企业，可是具有这样素质的企业家很少。这就是为什么中国优秀企业很少，而绝大多数企业平平，甚至相当数量企业始终在生存线上挣扎的根本原因。有好的价值观才有好的经营指导思想，才有好的发展战略，企业才能可持续地健康发展。从老板的角度，他天天在为能不能搞到一斗米养活大家发愁，这个当然可以理解。可是这位老板可能没想到，这种“天天为一斗米发愁”的心态已经决定了你的格局。你的潜意识就会始终暗示你：你的企业就定位在“天天为一斗米发愁”的格局，你很难发展到“日进十斗米百斗米”的企业格局。老板们可能马上都会问：那怎么才能成为有“格局”的人呢？这个问题就大了，笔者那部书就是讲这个问题的。简单的说，需要人的修炼与提升。另一个可选的方法是，你可以启用有“格局”的人为你操盘。当然前提是以严格的业绩去考核操盘者。
老臣使用问题
总经理观点：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。
老板观点：当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白， 他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？
这是民营企业的一个非常现实的问题，也是非常棘手的问题。我们不妨先把眼光放远一点看这个问题，我们可以看看历朝历代从打天下到坐天下的过程，就不难发现一个规律：一个新王朝建立后，一般能善终的老臣不多。“狡兔死，走狗烹”，聪明的臣子自己就走了，耿直的老臣可能面临杀身之祸。而且这个规律还不分封建社会、资本主义社会、还是社会主义社会，说明这就是一个客观规律。对于企业的创业功臣当然不能那样处理，还是要妥善对待的。总经理的说法从框架上是对的，但是还真不能就说一下，而是要切实地为这些“泥瓦匠” 找到出路。一种是挑出其中有点潜质的，送出去深造；另一种是养起来，或者让他们入股成为小股东，将来企业上市后变现。总之，对于那些确实观念老旧又很顽固之人是不能放在岗位上了。对于老板来说，就想清楚一件事：你是要用老臣维持着你的小摊子，还是用经理人帮你重新打造一个新企业。二者必选其一，没有中间路线。也就不存在老板说的“先进管理理念和老臣们丰富经验有机结合”的问题。那是理论上的说法，实际上由于价值观的根本不同而无法操作，或者是沟通成本极高而不可行。另外，还有一个问题老板也要明白：办企业不是办慈善机构，也不是办社会，他的目标是尽快把企业做大做强，只有这样，才有条件对老臣们真正负起责来。
授权问题
总经理观点：一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安排， 企业会是一个什么样的局面。
老板观点：你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。
这个问题比较复杂了，因为它涉及到企业管理的一个核心内容——治理结构。公司治理结构不像一般人认为的只是建立股东会、董事会、监事会就完事了，那是对治理结构的一个肤浅的认识。治理结构的核心是建立一系列关于公司治理的制度安排，包括层次授权体系，决策机制，分配机制等等。这是从一个民营企业走向现代企业制度的一个门槛。其中的授权指的是真正的授权。比如说董事长向总经理授权，授权后董事长将公司的经营管理权交给了总经理，将不再插手日常事务。这叫“真正的”授权。如果只是名义上授权，而实际上经常插手具体管理事务，那总经理确实是没法操作的。此时如何做的关键在老板身上，他一定要做出一个选择：要么你自己继续管理，要么你授权给别人管理，真的不能模棱两可。其实从老板的回信中可以看出，他在这点上是比较清楚的。他能认识到：“当一个人拥有10 万元的时候是自己的，100 万的时候还是自己的，当拥有1000 万的时候，就不再是自己的，而是社会的”，这个产权意识非常好，比很多民营企
业主的境界都高很多。可是我们观察老板不是看他怎么说的，而是看他怎么做的。从老板的出手动作来看，他并没有真正授权。当然一个常用的借口是“不放心”，其实就是不信任。这就非常有意思了。从心理学理论来分析，他理智上觉得应该授权，这是受显意识支配的；一般规律是：理智上决定的事，不一定能做得到。而老板的潜意识里面其实充满了怀疑、不信任，而真正出手的动作是受潜意识驱动的。这就是为什么老板实际做出的动作都是不断插手具体事务的原因。在现实中，经理人要理解老板为什么说的和做的不一样的深层次原因，不要觉得有什么奇怪，其实很正常。而作为老板，就比较麻烦。他一再强调“企业是他的身家性命，经理人可以拍屁股走人”，是这么回事，所以老板要对这个问题做出慎重的决策，到底授权还是不授权？要授权就真授， 就要控制自己的固有习惯。要么就不授。夹在中间“半授半不授”肯定是不行的，那个效果比不授还糟糕。至于潜意识里的“垃圾”，一般来说很难改，除非下大决心做潜意识的修炼， 才有可能做出根本性的改变。
执行力问题
总经理观点：一个企业的成功80% 在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。
老板观点：我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。
总经理的观点是不错的，可是在做法上显得激进了一些。老板的那句话某种意义上在中国企业里面是对的。你要想推行你的一整套管理措施，必须要得到中高层的支持，至少要得到多数人的支持。这时重要的不是你的方法对不对，而是你的沟通能力好不好的问题，或者说你的情商高不高的问题。在这方面，多少职业经理人栽了跟头。包括多年前用友老板王文京高薪聘请著名经理人何经华，2 年多后，正是由于中高层的集体不配合，也夭折了。所以，一个高明的总经理一定会先在人际方面下工夫，把人搞定后，驱动别人去达到他的管理要求， 这才是一种管理的最高境界。当然，在这个过程中，老板的作用也十分关键。就像上面说“授权问题”一样，在此老板要再次“忍住”一些习惯。特别是对于来自老臣的抱怨与意见，要想办法“屏蔽掉”。对老板来说，两个“忍住”可能是引进职业经理人的必备条件。要么不要引进，要引进就必须“忍住”。再有，就是首先以身作则，带头支持总经理工作，对公司的制度带头执行。这样，企业的执行力就不可能不好。经理人定位与评价问题总经理观点：您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理， 而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。老板观点：我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音， 而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。
这个问题是非常不好处理的问题。不好处理的根本原因是双方的诉求点不同：老
板是希望通过职业经理人的引进，带来新的管理理念和管理方法，把企业管理水平提升上去；而经理人则希望通过“空降”企业，在给企业带来价值的同时，进一步提升自身的价值（包括精神的与物质的）。其实这两个诉求点是不容易调和的。老板只注意要经理人身上他没有的东西，却不太注意你创造了什么条件，才能得到你想要的东西。比如，你真想好要授权了吗？ 想好了要去力挺经理人，而屏蔽老臣的声音吗？在经理人一方，一般也只想在有限时间内， 如何做出业绩来，而忽略其他管理层的感受。比如他有没有想到，你的薪酬可能比其他管理层高了很多，别人心里是什么感受？此时如果你再不注意与人沟通，后面的结果可想而知。如果我们退远一点看这个问题，可能看得更清醒一些。其实老板在回信中一句话还是比较到位的：我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。这个说法是比较诚恳的。其实我们可以把这个问题想得再透一点。我们先看一个大事实：目前中国的一些优秀企业，似乎少有空投职业经理人而成功的，而基本上是靠自己培养的干部撑起了企业。像联想、华为、海尔等企业都是如此。这又说明了一个规律：就是企业最好是靠自己培养的干部来发展成长，而靠空投干部成功的几率不大。当然，也不是那么绝对，也有空投干部成功的案例。这里面有个重要的基础其实是价值观是否认同的问题。自己培养的干部成功率高是因为价值观趋同；而空投干部成功率不高也是因为价值观很难趋同。所以，关键在于价值观的认同度。当年在联想工作时，常听到高管说的一句话：不是一家人，不进一家门，真是太对了。
这个案例中，经理人与老板最终没能合作成功的根本原因就在于此。所以，最后我分别给经理人和老板的建议如下：
对于经理人：你一定要想好自己今后的定位。如果继续到别的企业做总经理，一定要先考量与那个企业老板价值观的匹配度。如果差距较大，最好也别费那个劲了。在进入一个企业后，要特别注意两个事：一是注意与企业中高层的沟通与协调，溶进他们中间去；二是注意管理措施的推进进程。这点是很多经理人特别容易犯的一个错误，即不考虑企业处于什么发展阶段，就盲目地将一些所谓先进的管理方法推行实施。正确的做法是：在最适合的企业发展阶段，推出最合适的管理方法。
对于老板：一定要把一些事情想好再动手。这些“事情”不是简单的你想要个经理人帮你打理公司什么的，而是对企业发展具有根本意义的那些“事情”。比如，你为什么要做这个企业？你想把企业做成什么样？你做企业最基本的指导思想是什么？你只是想养活一群跟着你的人？还是做成一个与众不同的企业？如果是前者，那也不必请什么人了，就在现有基础上慢慢做吧；如果是后者，那对不起，你必须首先要改变一下自己，对以前做企业的一些模糊认识，要有个重新认识的过程，这个过程可能会比较痛苦，但那是必须的。通过了这个过程，你会有脱胎换骨的感觉，那时你再决定是否请什么人就不会太盲目了。也会很好地解决前面的一些问题，不管是用外部人，还是内部人，你的企业都将得到真正的发展。
我们真心希望本案例的悲剧少一点。有越来越多的民营企业真正明白做企业的道理，把自己企业真正发展起来。
篇二：一位总经理辞职信 and 老板给辞职信的回复
class="txt">一位总经理辞职信和老板给辞职信的回复下文是一位总经理的辞职信，以及他老板对他辞职信的回复。这两封信件中，可以看出职业总经理和老板之间对于企业战略，企业管理，企业文化等问题上的分歧！没有谁是谁非，只是身份的不同，想的角度就不一样！
一位职业总经理辞职信
这是一封真实的辞职信，其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名。部分标题做(转自：wWw.DXf5.Com 东星 资源网:辞职信老板回复后)了技术处理。
L总：您好！
今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策
1. 是因为接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了
当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干；还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
2. 您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总
企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，
感觉那些熟悉得连乳名都能随口
叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。
但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。
二、反思战略思路的配合
一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
1．今天成功的经验，有可能是明天失败的根源
先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：
（1）几个主要运营指标：
2008年销售额较上年增长-10.7%，2009年增长率为2.3%；
质量方面：2009年配套产品退货率为13.8%；
成本方面基本变化不大；
交货期没有统计数据。
（2）下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：
了解公司战略规划的员工占比：3.8%；
认同企业而留下的占比：5.1%；
员工公平满意度：29.4%；
越级指挥普遍性：74.5%；
文件执行率：13.4%。
近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！
事实上，在我进公司不久，您重新调整了2010年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32.8%。
回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
2．老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业
我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。
包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗？要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学？上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元！
也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。 但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？我们的核心竞争力在哪？靠技术？管理？市场资源？还是价值链？我们都没有优势可言！
老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！
三、反思对下工作的推动
一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里？
1．只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。
一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗？感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法？当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。
2．老板不是救火队长
在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大？问题也像您带的手机一样变得越来越多？对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
3．一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面
人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在？部属有必要在乎他们吗？一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面？
您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗？当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办？
4．法之不行，自上犯之
让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。
但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗？开会响手机能影响企业效益吗？还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是??
还有企业文化建设与冲突，等等。
以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。
也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据；而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。
故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候！
四、反思如何对一个管理者评价
我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。
管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。
现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为21%；产销比率为98.7%；质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了！
我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。
我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗？您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题（不含投诉），为什么不直接找他的上级？而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。
记得我曾跟您探讨过N次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄；而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。
也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功了；而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。
在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定；而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。
我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。
多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年？也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。
L总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做？先要适应然后改变，谈何容易！那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。
我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。
篇三：一个总经理的辞职信与老板回信
李方 近来，《一个总经理的辞职信与老板回信》在网上热传。之所以这样火爆，说明这个“炸弹事件”引爆了中国民营企业的一系列深层敏感问题。而且从两封信来看，职业经理人和老
板都有一定水平，并非相差十分悬殊的辩论，至少表面看各有各的理，在社会上也有很强的
代表性，这就更增加了讨论的意义。正好笔者的一部书《中国企业的发展瓶颈与脱困之道》
即将由清华大学出版社出版，书中所阐述的问题恰好与此事件极为相关，故笔者有兴趣参与
这个讨论，希望将一些民营企业发展的深层问题讨论清楚。 由于双方信件对问题的组织有点不一致，笔者重新归纳为如下5 个问题来集中讨论。 老板格局问题 总经理观点：老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业。老板观点：你说一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会
是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育。但我知道，一个人不能一日无炊。 在这个问题上，两方都有所偏颇。总经理的说法大方向是对的——老板的格局决定一个
企业，但不仅是从战略的角度决定了企业的命运，这样说太窄了。确切地说，是老板的心胸
决定了企业的命运，理论上的说法是：老板的潜意识与价值观决定了企业的命运。从逻辑上
说，是先有了良性潜意识与价值观的企业家，才有了优秀的企业，可是具有这样素质的企业
家很少。这就是为什么中国优秀企业很少，而绝大多数企业平平，甚至相当数量企业始终在
生存线上挣扎的根本原因。有好的价值观才有好的经营指导思想，才有好的发展战略，企业
才能可持续地健康发展。从老板的角度，他天天在为能不能搞到一斗米养活大家发愁，这个
当然可以理解。可是这位老板可能没想到，这种“天天为一斗米发愁”的心态已经决定了你
的格局。你的潜意识就会始终暗示你：你的企业就定位在“天天为一斗米发愁”的格局，你
很难发展到“日进十斗米百斗米”的企业格局。老板们可能马上都会问：那怎么才能成为有
“格局”的人呢？这个问题就大了，笔者那部书就是讲这个问题的。简单的说，需要人的修
炼与提升。另一个可选的方法是，你可以启用有“格局”的人为你操盘。当然前提是以严格
的业绩去考核操盘者。老臣使用问题 总经理观点：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦 是不可思议的。 老板观点：当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓
斑白， 他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去
面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？ 这是民营企业的一个非常现实的问题，也是非常棘手的问题。我们不妨先把眼光放远一
点看这个问题，我们可以看看历朝历代从打天下到坐天下的过程，就不难发现一个规律：一
个新王朝建立后，一般能善终的老臣不多。“狡兔死，走狗烹”，聪明的臣子自己就走了，耿
直的老臣可能面临杀身之祸。而且这个规律还不分封建社会、资本主义社会、还是社会主义
社会，说明这就是一个客观规律。对于企业的创业功臣当然不能那样处理，还是要妥善对待
的。总经理的说法从框架上是对的，但是还真不能就说一下，而是要切实地为这些“泥瓦匠”
找到出路。一种是挑出其中有点潜质的，送出去深造；另一种是养起来，或者让他们入股成
为小股东，将来企业上市后变现。总之，对于那些确实观念老旧又很顽固之人是不能放在岗
位上了。对于老板来说，就想清楚一件事：你是要用老臣维持着你的小摊子，还是用经理人
帮你重新打造一个新企业。二者必选其一，没有中间路线。也就不存在老板说的“先进管理
理念和老臣们丰富经验有机结合”的问题。那是理论上的说法，实际上由于价值观的根本不
同而无法操作，或者是沟通成本极高而不可行。另外，还有一个问题老板也要明白：办企业
不是办慈善机构，也不是办社会，他的目标是尽快把企业做大做强，只有这样，才有条件对
老臣们真正负起责来。授权问题 总经理观点：一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安
排， 企业会是一个什么样的局面。 老板观点：你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问
题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，
用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。 这个问题比较复杂了，因为它涉及到企业管理的一个核心内容——治理结构。公司治理
结构不像一般人认为的只是建立股东会、董事会、监事会就完事了，那是对治理结构的一个
肤浅的认识。治理结构的核心是建立一系列关于公司治理的制度安排，包括层次授权体系，
决策机制，分配机制等等。这是从一个民营企业走向现代企业制度的一个门槛。其中的授权
指的是真正的授权。比如说董事长向总经理授权，授权后董事长将公司的经营管理权交给了
总经理，将不再插手日常事务。这叫“真正的”授权。如果只是名义上授权，而实际上经常
插手具体管理事务，那总经理确实是没法操作的。此时如何做的关键在老板身上，他一定要
做出一个选择：要么你自己继续管理，要么你授权给别人管理，真的不能模棱两可。其实从
老板的回信中可以看出，他在这点上是比较清楚的。他能认识到：“当一个人拥有10 万元的
时候是自己的，100 万的时候还是自己 的，当拥有1000 万的时候，就不再是自己的，而是社会的”，这个产权意识非常好，比
很多民营企业主的境界都高很多。可是我们观察老板不是看他怎么说的，而是看他怎么做的。
从老板的出手动作来看，他并没有真正授权。当然一个常用的借口是“不放心”，其实就是不
信任。这就非常有意思了。从心理学理论来分析，他理智上觉得应该授权，这是受显意识支
配的；一般规律是：理智上决定的事，不一定能做得到。而老板的潜意识里面其实充满了怀
疑、不信任，而真正出手的动作是受潜意识驱动的。这就是为什么老板实际做出的动作都是
不断插手具体事务的原因。在现实中，经理人要理解老板为什么说的和做的不一样的深层次
原因，不要觉得有什么奇怪，其实很正常。而作为老板，就比较麻烦。他一再强调“企业是
他的身家性命，经理人可以拍屁股走人”，是这么回事，所以老板要对这个问题做出慎重的决
策，到底授权还是不授权？要授权就真授， 就要控制自己的固有习惯。要么就不授。夹在中
间“半授半不授”肯定是不行的，那个效果比不授还糟糕。至于潜意识里的“垃圾”，一般来
说很难改，除非下大决心做潜意识的修炼， 才有可能做出根本性的改变。执行力问题总经理观点：一个企业的成功80% 在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失
误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。老板观点：我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大
家都说你错的时候，对也是错。 总经理的观点是不错的，可是在做法上显得激进了一些。老板的那句话某种意义上在中
国企业里面是对的。你要想推行你的一整套管理措施，必须要得到中高层的支持，至少要得
到多数人的支持。这时重要的不是你的方法对不对，而是你的沟通能力好不好的问题，或者
说你的情商高不高的问题。在这方面，多少职业经理人栽了跟头。包括多年前用友老板王文
京高薪聘请著名经理人何经华，2 年多后，正是由于中高层的集体不配合，也夭折了。所以，
一个高明的总经理一定会先在人际方面下工夫，把人搞定后，驱动别人去达到他的管理要求，
这才是一种管理的最高境界。当然，在这个过程中，老板的作用也十分关键。就像上面说“授
权问题”一样，在此老板要再次“忍住”一些习惯。特别是对于来自老臣的抱怨与意见，要
想办法“屏蔽掉”。对老板来说，两个“忍住”可能是引进职业经理人的必备条件。要么不要
引进，要引进就必须“忍住”。再有，就是首先以身作则，带头支持总经理工作，对公司的制
度带头执行。这样，企业的执行力就不可能不好。经理人定位与评价问题总经理观点：您是
想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理， 而是一个总经理
助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如
深。我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。老板观点：我也像所有的老板心理一
样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与
我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音， 而更多的是抱怨和意见，伴随着干部
心态的动荡，我不能不产生疑惑。 这个问题是非常不好处理的问题。不好处理的根本原因是双方的诉求点不同：老板是希
望通过职业经理人的引进，带来新的管理理念和管理方法，把企业管理水平提升上去；而经
理人则希望通过“空降”企业，在给企业带来价值的同时，进一步提升自身的价值（包括精
神的与物质的）。其实这两个诉求点是不容易调和的。老板只注意要经理人身上他没有的东西，
却不太注意你创造了什么条件，才能得到你想要的东西。比如，你真想好要授权了吗？ 想好
了要去力挺经理人，而屏蔽老臣的声音吗？在经理人一方，一般也只想在有限时间内， 如何
做出业绩来，而忽略其他管理层的感受。比如他有没有想到，你的薪酬可能比其他管理层高
了很多，别人心里是什么感受？此时如果你再不注意与人沟通，后面的结果可想而知。如果
我们退远一点看这个问题，可能看得更清醒一些。其实老板在回信中一句话还是比较到位的：
我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老
板做总经理助理或许更适合企业的发展。这个说法是比较诚恳的。其实我们可以把这个问题
想得再透一点。我们先看一个大事实：目前中国的一些优秀企业，似乎少有空投职业经理人
而成功的，而基本上是靠自己培养的干部撑起了企业。像联想、华为、海尔等企业都是如此。
这又说明了一个规律：就是企业最好是靠自己培养的干部来发展成长，而靠空投干部成功的
几率不大。当然，也不是那么绝对，也有空投干部成功的案例。这里面有个重要的基础其实
是价值观是否认同的问题。自己培养的干部成功率高是因为价值观趋同；而空投干部成功率
不高也是因为价值观很难趋同。所以，关键在于价值观的认同度。当年在联想工作时，常听
到高管说的一句话：不是一家人，不进一家门，真是太对了。 这个案例中，经理人与老板最终没能合作成功的根本原因就在于此。所以，最后我分别
给经理人和老板的建议如下：对于经理人：你一定要想好自己今后的定位。如果继续到别的企业做总经理，一定要先
考量与那个企业老板价值观的匹配度。如果差距较大，最好也别费那个劲了。在进入一个企
业后，要特别注意两个事：一是注意与企业中高层的沟通与协调，溶进他们中间去；二是注
意管理措施的推进进程。这点是很多经理人特别容易犯的一个错误，即不考虑企业处于什么
发展阶段，就盲目地将一些所谓先进的管理方法推行实施。正确的做法是：在最适合的企业
发展阶段，推出最合适的管理方法。对于老板：一定要把一些事情想好再动手。这些“事情”不是简单的你想要个经理人帮
你打理公司什么的，而是对企业发展具有根本意义的那些“事情”。比如，你为什么要做这个
企业？你想把企业做成什么样？你做企业最基本的指导思想是什么？你只是想养活一群跟着
你的人？还是做成一个与众不同的企业？如果是前者，那也不必请什么人了，就在现有基础
上慢慢做吧；如果是后者，那对不起，你必须首先要改变一下自己，对以前做企业的一些模
糊认识，要有个重新认识的过程，这个过程可能会比较痛苦，但那是必须的。通过了这个过
程，你会有脱胎换骨的感觉，那时你再决定是否请什么人就不会太盲目了。也会很好地解决
前面的一些问题，不管是用外部人，还是内部人，你的企业都将得到真正的发展。 我们真心希望本案例的悲剧少一点。有越来越多的民营企业真正明白做企业的道理，把
自己企业真正发展起来。篇二：一个总经理的辞职信与老板回信
一个总经理的辞职信与老板回信汉哲管理咨询集团 合伙人 李方 近来，《一个总经理的辞职信与老板回信》在网上热传。之所以这样火爆，说明这个“炸
弹事件”引爆了中国民营企业的一系列深层敏感问题。而且从两封信来看，职业经理人和老
板都有一定水平，并非相差十分悬殊的辩论，至少表面看各有各的理，在社会上也有很强的
代表性，这就更增加了讨论的意义。正好笔者的一部书《中国企业的发展瓶颈与脱困之道》
即将由清华大学出版社出版，书中所阐述的问题恰好与此事件极为相关，故笔者有兴趣参与
这个讨论，希望将一些民营企业发展的深层问题讨论清楚。 由于双方信件对问题的组织有点不一致，笔者重新归纳为如下5 个问题来集中讨论。 老板格局问题 总经理观点：老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业。老板观点：你说一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会
是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育。但我知道，一个人不能一日无炊。 在这个问题上，两方都有所偏颇。总经理的说法大方向是对的——老板的格局决定一个
企业，但不仅是从战略的角度决定了企业的命运，这样说太窄了。确切地说，是老板的心胸
决定了企业的命运，理论上的说法是：老板的潜意识与价值观决定了企业的命运。从逻辑上
说，是先有了良性潜意识与价值观的企业家，才有了优秀的企业，可是具有这样素质的企业
家很少。这就是为什么中国优秀企业很少，而绝大多数企业平平，甚至相当数量企业始终在
生存线上挣扎的根本原因。有好的价值观才有好的经营指导思想，才有好的发展战略，企业
才能可持续地健康发展。从老板的角度，他天天在为能不能搞到一斗米养活大家发愁，这个
当然可以理解。可是这位老板可能没想到，这种“天天为一斗米发愁”的心态已经决定了你
的格局。你的潜意识就会始终暗示你：你的企业就定位在“天天为一斗米发愁”的格局，你
很难发展到“日进十斗米百斗米”的企业格局。老板们可能马上都会问：那怎么才能成为有
“格局”的人呢？这个问题就大了，笔者那部书就是讲这个问题的。简单的说，需要人的修
炼与提升。另一个可选的方法是，你可以启用有“格局”的人为你操盘。当然前提是以严格
的业绩去考核操盘者。
老臣使用问题 总经理观点：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思
议的。 老板观点：当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓
斑白， 他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去
面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？ 这是民营企业的一个非常现实的问题，也是非常棘手的问题。我们不妨先把眼光放远一
点看这个问题，我们可以看看历朝历代从打天下到坐天下的过程，就不难发现一个规律：一
个新王朝建立后，一般能善终的老臣不多。“狡兔死，走狗烹”，聪明的臣子自己就走了，耿
直的老臣可能面临杀身之祸。而且这个规律还不分封建社会、资本主义社会、还是社会主义
社会，说明这就是一个客观规律。对于企业的创业功臣当然不能那样处理，还是要妥善对待
的。总经理的说法从框架上是对的，但是还真不能就说一下，而是要切实地为这些“泥瓦匠”
找到出路。一种是挑出其中有点潜质的，送出去深造；另一种是养起来，或者让他们入股成
为小股东，将来企业上市后变现。总之，对于那些确实观念老旧又很顽固之人是不能放在岗
位上了。对于老板来说，就想清楚一件事：你是要用老臣维持着你的小摊子，还是用经理人
帮你重新打造一个新企业。二者必选其一，没有中间路线。也就不存在老板说的“先进管理
理念和老臣们丰富经验有机结合”的问题。那是理论上的说法，实际上由于价值观的根本不
同而无法操作，或者是沟通成本极高而不可行。另外，还有一个问题老板也要明白：办企业
不是办慈善机构，也不是办社会，他的目标是尽快把企业做大做强，只有这样，才有条件对
老臣们真正负起责来。授权问题 总经理观点：一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安
排， 企业会是一个什么样的局面。 老板观点：你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问
题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，
用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。 这个问题比较复杂了，因为它涉及到企业管理的一个核心内容——治理结构。公司治理
结构不像一般人认为的只是建立股东会、董事会、监事会就完事了，那是对治理结构的一个
肤浅的认识。治理结构的核心是建立一系列关于公司治理的制度安排，包括层次授权体系，
决策机制，分配机制等等。这是从一个民营企业走向现代企业制度的一个门槛。其中的授权
指的是真正的授权。比如说董事长向总经理授权，授权后董事长将公司的经营管理权交给了
总经理，将不再插手日常事务。这叫“真正的”授权。如果只是名义上授权，而实际上经常
插手具体管理事务，那总经理确实是没法操作的。此时如何做的关键在老板身上，他一定要
做出一个选择：要么你自己继续管理，要么你授权给别人管理，真的不能模棱两可。其实从
老板的回信中可以看出，他在这点上是比较清楚的。他能认识到：“当一个人拥有10 万元的
时候是自己的，100 万的时候还是自己的，当拥有1000 万的时候，就不再是自己的，而是
社会的”，这个产权意识非常好，比很多民营企业主的境界都高很多。可是我们观察老板不是看他怎么说的，而是看他怎么做的。从老
板的出手动作来看，他并没有真正授权。当然一个常用的借口是“不放心”，其实就是不信任。
这就非常有意思了。从心理学理论来分析，他理智上觉得应该授权，这是受显意识支配的；
一般规律是：理智上决定的事，不一定能做得到。而老板的潜意识里面其实充满了怀疑、不
信任，而真正出手的动作是受潜意识驱动的。这就是为什么老板实际做出的动作都是不断插
手具体事务的原因。在现实中，经理人要理解老板为什么说的和做的不一样的深层次原因，
不要觉得有什么奇怪，其实很正常。而作为老板，就比较麻烦。他一再强调“企业是他的身
家性命，经理人可以拍屁股走人”，是这么回事，所以老板要对这个问题做出慎重的决策，到
底授权还是不授权？要授权就真授， 就要控制自己的固有习惯。要么就不授。夹在中间“半
授半不授”肯定是不行的，那个效果比不授还糟糕。至于潜意识里的“垃圾”，一般来说很难
改，除非下大决心做潜意识的修炼， 才有可能做出根本性的改变。执行力问题总经理观点：一个企业的成功80% 在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失
误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。老板观点：我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大
家都说你错的时候，对也是错。 总经理的观点是不错的，可是在做法上显得激进了一些。老板的那句话某种意义上在中
国企业里面是对的。你要想推行你的一整套管理措施，必须要得到中高层的支持，至少要得
到多数人的支持。这时重要的不是你的方法对不对，而是你的沟通能力好不好的问题，或者
说你的情商高不高的问题。在这方面，多少职业经理人栽了跟头。包括多年前用友老板王文
京高薪聘请著名经理人何经华，2 年多后，正是由于中高层的集体不配合，也夭折了。所以，
一个高明的总经理一定会先在人际方面下工夫，把人搞定后，驱动别人去达到他的管理要求，
这才是一种管理的最高境界。当然，在这个过程中，老板的作用也十分关键。就像上面说“授
权问题”一样，在此老板要再次“忍住”一些习惯。特别是对于来自老臣的抱怨与意见，要
想办法“屏蔽掉”。对老板来说，两个“忍住”可能是引进职业经理人的必备条件。要么不要