决战读后感
学习《决战中层》有感企业间的竞争是管理者之间的竞争，特别是中层经理，他们是连接高层和 基层的桥梁，起着承上启下的纽带作用，高层的理念、战略要靠中层执行落实到 基层，方能落地生根实现企业目标。然而，我们公司受历史体制、地理位置等方 面的因素，人才交流匮乏，因此中层经理半路出家的现象较多，绝大部分是因为 业务能力强、工作积极努力、人际关系较好、业绩突出，被提拔到管理岗位的。所以我们只有加强对管理角色、管理职能、方法的认知，及时实现角色转换，系 统掌握系统管理技能和知识，才能胜任管理职位，起到应有的作用。
《决战中层》 这本书从 10 个方面阐述了怎样做好一个中层领导， 下面我就从这 10 个方面谈谈 我的读书心得： 一、角色认知： 所谓管理者就是行使企业经营者的部分权力和责任来代替经营者执行他自 己想要进行的工作的人员。而中层管理者是处于高层与基层之间的桥梁和纽带， 起到承上启下的作用，要永远站在企业的立场，要把高层的战略目标进行分解， 落实到各部门、各岗位，带领和组织基层员工去一步一步地实现，直至完成企业 的总体目标。
然而在这个过程中需要中层管理者建立一个有效的团队，并不断的 培育部属，运用计划、组织、指令、控制、协调等方面的技巧，确保工作的有效 性，同时不断地秉承问题意识，发现问题、改善流程、解决问题，以保障工作的 品质。
在管理过程中， 我们中层领导者要摆正自己的位置，一不要简单的充当员工 的民意代表，一定要站在公司的立场给予合理解释。二不要向上错位，而应在其 位谋其政，不能超越自己的职责和权限，去说不该说的话，去做不该做的事，而 应通过正常的渠道来反映。三不要把自己等同于“自由人” ，中层领导者的一言 一行、一举一动都是职务行为，而非你自己个人行为。四不要充当业务、技术专 才，而要合理、科学安排下属，做到“人尽其才、物尽其用” 。五不要事必躬亲， 亲力亲为， 而要合理安排下属， 培养下属、 调动下属的积极性。
六不要当和事佬， 做老好人，要坚持原则，遵照公司的规章制度去处理问题。七不要有官僚主义思 想，见着上级不要点头哈腰，见了下级耀武扬威、官腔十足。在今后的工作中只 有克服以上七个方面的问题，我们才有可能做好企业中的中层领导者。
二、时间管理： 时间管理是一种能力， 是决定工作生活当中什么事情最重要的能力体现。既 然我们在工作， 那肯定就会有工作目标，围绕工作目标我们就要制定详细的计划 去保障目标的实现。所谓计划，就是事先对时间进行全面规划，以提高实践的利 用效能，充当时间的主人，一步一步的去实现既定的工作目标。不要被无谓的其 它因素而干扰，造成无谓的时间浪费，而应事先对工作做出计划，然后按照计划 去执行、去实施，同时留出一定的时间来处理不可预见的事务。在执行计划的时 候可以将工作目标分为必须要做的、应该做的、不值得做的三个标准，就能做到 忙而不乱，工作层次分明，克服电话干扰、不速之客的拜访、无效会议的召开、 工作计划的缺乏、工作条理的不清晰、充当救火队长、无效授权或不授权、给自 己安排的事太多、无效的沟通、喜欢拖延、职责不明确、不会说“不” 、工作搁 置、 缺乏个人管理等十四个方面的时间杀手，这样就能更好的利用时间来有效的 完成既定目标。
三、有效沟通： 作为企业的中层管理者， 工作时不需要付出很大的体力，而在于企业间的纵 向与横向间的沟通，我们开会、拜访、打电话、表扬、批评通知??等等都是在 沟通，沟通是一位中层管理者最重要的管理技能之一，每天有 50%-80%的工作时 间用在了沟通上面。在一个企业中，每个部门、每个岗位都有其存在的价值，没 有谁大谁小、谁轻谁重的问题，就像人的手，一只手上的五根手指，都很重要。
谁也离不开谁，都是缺一不可的环节，只有统一协调配合，才能把工作开展好， 那么在沟通中沟通技巧就显得那么重要了，要了解沟通对象的特征，用被沟通者 所喜欢的沟通方式， “见人说人话、见鬼说鬼话”这样的沟通方式最有效。和上 司沟通要摆正自己的的位置， 要做到问题和解决方法一起谈，同时也不要因为惧 怕而不要一味迎捧上司， 不要把问题的根源归结到公司和其他部门，要站在上司 的角度考虑问题不要一味的埋怨其它部门的工作效率。
和同级沟通不要过于看重 本部门，而忽视其他部门，要设身处地替其它部门考虑，要从整体利益出发，坦 诚相对、开诚布公、勇于担当责任，才能提高工作效率。和下级沟通避免使用命 令的口吻， 要使下级正确了解你沟通的意图。我们这些中层管理者能熟练掌握沟 通技巧， 就会在工作安排、 协调、 请示等方面得心应手， 就能创造更高效的业绩。
四、目标管理： 我们无论在生活或工作中都会有自己的目标，在企业更是如此，在目标管理 之前我们要进行目标设置， 而目标设置是管理领域中最有效的激励方法之一，它 是通过企业团队为员工设置适当的目标来激励员工， 从而取得更好绩效的一种管 理方式。
人们追求目标是为了满足自己的情绪和愿望，目标会使人的行为具有方 向性，引导人去达到某种结果。并且，由结果引发的良好的反馈更易使行为得到 强化。
但我们目标的设置要具有时间限制性、 现实可行性、 可接受性、 可衡量性、 并且要明确具体。同时在目标设置以后要进行跟踪与评价，这样才能使目标管理 得以达成。
五、绩效考核： 在任何一家稍具规模的企业，都会有绩效考核制度，它的目的主要是行政性 （也包含培训和开发性） ，绩效考核只是一种手段，企业通过绩效考核来激励员 工， 同时激发所有员工的团队精神尤为重要。
绩效考核可以面向工作结果的考核， 面向工作行为的考核， 面对素质技能的考核这三个关注点来制定，绩效管理要通 过建立绩效标准、绩效实施、绩效考核、绩效面谈、绩效改进来得以实现。最终 通过绩效考核来衡量、 评价一个员工的工作质量和工作能力，能更好的掌握每个 员工的优点和缺点， 使员工们在一种公平的竞争环境中健康成长，为企业做出最 大的贡献。
六、有效授权： 授权是一个优秀的管理者必须掌握的重要技能， 也只有有效授权才会给下属 锻炼的机会， 管理者才能腾出精力和时间来做自己必须做的事情，但授权的同时 要建立授权监督机制， 要对接受授权的员工进行监督和控制，要达成一致的完成 任务， 确定完成进度日期， 且在这个时间段内下属要汇报任务的进展情况和遇到 的困难， 并且可以通过适度的抽查来控制，这样才会有效减少或杜绝下属滥用他 获得的权限。
通过有效授权才能调动下属的工作积极性， 充分发挥下属的创造性， 并能在有效授权中发现并培养接班人，才不会使企业出现中层管理者 “断档” 和“青黄不接”的现象。
七、激励下属： 要使员工始终处于施展才华的最佳状态， 唯一有效地方法就是表扬和奖励员 工，要对员工给予真诚的欣赏和善意的赞许，才能更好的发挥他们潜在的才能。
但激励不等同于奖励， 奖励只是激励的一个方面，我们要针对不同需要的员工进 行合理的激励， 每个员工根据家庭环境和自身素养的不同或不同发展阶段会有不 同层次的需求，有的员工仅仅是生理方面的需要，有的是安全方面的需要，有的 是社会方面的需要，有的是尊重方面的需要、有的是自我价值体现方面的需要， 所以中层管理者要“因病抓药”来采取适合员工需要的激励方式，这样才能充分 调动下属的工作积极性，发挥员工的潜能，带领大家共同完成组织下达的任务。
八、领导力： 所谓领导力是指在设定目标和取得成就的过程中影响组织活动的过程，一名 管理者要具备领导力， 首先要学会建立自己的影响力， 让大家自觉自愿地追随你， 靠你的人格魅力来影响组织大家去完成既定的目标，要慎用权力，权力只会使人 敢怒不敢言，并不能使人心服口服，况且权力用多了也就不灵了。要建立自己的 影响力就一是要有一颗公心、二是要成为业务的“领头羊” 、三是要讲诚信、四 是要语言具备煽动性、五是要具有亲和力、六是要关心下属，只有建立了影响力 才会具备领导力。
作为中层管理者要适应形势发展的变化，不要沿袭一成不变的 管理风格，应顺势而上，做一个受员工尊重的领导，这样才能在组(转载自：www.dXf5.cOm 东星资源网:决战读后感)织任务完成时 发挥最大的功效，为公司作出最大的业绩。
九、辅导下属： 作为一名中层管理者就有义务和责任来辅导下属， 提高下属的工作能力来更 好地协助自己完成公司下达的各项任务和指标，管理者和下属是绩效伙伴关系， 最终的业绩要通过团队的整体业绩衡量才能得出，所以要授予下属以“渔”而不 是授以“鱼” ，那怎样才能辅导下属正确做事的方法呢？通过本部分的学习，要 通过陈述目的、描述问题、积极聆听、同意问题、解决问题、员工进行总结六个 方面来辅导下属。
当员工缺乏应有的知识和技能时，我们还要进行有关方面的训 练。
因此管理者必须将自己掌握的能力和技术以科学的方式复制给下属，提高团 队整体的战斗力，才能取得最后的胜利。
十、团队建设： 现在越来越多的先进企业都已经突破原来的群体管理提升为团队管理， 由传 统的单个领导负责、 承担最终结果转化为由团队共同负责和承担最终结果。所谓 团队就是一个由一定数量成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技能，有着 共同的目标和共同的评价标准。
他们共同承担责任和最终结果。一个人做不到的 事，团队可以做到，为此我们要树立明确的团队目标，允许共享资源，认可不同 的团队角色，有着良好的沟通，拥有共同的价值观和行为准则，具备归属感来建 立一只高效的团队，围绕共同的目标，齐心协力，抱团打天下。
这本《决战中层》系统的、全方位的教导我们如何做好一名优秀的中层管理 者， 通过这次学习， 让我懂得了在今后的工作中如何以身作则带领团队共同去完 成公司下达的各项任务和指标。但书本上的知识永远是书本上的，俗话说“师傅 引进门、修行在个人” ，我要将这次学到的知识在今后的工作中有机融合，做到 融会贯通，为企业的高速发展竭尽全能。车桥车间 龚林
决战读后感
一个数据分析师，在面对海量的数据时，偶尔把自己也当作对象去分析、思考、总结，才能成为一位有那么一点儿味道的数据分析师，才能不断地审视、提升自己分析水平，才能在数据分析的道路上走得更远。
——车品觉
作为一个学佛之人，车品觉先生在《决战大数据》这本他的处女作中，以不那么严密的组织的语言谈了一遍他对数据化运营以及运营数据的一些“心性”之法。“心性”之法之表述，兴许容易让人感觉书的内容“高屋建瓴”，以至像舍恩伯格的《大数据时代》一样仅传输一些未经考证之理念而无可实践之抓手，然而，车先生的这本书恰是有力地把握了由高到低，由全局到细节的完美过渡和节奏，使得读者在书中除可了解作者的大理念之同时，亦可习得各种极其实用的实战技巧。深入浅出，层层剖析，晓之以理，这也正是数据分析师所应该具备的基本素质。
整体书的逻辑是先讲如何数据化运营，然后讲如何运营数据，再讲阿里数据化运营和运营数据的所谓内外三把斧，最后，作者以李小龙的“截拳道”思想，为整个思想盖上了“帽子”。老实说，书里内容有点罗嗦，前后很多内容反反复复，这可能跟书中很多内容和思想源自于作者的BLOG有关，但我认为这并不妨碍作者在书中所表达的一些核心思想。
个人认为这些思想主要有以下几点（不一定逻辑完整）：
（一）伴随数据”量“的提升，信息量也提升，但同时提升的还有噪音信息，且对数据错误理解的可能性也在不断扩大。大数据这一概念经媒体大肆吹捧后，使得许多人产生了大数据“很牛”的感觉。大数据牛吗？本人认为有牛的地方也有不怎样的地方：目前大数据“牛”的地方仍主要集中于技术（存储和基础计算）层面，Hadoop、云计算、Spark、深度学习（ＤＬ）等相信各位也有所耳闻，但是现实是，大数据在应用领域成功的例子非常少，目前大数据在应用方面很少能够为企业和客户产生实在的价值。Netflix花了几百万美元得到的一个推荐算法最终放弃使用，原因是这一通过比赛获取的算法哪怕可提升推荐的准确率，但却因过于复杂，无法应用到实际运营当中。技术进步要转化成生产力的提升，鸿沟通常是巨大的，因为在这些“伟大”的理念中，通常掺和着太多花俏的、不适用、甚至是错误的东西，它们都可以被称之为“噪音”。在大数据时代，当我们面对大量数据时，必须慎之又慎，对数据分析的结果必须持有比小数据时代更多的怀疑，对各种花俏的所谓大数据成功案例，必须擦亮双眼而不被所谓的“时代”忽悠，正如多贝里在《清醒思考的艺术》里面总结的，你想做某件伟大的事情时，请先去看看那些失败者的”坟墓“，读读他们的墓志铭，他们也曾经做过相同的事。
（二） 重点关注数据收集时点目标所处的“场景”是如何的。很多时候，我们看到的数据是只有“骨头”而无”肉“，结果是我们要么无法真正理解一个分析结果，要么就无法解释分析结果。在多屏环境中，要准确地收集到用户的数据将变得越发重要和困难。要准确还原用户的行为（也即场景），首先我们需建立在不同“碎片化”环境下给同一用户打上统一标签的能力，这在移动互联环境中尤其重要（虽然难度愈发提高，因为客户的场景实际上在不断地切换），能够识别用户身份的数据，我们有多少存多少；其次，需要学会多维信息交叉，从更加全面的角度切入，充分利用外部力量（例如新浪微博、腾讯QQ和微信的开放平台），关联出客户唯一标识。作者在书中举了一个很有趣的例子，深刻地剖析了”场景“的重要性：在阿里巴巴内部，通过模型识别的用户性别不是两个，而是18个，很多用户白天的行为是男性，晚上则成为女性（可能是他妻子在使用他的淘宝账号在购买东西），因此，在阿里内部，描述一个用户性别可能是这样的：30%男70%女，80%男20%女，这就是强调场景跳出常规认识的佐证，是活用数据的表现。
（三）大数据的力量来自于触类旁通的关联，千万不要孤立地看待一个数据。罗辑思维有期节目叫《致终将逝去的隐私》，里面讲到了一个非常好的观念：大数据原来不在于它的大，而大于它的全......，对一现象进行分析，我们需要通过多维的交叉复现来验证。前述数据噪音数据需要通过多维信息来校正、删除。以关联的形式去看数据，一来可以发现一些原来隐藏得很深的关联（当然是去掉无关的噪音后），二来会让你能够动态地看一个问题，看到各种表象的动态联动关系，从而可以做出更加合理、准确的预测。这里有一个让我感觉印象很深刻的案例，阿里内部在给客户打标签时，对某一标签的管理是动态关联的而不是静态的（根据作者的理念，静态数据等同于死数据），例如某一个用户因购买孕妇装被标记为“孕妇X月”，然后几个月后会动态地改变为”新手妈妈“然后重点推荐对应阶段的奶粉、尿不湿等，过段时间又会标识/增加”幼儿保险目标“然后推荐各种保险产品等。这让我感受到，一个完美的标签系统是动态的，且应该是基于常识和人性的，这样才可以牢牢把握一个客户价值的完整生命周期。
（四）数据内部的断层，必须通过”混”和“通”来解决。在企业的内部，用数据的人和做数据的人通常会对数据缺乏统一的认识：做数据的人以为自己只要将数据做出来就可以，他们并不知道这些数据能发挥什么样的作用或者可以为组织带来什么样的收益；用数据的人通常不知道数据来源的逻辑，使得数据产生错误的使用或导致错误的决策。在企业内部，由于数据人员和业务、运营、客服、销售等部门在数据化运营的不一致性，通常导致了数据在业务和数据部门的断层，使得数据并不能为企业的实际运营带来增益。对此，作者结合阿里数据化运营的“混”“通”“晒”方法论，即所谓的内三把斧。“混”就是业务线和数据线人需要时刻“混”在一起，各自都要对对方的业务十分熟悉。“通”则强调数据在企业上下层和部门间的流通。“晒”则是数据的展现问题。这些内容本书中都有详细说明，这里借用另外一本书——《数据挖掘和数据化运营》里的一句话（车品觉为这本书作序），我觉得很好地阐释了数据分析师在面对业务线条时的工作职责问题：当企业实现真正的数据化运营......企业数据挖掘团队也不再仅仅局限于单纯的数据挖掘和项目管理工作，而是肩负在企业全员推广普及数据意识、数据运用技巧的责任，这种责任对于企业而言比单纯的一两个数据挖掘项目更有价值，更能体现一个数据挖掘团队或者一个数据挖掘职业人员的水准、眼界及胸怀。
（五）把大数据做小。所有数据分析过程应该针对一些很具体的问题的，为太宽泛的目标收集数据，得到的结果要么无法满足需求方的要求，要么就对决策毫无做用。在我们面对一个问题时，首先我们应该将一个大问题划分成系列的小问题，且假设这些小问题都是可以通过获取数据来解决掉的。解决小问题时，我们需要建立起对应这个问题的”框架“。这个框架，就是解决某一小问题后能够进行决策的逻辑体系。”很多人在没有获取足够数据，并且缺乏对数据理解情况下做出决策，其实是在“享受”自己的无知”。
此外，书中还讲解了许多作者对于自我大数据管理、分析师自我修养之类的话题（就是那个李小龙截拳道思想）。作为一个数据分析师，当我们面临一项任务时，有时候挑战真的不是上级领导、任务难度、数据质量、数据容量等带来的，反而更多地来自我们自身，我们的态度，我们的自信、我们的技巧等。作者在书中的最后一句话，让我这个做了数据分析师多年的人感受深刻：很多时候，决斗对象不是他人，而是自己。
最后PS一句：这本书的所有版税收益作者都捐做慈善。
书摘：
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一、关于大数据环境下面临的挑战：
* 在大数据时代，我们都应该学会用数据找机会，我们做大数据，必须要有一个预判，那就是数据提取出来是用来解决盲点的。
* 很多时候我们缺少的不是解决问题的方式，而是缺乏了定位问题的能力，我们该学会用“假定数据是可获取的“来重新思考周围的一切。
* 大数据到来为我们带来的一个两难问题：我们知道我们要尽量多的数据，但是我们的成本有限，我们又必须决策那些数据需要进行存储，那些数据需要放弃；
* 大数据的数据量很大，但通常有用的信息非常少。一个经常被我们忽略的地方是，大数据在可能为我们带来更多、更全面信息的同时，也会放大了噪音数据的作用和我们投进去的成本——我们做错事情的可能性也大了。
* 断层才是大数据所面临的最严重问题，现在后收集数据的人并不清楚未来使用数据的人要做什么，真是目前大数据的一大关键命门。创建模型的人也不知道自己所采用的数据在未来是否稳定，使用模型的人也不知道整个数据的来路或加工过程。
* 很多时候，中高层管理者并不了解数据的意义，尤其对于中层管理者，很多时候他们没有高层管理者的视野，相比之下，你主要告诉他们你的数据能够帮他们解决什么样的问题即可。这可能会让数据分析师产生困惑：“我做了这么多东西，为什么你们不用。”
* 从数据化运营到运营数据，从“用数据”到“养数据”的过程，实际上是从一个用数据解决问题的过程到用数据创新的过程。
* 西方式的思考着重系统性分析，因此对一件事情的理解过程，大都是利用数据对其进行细分/分类、对比、溯源以及从三者的动态趋势中去找出变化的规律。
二、关于如何数据使用价值的问题：
* 在思考数据的价值时，可以从三个角度出发去思考：首先，你能否清楚地识别用户的身份？其次，你能够搞清楚收集数据对你的价值是什么？最后，收集数据的场景是什么？
* 只要能够有效是别处客户身份的数据，有多少存多少：目前在碎片化的信息时代，人的身份越来越难识别，而我们需要做的就是在“碎片化”人处于不同场景下都需要给他打上一个一致性（Indentity）的身份标签。
* 在衡量客户价值时，我们需区分衡量的角度：我们是从企业的角度来衡量还是从客户的角度来衡量？例如，我们发现下午两点的时候，到银行柜台办理业务的客户特别多，如果从企业价值的角度考虑，我们应该思考如何才能分流客户，从而减少下午两点这一时点的排队人数；从客户价值的角度出发则是如何才能在下午两点这个时间减少客户的排队时间，是应该多开服务窗口？还是通过网上办理的方式消化一部分的排队人员。
* 场景，你知道收集数据当时的场景是如何的吗：目前，企业通过数据还原客户复杂场景的能力非常有限，也就是说作为企业，我们需要培养还原用户真实需求的能力。数据的本质是还原，而用户真实场景的还原，是收集元数据的关键方法。
* 真实地还原整个人的行为，最好能够有多个领域的交叉信息进行验证，这样才能掌握更加全面的信息。
* 数据“量”的扩大，除了为企业在处理数据上提出挑战意外，也许它亦会不断放大你的错误理解。必须通过”连接“数据去验证、纠错，从更加全面、神话的提炼真实事实。
三、”活“做数据收集/使用
* ”活“做数据收集，就是要跳出既定的思维框架，从相关联的行业和业务中去收集能够为现在所用的数据，找到能够更好地佐证企业现有业务决策和发展的数据。关于
* 关于数据收集，电子科技大学的周涛教授有一个观点：做大数据收集不外乎两方面，一方面是自己用——用其他外面的数据增加自己手上数据的精准度；另一方面是”给别人用“——把我的数据贡献更外面很需要我的数据的人，从而提高他的数据精准度。
* 把数据激活，从静态数据变成动态数据，必须要用场景来验证，静态数据是没有用的。”活“用数据，就是你是否能够看出这个数据本身的局限性是什么。
四、无线数据带来的挑战：
* 无线数据正将整个数据变成“噪音”，在无线时代，数据分析师需要培养多屏思维。
* 不管使用那种数据收集方式，无线数据最终是在没有账户体系的情况下，和PC的用户行为完全无法进行关联。
* 无线端需要尽一切可能建立识别用户的唯一标识，这就是为什么现在很多应用都会借用其他开放平台的账号体系也是这个道理，一来，可以快速地识别客户，借用其他大平台信息；二，大平台也可以更好地识别自己用户在互联网的动向；
* 识别客户身份的标识必须独立于设备号以外（这在手机快速更换的时代尤为重要），且以唯一代码的形式存在。
五、寻找你核心数据的价值
* 一个好的工匠必然对各种材料的性质及使用方法了如指掌，而一个好的数据从业者则必须对各个数据的价值和稳定性洞若观火。我们在使用数据的时候，需要特别关注整个数据的加工过程，关注每个环节、模块的来龙去脉如何。
* 数据分类的四大维度：（1）从是否可再生的角度来看，可以分为不可再生数据和可再生数据。其中可再生数据是通过其他数据集生成的数据。对于不可再生数据，要妥善保存，对于还没收集的数据要尽快建立收集体系；（2）按照数据的存储层次，可分为基础层、中间层和应用层。（3）按照数据业务归属来看，可氛围各个业务主体；（4）从是否隐私数据来分，氛围隐私数据和非隐私数据。
* 数据的五大价值：（1）识别与串联的价值。重点保存那些可以串联出客户身份和关系的数据；（2）描述价值。数据的描述价值与业务目标的实现并不是呈正比关系，也即使说，描述数据不是越多越好，而是越与业务紧密结合越好；（3）时间价值。（4）预测价值。包括单品的预测和公司经营状况的预测；（5）产出数据的价值。很多数据本身并没有特别的含义，但是将几个数据组合在一起或者对部分数据进行整合之后就产生了新的价值。例如，用户在购买某个东西时，需要他们去看几千条的评论是不可能时，这时候可以将这些评论数据进行组合，提取一些固定的关键信息标签并统计数量，或者甚至统计评价分数，这就是数据规约。
六、从用数据到养数据
* 数据应因小而美，这里所说的“小”是应用的目标很具体。这里的“小”不是指数据量小，而是指一个很具体的问题。很多人在没有获取足够数据，并且缺乏对数据理解情况下做出决策，其实是在“享受”自己的无知。
* 用数据框架来做决策：（1）确定有什么问题，从解决问题的角度出发去收集数据；（2）把收集到的数据整理好，放到一个“框架”内，所谓的框架，是指用来帮助决策者决策。（3）看框架与做决策的关系；（4）根据决策行动，然后检查是否达到目的。
决战读后感
《决战:毛泽东、蒋介石是如何看待三战役的》内容简介：辽沈、淮海、平津三大会战，国军伤亡154余万人，共军伤亡24.2余万人，伤亡人数几乎为6:1多，为何短短142天中，经历了抗日战争洗礼的国方士兵在与经验相对欠缺的共军战争中，如此不堪一击乃至兵败如山倒？理清这一问题，不能不回到两军最高统帅毛泽东和蒋介石身上来，也即他们如何应对三大战略决战。
《决战:毛泽东、蒋介石是如何看待三战役的》的作者金冲及先生多年侵淫党史研究，从诸多史料中，抽丝剥茧，层层推进，逐一分析了毛、蒋二人在面对战局时如何统筹全局、作出判断、布局下子，如何处理战争进程中那些异常复杂而有关键意义的问题，二人的领导能力究竟怎样，后果又如何？相信看完书后，您会有一个满意的答案。