篇一：《目标》读后感
目标完成，绝不是靠运气！
——读《目标》有感
对于“目标”，每个人都有不同的理解，或具体或抽象。“目标”是每个人激励自己的工具，是企业不断确定的新的绩效，从宏观上讲就是做人、做事想要达到的境界或目的。近日读了一本《目标》，我对于“目标”二字又有了新一层的理解。
本书的作者是以色列物理学家、企业管理大师艾利.高德拉特博士，他是“TOC制约法”（Theory of Constraints）的创造者，《目标》讲的是一个濒临倒闭的工厂厂长罗哥，在导师钟纳的指引下，如何提高生产效率，去库存、降成本，赢得订单，从而赢得了工厂的生存发展和自己的晋升。这是一本管理类丛书，但是，他不仅仅屈从于枯燥的管理理论，而是以叙事的方式，将管理原理深入浅出地融进工作和生活中，一步步启发读者和主人公一起解决工厂和家庭的问题，告诉你“目标”的真正含义是什么，如何不断披荆斩棘地去解决过程中的每一个问题，最终确保有效率地完成目标。
本书的一开头，便直入主题地提出一个问题，“什么是我们企业的目标？”成本效率？人才？高科技？高质量产品？市场占有率？顾客满意度？——都不是。所有这些，只是企业经营成功的根本要素，而“赚钱”才是企业根本的目标，也就是说，没有“赚钱”这个目标的完成，再高的企业生产率，再大的市场占有率，再先进的设备，都不过是虚幻的空中楼阁，而实实在在的产品利润率才是支撑企业生存与发展的根基。厘清了目标，企业还要解决价值流中的瓶颈因素，并一直为实现目标而不断推进改善行动。这让我想到了丰田汽车的精益生产。拥有八十年历史的丰田汽车是日本全经济的风向标，也是日本经济发展的引擎，据2014年数据统计，囊括保时捷等高档车的大众集团的单台汽车利润率仅为丰田的56%，是什么创造了“丰田奇迹”呢？美国麻省理工学院的学者们历时五年，经过广泛的调查研究，终于得出结论，那就是丰田的精益生产方式。精益生产的核心就是颠覆传统的大批量生产方式，站在客户的立场上审视价值流，排除浪费，去产能、去库存，这与我们供给侧改革“矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率”的方向非常契合。
纵观我们的许多企业，在庞大的市场占有率中，忽略了成本、利润、价值流的关系，以大成本推动大产出，其兴也忽焉，其亡也忽焉。
更为难得的是，作者将一本管理理论书写成了最生活化的故事。书中通过罗哥和儿子荒野探险中“排队行进”很浅显地揭示出“存货、有效产出和营运费用”的概念；用孩子们玩的“火柴移动游戏”来解释“什么是产能效率？为什么产能效率取决于最慢的一个工序，而不是我们一直标榜的最快效率”。在循序渐进的故事推进中，笔触又推回核心管理学，帮助我们找到目标，找到我们的企业为什么而运转；找到瓶颈，找到流程中限制效率的关键点；找到方法，找到解决问题的一系列连动机制；最终告诉我们一个道理：原来，我们还有这么多事情没有做好，才会让目标完成的稀里糊涂。目标完成，绝不是靠运气！
如果您想了解关于《目标》更多的事，推荐看看这本书，确定一个正确的目标，用正确地方法去完成目标，创造事业和人生的双赢！
作者 Anna Sun
2016年4月
篇二：《目标》读后感
《目标》读后感
这是艾利﹒高德拉特博士用小说的口吻、构架来叙述说明“如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题”的一本企业管理的书籍。主要介绍制约理论，即处理生产过程中的瓶颈问题。高德拉特博士抛弃晦涩难懂的语言，用通俗的文字，向我们阐明了简单有效的企业管理知识。
“晴天霹雳”，故事的开篇是由一个麻烦开始的。
罗哥是一个濒临倒闭工厂的厂长，非常不喜欢事业部副总裁皮区这个同事的做派，更加不欢迎他到厂子里来的，而事实上皮区的到访也确实给工厂管理带来了“麻烦”。也就是从这个麻烦开始，工厂的一系列问题逐渐暴露在我们面前：他们是一家本该运营良好的工厂，有技术、有最好的数控机床、有机器人、还有完善的电脑系统；他们有一批好员工，积极向上，上下级关系也不错；生产材料没有问题，市场也确实需要他们的产品。但是就是这样一个工厂，却因为混乱的管理状态，无序的生产秩序，较高的生产成本，较长的交货周期，大量积压未完成的订单等等这些问题，使得工厂处于一种很危险的状态。直到今天，这个他不喜欢的事业部副总裁皮区的到来，给了他一个三个月的期限：“如果不能扭亏为盈，就要关掉工厂”。才迫使他停下来，仔细思考到底如何解决问题。（也许我们的生活也只是少了一个“三个月的期限”，所以，保持一个清醒的头脑，要会停下来思考。感应一下危机，重新审视一下自己的目标，想想该怎么办，我们会过得更好）。
罗哥在老师钟纳的帮助下，找到所有企业的基本目标，即赚钱，所谓采购的成本效益，生产高质量的产品，提高市场占有率和顾客满意度等都不是目标，只是达到目标的手段而已（课上餐饮店的事例，其实我们要解决的也是这个问题即把该赚的钱赚回来，企业最终的目的是赚钱）。
罗哥下决心扭亏为盈，保住工厂。钟纳告诉罗哥用一套新的方法衡量工厂是否具有生产力，这套方法包括：
1、有效产出；
2、存货；
3、营运费用；三个指标。
罗哥和同事们将工厂的所有活动都归结到对这三个指标的影响。钟纳还告诉罗哥，生产过程中并存着“依存关系”和“统计波动”两个现象，对工厂有重大影响。在和儿子大卫远足的过程中，罗哥得到一些启示，明白了限制企业生产效率的制约因素，以及企业生产过程中的依存关系和统计波动的影响。于是罗哥在和工厂员工的通力合作下，找出瓶颈，挖尽瓶颈的潜能，平衡流量而非产能，取得了阶段性的胜利。接下来，由于过度专注瓶颈资源，导致非瓶颈资源的脱节，罗哥和同事们有进一步进行了多项改革，最终打造工厂成为事业部，而罗哥也成为事业部的主管。在上任之前，为了成为一个优秀的主管，管理好整个事业部，他和同事总结扭亏为盈的经验，并将之概括成流程步骤：
步骤一，找出系统的瓶颈。
步骤二，决定如何激发瓶颈的潜能。
步骤三，其他的一切配合上述决定。
步骤四，瓶颈松绑。
步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。
他还明白到一个主管需要的管理能力，即是能回答三个问题：
1、应该改变哪些事情？
2、要朝什么方向改变？
3、要如何改变？
整部小说脉络分明，有危机，有冲突，有矛盾，也有峰回路转的起伏。读完这本小说，我感触较深的地方有以下几点：
首先，一些我们观念中根深蒂固的东西，不见得是唯一正确的。在书中，钟纳用了三个不同于会计体系的指标：有效产出，存货，营运费用，来支撑企业管理的目标。这三个指标涵盖了企业现有资产及运营活动中的所有项目。书中的事业部管理者一直强调低成本，我们也很乐于相信低成本意味着高利润，而成本升高则会损失利润，但是小说却用实际的例子告诉我们，就算减少生产的批量，某些工序需要增加准备时间，在现有的会计制度下貌似增加了成本，但事实上却为企业赢得更大的收益。另外，我们一直认为存货是企业的资产，因为它为企业所有，并会给企业带来收益，但是书中却将之化为债务，细想之下这种观点很有道理。所以，本书颠覆了一些我们本以为是真理的观点。
其次，很多复杂的事情，可以用简单的常识来解决，或者说，常识其实并不平常。在企业中，我们为部门，为团队，甚至为个人定下了很多目标：采购物美价廉的原材料、生产高质量的产品、提高员工工资福利、争取更大的市场占有率等等。其实，企业的目标很简单，而且只有一个，就是盈利，就是赚钱！而这个，是普通大众都明白的道理。其他如降低成本、增加顾客满意度等不过是实现目标的手段罢了。另外，在小说的最后几节中，罗哥苦苦寻找管理者需要的能力，最后他得出的结论是：归根结底，企业管理中错综复杂的事情，企业管理者需要具备的各种各样的能力，都不过回归了常识。
再次，老师钟纳教导罗哥的方式，不是直接给出答案，而是通过提问，让罗哥自己思考并得出答案。这是古希腊哲人苏格拉底著名的指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。我想钟纳是个睿智的老师，他通过这种方式，授之以渔，让罗哥在寻找答案的过程中真正地有自己的思考，真正地明白问题的实质，使之在以后的问题前能灵活运用，而不是简单地告诉他答案。
最后，我欣赏小说中人与人交往和沟通的方式。在工厂里，罗哥也和他的下属相处愉快。他并没有因为自己是厂长，而要求他的下属完全听命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助团队的力量，才能让工厂扭亏为盈。
总言之，《目标》是一本很有价值，很值得一读的书。读这本书，给我最大的收获就是如何管理、思考以及向目标进发。这对我的生活，学习以及以后的工作都会大有裨益。
篇三：目标读后感
读过不少管理类的书籍，也参加过一些管理培训，这些对我的管理水平的提升当然有一
定作用，但《目标》这本书给我带来的是一种完全不同的感受，它通过在我们非常熟悉的、
似乎就在我们身边每天刚刚发生的事情来解剖企业管理的精髓，让我得到了与过往企业管理
学习相比完全不同的收获。
一、 管理的任务就是实现企业的目标 企业的目标是什么？简而言之就是两个字“赚钱”。如果精确定义一下就是：企业现在和
将来都要持续地获取更大的利润。那么作为工厂的管理者，我们的管理任务通过科学的方法和手段确保企业目标的实现。
二、 怎样把目标融入到企业的日常工作中我们每一个人都知道，企业必须赚钱，我们才能发展。但怎样让每一个人知道他们做的
事情是有助于企业赚钱的呢？《目标》一书深入浅出、抽丝剥茧地对此进行了剖析，对我们
管理者而言也有一种豁然开朗的感觉。 衡量企业是否赚钱我们可以用三个标准：
1. 净利润；
2. 投资回报率；
3. 现金流。
对于总经理和财务经理而言，这三个指标是理所当然的。但对于我们的生产部经理、车
间主任、设备主管等中、基层管理者而言，这三个指标离他们似乎太远，而且他们也没有资
源或权限获取这些讯息。那么生产部门的人要怎样做才能使企业赚钱呢？《目标》告诉我们：
衡量一个企业能否赚钱，我们也可以用下面的三个指标来衡量：1.
2.
3.
企业如果要赚钱，必须：实际上上面两个评判标准是等效的。 因此，作为我们的各类管理者，无需通过纷繁复杂的财务数据就可以通过你身边的信息
分析判断：我这样做是不是有助于企业赚钱。这三个指标非常清晰、简单、适用，它可以方
便地把目标融入工厂的基本运营中去。
三、 管理概念的创新《目标》提出了许多和以往管理或财务方面不同的概念，这些概念有助于我们进一步理
清管理思路。
1. 有效产出
如果有人问你，企业管理最重要的是什么？我相信不同的人答案会五花八门，我们也在
很多管理类杂志上看到很多专访，无非涉及到：管理、团队、技术领先、企业文化等等。其
实现在看来这些答案无非是一些空洞的花花辞藻而已。 企业管理最核心的本质其实是最简单的基本常识，而简单的常识往往就是真理。我以为企业管理最重要的就是要确保企业赚钱，而要确保企业赚钱就必须有有效产出。什么是有效产出呢？
整个系统通过销售而获得金钱的速度。管理、团队、技术领先、企业文化等虽然都很重要，但它们只是企业达到目标的手段而
已。
销售是实现有效产出的必经之路。 如果没有销售，就没有有效产出，讨论存货、营运费用等的改善也没有任何意义，运用
toc法对企业内部进行持续改善就失去了基础。
《目标》中给出的存货概念和传统的财务会计理论中的存货概念有一定的差异，有助于
我们理解和掌握日常运营中的有用信息。 《目标》中对存货的定义：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去
的东西。
按照这个定义，我们的存货就是还没有变成卖出成品的原材料以及设备折旧 后的残值。
而泰特尔现在的采用的存货概念是指原材料、中间体、成品。而且中间体、成品等的价
值还加上了多个步骤的燃料动力、人工等成本等，导致我们在了解管理信息时常常得不到真
正想要的东西。
比如tta21的成本计算，包含直接材料、直接人工、燃料动力、制造费用等，但从目前
的核算方法得到的数据并非真实的数据，因为直接材料包含了前几步的直接人工、燃料动力、
制造费用，从报表数据我无法得到单位产品真实的、直观的直接材料、直接人工、燃料动力、
制造费用，往往搞得我一头雾水。怎样简化成本核算使之真正为管理提供可靠地数据，值得我们认真探讨。
3. 产品成本的计算
《目标》对现行会计准则中的一些基本概念提出了质疑，甚至提出存货不能算作资产，
只能为算作负债。
成本是指导公司运营的最重要的信息，销售定价必须以成本为基础。但关键问题是我们
目前的成本计算方式有问题吗？我们的成本可靠吗？ 《目标》第38章给我很深的触动，罗哥敢以比成本低10%的价格向集团公司要订单，更
精彩的是罗哥敢于接比市场价格低30%的价格拿下法国人model 12的订单。这的确值得我们
思考。
因此，我在反思，我们的成本核算有问题吗？对泰特尔而言，目前重要的是使工厂运转起来，我们必须拿到更多的订单。我们可以一
步一步来，在确定销售价格时先确保我们可以获得正现金流，然后再朝目标——“赚钱”一
步步迈进。
4. 成本世界和有效产出世界一个企业，到底是成本重要还是有效产出重要，对于这个问题，很多企业恐怕还深陷误
区中。
如果对这个问题没有清醒的认识，那么企业的一切政策导向就会出现问题，最终会影响
到企业目标的实现。
《目标》明确地告诉我们，高有效产出。 瓶颈的概念也不是为了降低营运费用，而是着眼于提高有效产出。在衡量企业新的尺度上，用。只有真正了解有效产出的重要性，我们才可能从“成本的世界”跨入“有效产出的世界”，
这绝对是质的飞跃。
四、 教我们达到目标的途径《目标》提出了达到目标的途径就是持续改善约束条件。并提出了toc五大核心步骤。
以通俗易懂的案例，对每个步骤都做了详细生动的阐述。对我们实际工作而言，是十分有效
的管理工具，每个部门都可以用上述步骤对问题进行分析，并找出解决问题的办法。
五、 泰特尔面临的问题
罗哥工厂的问题是大量订单延误，问题是工厂内部运营的问题。 泰特尔和罗哥工厂的情况相比，我真的很羡慕罗哥。泰特尔的情况上比罗哥工厂的情况
要糟糕得多。看看每天不断增加的成品库存，我们忧心忡忡。我们最 大的瓶颈是销售，生产产品的速度远大于销售将库存转化成有效产出的速度。 如果我们假定目前的led封装胶市场对tta21有大量的需求是客观真实的，那么技术也
可以看做泰特尔的另一大约束条件，尽快解决产品的黄变和低氯问题也是我们亟待解决的。但如果tta21确实没有市场需求呢？或者说tta21的市场需求不能满足目标的实现呢？
这恐怕就是泰特尔必须面对的一个更为严重的问题了，那么这个约束条件就是公司产品战略
的重新定位问题。
六、 要使toc成为改善泰特尔的工具 只有“当自己的钟纳”才能够有效地对泰特尔进行持续改善，我们应当在实践中不断摸
索和运用toc制约法。我们在工作中可能会遇到各种各样的问题，或许是实物的制约因素，
或许是政策上的制约因素，但不管怎样，都希望我们能在复杂的环境中找到核心问题，进而
加以解决。
通过不断地实践、学习，逐步提高驾驭toc法的能力，是我们未来管理的重要内容，作
为管理者我们必须具备以下能力：
（1） 知道我们应该改变那些事情；
（2） 朝正确的方向改变；
（3） 用科学的方法进行改变。只有具备上述能力，我们才算是真正得到了提升。 就目前而言，泰特尔的所有管理者应该聚焦以下几点：
1. 做任何事情都要考虑是不是有利于目标的实现，我们可以通过有效产出、存货、营运费用等加以评估；
2. 把toc五大核心步骤运用到实际工作中去；
3. 集中所有资源解决销售、技术瓶颈是当务之急。 以解决销售瓶颈为例。1．
2． 明确销售瓶颈； 挖掘销售的潜能，tta21市场潜能有多大？是否还可以开拓别的应用领域？这个问题要搞清楚。
3． 公司的一切工作都为销售工作服务，比如解决技术瓶颈问题，解决 产品质量问题，产品成本足够低，确保有足够的产能，及时交货等；篇二：《目标》读后
感
《目标》读后感
《目标》是一本很有意思的书，它用小说的形式讲诉了一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥在
一个物理学家钟纳的点拨下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，
压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。 其实我是
一个不爱看小说的人，一直觉得大部分小说又长又有点无聊，但是看这本书却是一下午加一
个晚自习就看完了，可以说是不间断的看完的吧，明明是不爱看小说的我为什么会如此反常
态的咀嚼这本书呢？因为这本书一直给我一种身临其境，不停思考，不停想会如何发展的感
觉，最后看完了也颇有感觉。一开始罗哥的工厂的生产秩序混乱，生产成本高，交货周期长，甚至很少按时交货等各
种问题，逼得老板没得办法下了最后通牒：如果三个月情况不能有所改观就关闭这家工厂。
罗哥没办法只得竭尽全力试图拯救工厂，但是却没想到和家人越来越远，各方面问题接踵而
来。但是在偶然的机会，他遇到了以前的物理老师，在老师钟纳的点拨下他一步步解决了问
题，这个过程中有很多很多值得我们思考和学习的地方。
一．仔细思考，了解现状。钟钠在匆匆与罗哥交谈过程中，首先就是问他工厂的各方面
情况，这个看似简单的
和整理如何去解决问题的开始了。
二．找到目标。钟钠在上机之前还在问他目标是什么，所以偶然相遇的那次钟钠跟他聊
天真正想让他明白的就是企业目标究竟是什么。企业生存下来是需要花钱的，而开创企业就
是为了将自己的产品卖出去，就是为了赚钱。所以一个企业存在的目标就是赚钱。这里面谈
到三个方面：有效产出，整个系统通过销售而获得金钱的速度；存货，整个系统投资在采购
上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；营运费用，系统为了把存货转为有效产出而
花的钱。
三．找到瓶颈，提高生产。在有了目标之后，仔细思考，认清现状，找到了瓶颈，并且
为了提升生产力，便做了亮点：1.绝对不浪费瓶颈的产能；2.减轻瓶颈的负担。
四．持续改善，不断努力。在初有成效之后要做的是绝对不能够懒惰，必须坚持下去，
不断改善，让其更加流程化，具体化，标准化，便于执行。
五. 处理好工作与家庭的关系。改革之前，罗哥每天都加班，处理这生产的问题，与家
人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。这样一
来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。
很多人往往就是在全身心投入工作中忽视了家庭，造成了许多家庭的不和甚至最后的破碎，
这些都该值得我们重视，也需要我们去调整。其实目标中并没有很好的谈及这块，只是说最
后解决了问题，罗哥有时间陪同家人了，问题也就解决了，但是我觉得家庭应该是每个人生
活中很重要的一块，必须足够重视，就如同瓶颈一样得到重视。
六．生活中处处都是知识，都需要我们思考。小说中罗哥被迫去带小孩的那几段情节里
面就谈到了一些生活给他带来的启示，让他有所顿悟，明白该如何去解决问题。其实现实生
活中我们又何尝不是呢？
最后我想说，看一本书也许是书一时给我们带来了某种刺激，也许还谈到了一些我们受
用的方法，但是这些都只是短时间内给我们的一种冲击，我们要做的是如何把这些理解成自
己，要学会渔而不只是得到鱼。篇三：目标读后感用几天的时间，读完了企业管理小说《目标》，这本小说，不同于普通的管理图书的地方，
是他以小说的形式，带你进入一个场景，就是一个频临倒闭的制造业的一个工厂。然后和作
为厂长的主人公及他的团队，在钟纳老师的引导下，从明确目标，发现问题到解决问题的过
程。这是一个思考的过程。整本书都是一种思考的过程，在这个深度思考的过程中，让你打
破常规，挖掘中问题的本质。就像钟纳问罗哥的，对一个制造业的工厂来说，他的目标是什
么，主人公罗哥，脑子里会有很多答案，钟纳老师告诉他，只有一个目标，其他几个是参数。
所有衡量指标是为了达到这个目标。对于一个企业来说。他的目标只有一个就是“赢利”。在
看一个企业是否赢利，我们学会了看三个专业的报表，现金流量表，资产负债表，损益表。
以这个目标位主动，要扭转这个工厂的亏损情况，需要从纷繁复杂的情况中，找到关键的问
题所在。提出以一个效率问题，对于企业来说的三个关键因素，有效产出、存货、营运费用，
这三个参考因素之间，存在着一个依存关系和统计差异。通过一个远足的故事，形象比喻出，
一，生产线的有效产能是由瓶颈制约因素决定的。他们分析了他们的生产线，找瓶颈的方法
就是那个产品前端积压存货多就是瓶颈，找到了一个叫x的机器和热处理。找到瓶颈因素后。
就开始提供瓶颈因素的利用率。将它所需要的前端产品零件用红色和绿色区分。在通过调整
瓶颈设备员工的作息和工作优先顺序，保持让瓶颈设备满工作量24小时工作，提高有效产出。
二，在释放瓶颈设备的压力。通过增加设备和考察是否有替代品等方法。在这个过程中，他
们明白，要系统的看效率，生产线后面的部分产能要比开头的要高。要平衡流量与需求，而
非产能与市场需求。三，存货是负债而非资产。降低存货，带来大量好处。在发生零件积压
是因为，工厂为了降低单位成本，让工人不停工作。钟纳老师提醒他们：忙碌不代表有效率。
在满足流量的前提下，宁可闲置工人，也不可为了让工人忙碌而制造大堆暂不需要的零件做
库存。接着一个传统的成本意识，生成零件时，有准备时间 排队时间 操作时间等待组装时
间。在这个时间里，工厂往往为了减少准备时间而每次多生成批量。降低批量后。会显示单
位零件成本增加，但这种整体直接人工成本其实并未增加。在这里减少批量后，带来了显著
效果。在雷夫可以根绝整个流程预估时间，可以控制发货时间。降低批量后竟然大大提高了
产品的生产周期。使原有几个月的订单交付能减少到几个星期。并且并没有整体提高工人闲
置时间。这里说了启动资源并不等于有效利用资源。一个放之四海而皆准的准则是：非瓶颈
资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定的，而是由系统中其他制约因素来决定的。 在这个目标主题之外，还有两个感想，第一是组建一个所种类型人员组成的可以彼此信
任的能自主解决问题的团队，非常重要。当遇到问题的时候，罗哥和他的团队一起研究，解
决问题。而不是把自己所以为的或者听到的直接下发给他的团队，这也是在后期执行力为什
么那么彻底的原因，因为结论是大家共同达成的。而且，在这个过程中。大家也体会都了思
索的全过程。第二是，在这团队中，罗哥并不是最聪明的人，但他是最想把这件事完成好的。他引领着他的团队整体在进步。
此外，罗哥工作和家庭的矛盾，也是很现实的。她的妻子把他投入在工作上的大量精力和因
为工作而延误的与家人的聚会理解成对她的不在意和不爱她。导致家庭矛盾，这个部分问题
的解决方式，不够深入。写的是他通过对他企业讲解他单位的情况和问题，引起她妻子的兴
趣，建立共同话题来增加感情，对我还难实践一些。 总之这是本好书，读了要好好应用。 高德拉特(eliyahu m．tolerate)所著的《目标》一书是由教我们《运营管理》的教授推
荐的。我花了一个星期左右的时间看完了。这本书是讲关于生产运营管理方面的，主要介绍制约理论（theory of constraints, 简
称toc），就是处理生产过程中的瓶颈问题。但是用的是小说体。因此，里面没有什么理论性
的框框，读起来也觉得有趣，也易于理解。故事讲的是一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥，如何在一个物理学家钟纳的指引下，通过团
队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。
最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。混乱的生产秩序，较高的生产成本，较长的交货周期等问题，是工厂的通病。制约理论
就是一个很好的工具帮我们分析、解决这些问题。但我从这本书获得的启发远大于该理论的
应用效果本身。
一、找到目标。当罗哥向钟纳寻求解决工厂困境的时候，这个没进过一天工厂的物理学
家问他的第一个问题就是，工厂的目标是什么？其实，人们做任何事情都要有个目标的，有
了目标才知道做事的方向，接着才会想到如何去做事。而且，在行动中，要时常对照目标，
以免偏离方向。所以，当你遇到问题的时候，首先要找到自己的目标是什么。找到了目标，
也就知道下一步该怎么办了。
二、保持清醒的头脑，会停下来思考。罗哥的工厂每天都在赶生产，赶着交货。他们每
一批都延迟了，而先生产哪批货就要看哪个领导来催和谁的嗓门大了。他每天都在现场跑来
跑去，按照上级的指示监督工人加班生产。日复一日，月复一月，年复一年，都是如此。直
到事业部的部长给了他一个期限——三个月，如果不能扭亏为盈，就要关掉工厂。他这才停
下来，仔细思考到底如何解决问题。他早该思考了，只是平时已经被麻痹了。尤其是，没有什么比关闭工厂能让他感受到危
机的来临了。想想，我们平时不也常遇到这种“温水煮青蛙”的事情吗，罗哥还好，领导给
了他三个月时间去改变。而现实中，有很多时候，就是在你还没有发现问题的时候，就被淘