在经济飞速发展、竞争日益激烈的今天,并购已经成为企业快速成长不可或缺的重要手段,世界级的大企业无一不是在并购中成长起来,由弱变强的。然而,在成功并购者光环的映衬下,更多的却是失败者的脚印。
有这样一组数据让中国企业甚为惊叹而又触目惊心:近年中国海外并购案中,接近70%的中国企业都是以失败而告终――中国平安并购荷兰-比利时富通集团,8个月净亏157亿元;TCL并购汤姆逊,3年净亏40亿元;中投集团投资美国黑石集团,20亿美元不到一年,缩水70%以上⋯⋯
根据麦肯锡的研究,在过去20年,全球大型的企业并购案中,取得预期效果的比例低于五成,而中国则有六成七的海外并购不成功。这说明,在全球范围内并购都是一项复杂而艰巨的任务,但中国企业过高的失败率让我们不得不冷静下来叩问和反思。
并购活动的价值,除了可能来自于收购价格低于目标企业的内在价值或独立价值(如低估目标)而获得的溢价外,最主要的是来自于整合两个公司创造的协同效应。根据麦肯锡和科尔尼的分析,之所以并购失败率高,问题主要出在管理整合过程中。麦肯锡认为,整合过程不良是并购失败的主要原因之一;而科尔尼的统计分析则指出,并购53%的风险存在于整合阶段。因此,不仅收购前正确的战略与适当的价格十分重要,而且在收购阶段的领导水平、有效的整合过程以及员工的参与对并购的成功至关重要。
此外,一项针对来自巴西、中国、中国香港、菲律宾、新加坡、韩国和美国的高级经理的调查表明,有75%以上的人认为,人力资源整合是整个并购整合成功的关键。因而也就不难理解,人力资源管理整合是整个并购整合过程不可或缺的一个组成部分,自然也就成了企业成功并购的必要保障。
尽职调查让并购理性
明基收购西门子手机业务时,按协议,明基只需付少量的费用,加上西门子帐上有1亿欧元的现金,这让明基觉得完全是占了个大便宜,于是贸然进入还不太熟悉的手机领域。然而,在并购之后,他们才发现,德国员工需要支付高额的人力成本,待到半年后推出新机型时,却又比市场慢了半拍,此时摩托罗拉的明星机型V3,早已横扫全球手机市场。两年过后,明基-西门子在巨亏8亿欧元后草草宣告破产。
痛定思痛,如果明基在做出收购西门子手机业务的决策之前,能够对其展开详尽的运营尽职调查,或许就不会在诱惑面前失去了理性。
人力资源尽职调查是运营尽职调查的一个部分,虽然占整个尽职调查的比重不很大,但却是一个重要部分。通过调查,可能会发现一些对此项并购交易的财务可行性具有重要影响的债务或双方无须涉及财务问题即可在协议内圆满解决的差异,以及一些政策规定和实际做法之间的差距,进而主要在两个方面表现出作用:一是为谈判议价和并购决策提供有关人力资源的依据,二是为可能的并购作好人力资源整合的准备,为整合规划和决策提供所需信息。
通常,尽职调查要解决九个方面的人力资源问题:企业文化、人力资源功能、雇员协议、薪酬结构、退休及其他员工福利、短/长期激励机制、递延性薪酬、控制权转移计划/解职慰劳金及额外津贴。在这个阶段,人力资源部门需要问到诸如:有没有未付的奖金和工资,有没有拖欠员工的长期福利(养老金、退休医疗、股票期权、伤残补助和薪酬等),高管人员的特殊安排、假期和圣诞节奖金、汽车使用政策、工会活动的历史⋯⋯等极具体的问题,从而识别自身的潜在义务,这也是尽职调查最大的挑战之一。
特别需要指出的是,在人力资源尽职调查中,最关键的是对高层及关键人员有一个全面分析,包括他们的能力状况、薪酬竞争力、工作经历,甚或退休福利等,根据评估的结果,形成一份目标企业的人力资本报告。这样,在并购之前,就能够分析出哪种激励手段对留住高层及关键人员是最有效的,进而购买方就可以与目标公司的高层及关键人员谈好了留用的条件,从而成功地留住这些人员。
管理整合使并购得以成功
TCL并购汤姆逊后,李东生曾许下18个月让欧洲扭亏的豪言。然而在执行过程中,面对CRT技术的换代以及员工的整合等问题,TCL依旧将中国式方法照搬到法国。此后三年里,TCL欧洲市场全面陷入被动,既没有打开销售困境,对原有烂摊子也束手无策,企业内部关系也矛盾重重,资金、人才、技术、管理、品牌、渠道等一系列问题全部涌现出来。以致失败后李东生感叹:“我们原来的团队显得过于乐观,整合效应并没有发挥,企业还是按原来的习惯运作,TCL基本处于失控状态。”
埃森哲战略总部总裁沃尔特?希尔认为,跨国并购后必须在三个方面加以整合,主要体现在:一是文化层面的整合,二是管理系统方面的整合,三是客户层面的整合。通常,并购后的整合才是决定并购能否真正取得成功的关键。TCL并购后千疮百孔、百无一是,很显然是缺乏整合能力,而这也是中国企业海外并购中的一大通病。
可以说,成功的企业并购不仅取决于对并购双方在生产经营、规模效益和分散风险上的正确认识,以及并购过程中的有效管理,更取决于并购后各项要素的有机整合。其中,人力资源管理整合是整个并购整合中最具挑战性的部分。
上汽并购韩国双龙时,一开始就遭到双龙员工的反对。并购后,上汽就对反应过激者施以强势打压。这种“以牙还牙”的方式很快引起了反对者包括双龙工会的强烈反弹,他们以更为激进、更为团结的方式一致对准“共同的敌人”。3年持续不断的内讧后,双龙宣告破产,上汽投入的40亿元消耗殆尽。
再有,联想并购IBM电脑事业部时,将原在中国事业部的一帮高层派到美国去,分管各个重要部门。为了让他们能够更好地开展工作,联想给他们加薪,大致与美国的薪资水平相当。殊不知,在实际运营过程中,这帮速成的跨国管理者始终未能找到更好的办法,也未能真正地融入到美国的环境和团队中去,联想巨亏也就在情理之中了。
并购后的人力资源管理整合,包括组织、文化、人员和制度等四个方面。首先,在并购交易完成后,整合的首要目标是将并购双方的关系变成统一企业内各业务单元的关系,之后才能以此为基础进行内部能力的整合。其次,为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力,促进不同文化背景的员工之间的沟通和协作,在并购后必须进行文化整合。需要注意的是,有效的文化整合不是简单地用一方文化改造另一方文化,或强加给另一方,而是要在两种文化中间找到互相兼容的切入点。再次,由于成功的企业并购应该使人力资源得到充分利用,人员整合必须确保大多数(如果不能做到全部的话)企业想挽留的核心员工在磨合期结束后留下来。最后,并购后形成的新企业战略必然要求各项管理制度要进行相应的整合,以便能够与之相适应。其中,作为员工关注的焦点,对人力资源管理制度的整合,最核心的是对绩效管理与薪酬福利制度的整合。
应遵循的原则
企业并购后的整合管理是个复杂的过程,有效的人力资源管理整合并不必然保证企业并购整合成功,但无效的人力资源管理整合必然导致并购整合失败。在这过程中遵循一定的原则,能够有效地保障人力资源管理整合取得预期成效。
目的匹配
对于并购意大利CIFA公司,中联重科董事长詹纯新的理由是,并购是中联重科参与国际市场的一个重要手段,而且CIFA质地优良,并一直保持盈利状态,还拥有多项核心专利技术,这与以往中国企业海外并购的通常都是些亏损或累赘企业大为不同。在决定并购前,中联重科又在各个细节上做了仔细调研,细到对CIFA的员工详细考察,发现员工大多居住在工厂周围15公里半径的区域内。他们认为,这就决定了员工对企业的“黏性”非常强,发达国家中员工难招,而这个问题可以很好解决。
并购后对人力资源管理的整合,应当与企业并购的目的相匹配,确保在并购后的企业内部建立有效利用人力资源的平台。其一,挑选员工的标准和进度由企业并购的性质来决定。企业的发展战略决定了哪些人是核心员工。需要提醒的是,优秀员工并不一定是要留下的核心员工,因为他可能不是重组后新公司所需要的人才。另外,如果并购的目的是为了寻求企业发展而非提高经营效率,那么人员整合就应该延后进行。其二,并购企业应该尽量选聘原有企业的员工,以避免并购可能对员工所带来的过大冲击和震动。企业值得花钱、花时间对自己已有的员工进行必要的专业培训,而不是先把钱花在解聘老员工上,然后花更多的钱去招募新员工,再花时间让新员工去逐步熟悉工作环境。
坦诚沟通
2005年,北京第一机床厂收购德国科堡公司的消息刚一放出,德国媒体就接受不了这个残酷的现实。北京第一机床厂仅在中国国内知名,而科堡公司则拥有上百年历史,在铣床市场份额上曾位居世界第一。当地媒体进行了充满敌意的报道和极富鼓动性的渲染,散布中国人的收购目的就是获得设备、技术和品牌,然后再转移到中国。德国地方政府也有些疑虑,他们担心北京第一机床厂入主科堡后,会发生大面积的裁员,无法保证充足的就业。
在不利的舆论环境下,北京第一机床厂迅速制定出了“参与不主导”的原则,即只参与并购并确立大股东身份,不会从结构上对原有的科堡公司做大幅度的调整。为了把这种观点传达出去,厂长崔志成立即飞赴科堡,与科堡公司上上下下的员工见面,挨个儿谈话。问的问题也很简单:你们对新股东有什么期望?你们最担心的是什么?如果我们入主,你会怎么想?
坦诚相见换来的是真实声音。北京第一机床厂厂长崔志成觉得要化解疑虑止住不利传言,还必须在现场给大家表个态。“我谈话的那间办公室外头正好有几棵参天大树。我就跟工人说,你看,就像这棵大树一样,科堡公司有上百年的历史,它深深扎根在德国这片土地上。我会把它移植到中国去吗?这无疑是最愚蠢的做法!”他承诺,保持和维护收购后的科堡公司的完整性同样也是北京第一机床厂的工作重点,并购后将保留现有的管理层,中方只会派出关键管理者,参与日常管理和决策,不会裁员,逐步过渡到完全的本土化管理模式。这种坦诚沟通的方式,让德方从管理层到车间工人很快消除了疑虑。
在并购后的人力资源管理整合中,人力资源部门要尽早了解清楚或明确并购后企业新的组织目标、关键任命、关键机构的确认、时间表、新的公司主要业务方向等。在此基础上,才能给员工比较清晰的答复,从而分散员工中的紧张和不确定气氛,让员工对未来有个合理的判断――核心员工尤其需要这样一颗定心丸。在整合过程中,定期地把事件进展,通过各种方式向员工进行沟通,最好是同部门主管一起,一对一的、从正面与留任对象沟通,以示重视。真诚地了解他们的想法和困难,即便有不好的消息,也要注意采用适当的技巧让相关人员知道。在整个并购整合过程中,设法让员工们坚信:公司的目的是好的、合并对客户有好处、新的机构对个人有更多的机会。
稳定业务
当北京第一机床厂收购德国科堡公司已经既成事实时,很快就在市场和客户群中造成强烈反响。科堡公司是百年老厂,拥有遍布世界的客户群。北京第一机床厂的收购必然使老客户担心服务的连续性,竞争对手也以此为借口动摇新老客户向科堡公司下订单的信心,趁机抢占市场份额。对此,北京第一机床厂立即做出部署:首先,迅速与原母公司Herkules的销售体系分割,在全球重要市场如美国、俄罗斯、巴西等成立独立的销售公司;第二,北京第一机床厂的股东代表与新上任的科堡高管拜访公司的重要客户,如美国卡特皮勒公司等,让对方知道公司的运营正常;第三,为避免品牌混淆,科堡公司在中国市场不租用北京第一机床厂的办公场地,而是使用独立的销售渠道;第四,低调处理本次收购活动,不在国内外媒体做大肆宣传。
一般情况下,并购交易一经宣布,双方组织的注意力就变得“内向”了,这种内向常常分散了公司处理业务的精力。公司内部最为脆弱的部门是销售、服务和信息系统,都是接触客户的关键部门。如果销售和售后服务滑坡,人们就会开始怀疑并购决策的可行性――客户开始转到公司的竞争者,股东们则纷纷抛出持有的股票,员工们可能纷纷调离。因此,尽管并购整合很可能会带来为期短暂的销售和售后服务滑坡,管理者在整合过程中仍然需要特别注意保护销售部门,维持服务水平。通常,要有新的举措以吸引人们的注意力并带来实际效果,包括设计短期营销奖、对客户服务人员进行培训和提供信息等,以及作专题性广告,把并购之后的服务承诺传递给客户。FIC