中图分类号：F275文献标识：A文章编号：1009-4202(2012)03-000-02 摘要全面预算管理是集团企业建立和完善现代企业制度，确保企业目标顺利实现而建立的行之有效的管理制度。全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产，销售和财务等各个环节进行统筹安排。全面预算成为企业追求稳定及成长，提高经营管理效率不可或缺的工具，是实施内部控制的重要手段。
关键词全面预算管理预算体系内部控制企业财务管理
一、企业加强全面预算管理的意义
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维?奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
实施全面预算管理，预算成为管理的载体，管理者通过对预算目标的控制实现了对集团经营管理的间接控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果，使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来，拿出更多的精力来考虑集团的发展战略，把握企业全局。实施全面预算管理，使集团涉及生产经营、对外投资、固定资产构建、融资计划、利润分配等重大事项的决策，不必再一事一议，而是结合集团的发展战略，按预算周期进行通 盘考虑和综合安排，增进决策的科学性和可行性。实施全面预算管理，使集团各单位的现金收支、投融资活动、高风险业务都能够实时置于集团监控之下，通过预算的风险预警功能，能有效提升集团风险管控能力和风险防范能力。实施全面预算管理，可以使集团实现对各单位资金的统一管理，通过现金统一调度和投放，提高资金使用效率，节约集团财务费用支出。在全面预算管理执行过程中，分解的各个分 预算目标是考核各单位、各部门工作业绩的主要依据，通过实际工作与预算目标的比较，便于对各单位、各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进 行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的，因此更有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。
二、全面预算编制的基本方法
全面预算编制的基本方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等。弹性预算和滚动预算是相对于固定预算而言的。滚动预算是当今国际上较为流行的先进的预算编制方法，是指根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种 预算编制方法，分为按月滚动和按季滚动等。滚动预算可促进形成持续经营理念，迫使管理层关注不止一个财政年度的财务状况，能够从动态的角度把握近期的规划目标和远期的战略布局，使预算具有较高的透明度；同时，由于在时间上不受日历年度的限制，能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算，有助于保证项目支出的连续性和完整性，能够充分发挥预算的指导和控制作用。当然，编制滚动预算的代价也相当大，一方面，企业需要投入更多的精力，更多的人、财、物的 付出；另一方面，预算不停变动，无法保证权威性，不利于企业战略规划的实施，也不利于业绩考评的进行。在具体预算方法的选择上，企业应结合自身的具体情况，探索符合需要的、有特色的预算方法。
三、企业加强全面预算管理方法
1.健全预算管理组织体系。预算管理组织工作的效率，在很大程度上取决于预算组织结构的合理性、责任层次与责任界限的明晰性。全面预算管理作为一 种管理控制系统，需要有相应的科学的组织机构才能在企业集团内部得以顺利实施。一般来说，从整个集团的全面预算管理活动看，有两条行为主线:一条是由预算 管理组织所形成的管理行为线，另一条则是由预算执行组织所形成的执行行为线。为衡量与监控各单位、各部门的经营绩效，以确保最终实现集团战略目标，必须设置一个由董事会直接领导，并对董事会负责的预算管理委员会作为全面预算管理的管理组织。全面预算管理的执行组织是预算的执行机构，也是预算目标执行的责任主体或责任中心。对于全面预算管理的执行组织具体如何设置，并无统一的标准，一般是根据集团的类型、组织结构和作业特点等因素加以综合考虑而设置。当前较多采用的是自上而下分层次设置若干“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”，进而形成多层面的预算责任体系网络。
2.建立战略研究机制，树立以战略为预算导向的管理理念。预算管理必须基于企业发展战略，行业的战略导向是预算管理的灵魂，没有战略，全面预算就会失 去方向，失去存在的价值和意义。行业必须建立战略研究机制，成立行业战略研究规划部门。行业战略研究规划部门分析行业所处的生存环境，包括：国家政策、行业发展趋势、国际竞争对手状况等内容，并据此制定行业产品研发、营销、投资融资等方面策略及中、长期发展规划。行业决策部门基于战略研究规划部门的研究成 果制定的行业预算目标往往更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性。
3.预算成员单位的从编制、执行到评价的全过程要进行有效沟通。企业在编制预算时，最大的特点就是讲究科学性、准确性和及时性。如果信息传递不及 时或传递的内容失真，造成编制的预算滞后或不准确，那就失去了预算的执行的意义，更无从谈起预算的管理控制作用。因为无法及时发现预算执行的差距、纠正预算偏差，让预算管理成为有效的控制工具也就成了一句空话，最终预算就成为了一堆的数字的集合，没有任何的实际参考意义。预算成员单位的有效沟通程序上可以通过预算的筹备会议充分传达预算的精神，通过预算的编制的准备会议将全面预算的总目标和各成员单位的目标细分确定，通过编制的协调会议将预算的详细数据进行调整确定并汇编通过，最终报预算管理委员会审核，领导审批。预算成员单位的有效沟通形式上可有书面的和口头的两种形式，必须的书面的形式有企业的整体经营规划和全面预算的总目标说明书，预算编制的详细目标划分确定书，预算编制的日程表，预算编制的内容范围说明书和最终的预算表格及编制说明书等，口头的形式有预算编制过程中的电话交流及编制过程中会议精神传达及解说等。
4.建立系统、科学的预算评价标准。系统的预算评价标准为预算的有效编制与执行提供了准确的度量。一个好的预算可能因为没有科学、合理、有效的评价标准，最终导致预算无法的很好的执行，预算目标无法实现。因此在编制预算时参考本企业相关的历史数据，对照行业的先进标准，结合预算年度的实际情况，提出系统、科学、合理的有效编制和评价标准体系，使预算的编制有充分的依据，执行有准确的度量，这样才 能最终使全面预算管理有效的发挥其作用。切忌随意“拍脑袋”，不顾实际情况的制定标准，盲目增加或削减预算项目与金额，这样做可能会使预算项目幅度过宽或留下预算管理的空白点，使全面预算不“全面”，最终也会弱化全面预算的管理工作。
5.加强全面预算的跟踪与考核。全面预算管理的有效性还依赖于预算执行过程中及时、严格的考核。考核不严格会使预算形同虚设，考核不及时会使预算的控制失去意义，最终都使预算管理成了纸上谈 兵，全面预算管理也就失去了有效性。在执行中及时的跟踪与考核，对不准确的预算执行单位给以足够力度的惩罚，对严格执行预算单位，给予适度的奖励，对预算 编制时弄虚作假的单位成员给予严惩。考核时在允许范围内要对预算项目设置正负偏差，防止在编算编制过程中巧设名目，故意往有利于考核的方向虚编预算。在预算项目出现偏差过大时，要分清原因，如果无主观原因的过错，应重新审核其编制依据的科学性和合理性，及时调整相关预算。使全面预算在一个动态的平衡中不断的贴近企业经营的目标，朝着有利企业长远规划的方向发展。
参考文献：
[1]罗元涛.浅析企业如何推行全面预算管理.公用事业会计.2006.10.