摘要：实施全面预算管理是落实现代企业发展战略的有效工具。有效实施全面预算管理需要企业切实转变观念，构筑以全面预算管理为核心的财务战略管理体系，最终提高企业的战略管理水平。
关键词：企业；全面预算；管理；实施
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01
随着科学技术和社会经济的迅速发展以及企业经营环境的日益复杂和不确定，战略管理已经成为企业管理的关键部分，在企业发展中起着统驭作用。全面预算管理作为企业战略实施的保障与支持系统，也是一个主动的管理决策过程。现代企业尤其是企业集团由于地域的广阔性、产品和技术的复杂性、管理决策的风险性及管理者的利益差异，决定了其不能仅依靠市场竞争机制，必须辅以行政管理，推行预算管理成为必然选择。国内外大量成功经验表明，全面预算以企业战略为总体目标，通过分析和调配战略实施所必需的价值驱动因素、制定合理的年度目标，首次将企业的各项管理工作纳入到系统中，实现了战略计划与业务活动的真正衔接以及对资金流、业务流、人力资源流、信息流等的集成，起到了规划预测、控制管理、协调沟通和激励考核的作用，真实再现了科学管理的理念。同时，也进一步提高了企业战略管理的水平和效果。
一、实施企业全面预算管理存在的问题
(一)预算管理和预算编制混为一谈。在企业实施预算管理过程中，错误地认为预算管理就是编制，即按上级审批确定的预算目标编制出一套预算报表就算完成工作。预算编制是预算管理的首要任务，但不等于预算管理的全部。预算管理作用的真正发挥还要看预算的执行与控制阶段，它是全面预算管理的核心和关键。如果编制的预算不能对企业的生产经营活动进行控制，那么预算管理的目标就成为“水中月”。
(二)预算管理只是财务部门的事。大多企业的预算管理工作，从预算的目标确定、预算编制直至预算考评，都是由财务部门一手完成。在这些企业中，大部分员工、甚至包括某些企业领导都一致认为预算管理是财务部门的工作，理应由财务部门全权负责。预算管理作为一项系统工程，将企业内部各要素(包括人、财、物、信息等)统统包括在内，是企业整体管理的重要组成部分，而不是企业财务管理的主要内容。同时，预算管理的系统性和战略性也决定了财务部门不可能单独承担起预算管理的全部工作。一套切实可行的全面预算，离不开生产部门、销售部门等业务部门的参与。这样才能避免预算因脱离实际而无法执行，以及预算实际执行者没有参与制定过程而使预算在执行过程中遇到更大的阻力等问题，使预算管理适应瞬息变化的市场行情。
(三)预算管理只在生产经营领域内开展。许多企业的预算管理只关注生产和销售预算，忽视资本性支出预算。完整的全面预算还应包括对外投资预算、固定资产更新改造预算等资本性支出预算。以投资预算为例，现在大量企业经营失败，都是不审慎的投资所造成的。正是因为企业缺乏从全局角度出发的事前预算安排，致使投资方向与主营业务失去相互支持，投资资金由于缺乏规划而大量占用难以产生效益，最终形成周转不灵，造成投资损失。
(四)预算管理与激励机制无关。建立既有先进性又可以通过努力实现的预算目标，会对员工产生一种精神上的动力；形成一种实现指标给予奖励及没有完成给予惩罚的严格奖惩制度，就可以对员工形成一种物质上的动力。两者共同作用，无疑将大大激发员工提高能力、充分发挥潜能的积极性，从而在保证企业预算目标得以实现的前提下，从整体上提高企业的生产率。这便是预算管理的激励作用所在。当然，这种激励作用的实现既需要在编制预算时提高预算指标的科学性和可控性，也需要严格的预算约束机制，对预算执行结果责任明确、奖罚分明；同时还要加强对员工的教育和对预算管理的宣传。
二、有效实施企业全面预算管理的对策
(一)确定预算控制目标，确保企业战略意图得以实现。预算目标的确定是否正确，在很大程度上影响到企业预算编制的合理性、预算执行的可控性和预算评价的准确性。首先，明确预算目标是建立预算控制系统的基本原则之一，设置预算目标应该注重企业的长期价值和竞争优势；其次，预算目标应该紧紧围绕着企业战略，环境的改变导致企业战略的变化，预算目标也必须及时调整。另外，预算目标的确定应该区分层次，应该与企业的管理层次相适应，不同的管理层次应该有不同的预算目标。
(二)构建预算控制组织结构，杜绝内部人控制。现代企业所面临的环境较之以前更加复杂多变，知识资本已成为影响企业价值的重要因素。与环境变化相适应，企业的预算控制组织体系应在原来的基础上进行创新：首先，重新定义预算委员会的职能。传统的预算体制赋予预算委员会过多的职能，这一方面给企业高级管理层的工作带来较大的负担；另一方面又约束了各业务部门的创造性。因此，笔者认为，预算委员会应该把工作重点确定为预算目标确定、业绩评价和激励机制建立三个方面，这样才有利于预算委员会投入更多的精力到战略规划以及预算目标与战略规划之间的衔接关系中去，从而提高预算编制和控制过程的效率和效果。其次，突出预算委员会常设机构的地位。笔者认为，将预算委员会常设机构设在财务部门是较为科学的选择。因为在企业管理以财务管理为中心的今天，企业预算也将以财务预算为中心。预算委员会必须明确财务部门是负责预算编制、分析和实施控制的主管部门，是预算委员会的执行机构。但需要指出的是，财务部门在预算编制、控制和评价过程中除了应用财务信息以外，更重要的是应该关注那些最影响企业长期经营业绩和战略目标实现的非财务信息。
(三)选择适当的预算编制程序，保证目标的一致性。预算的编制程序有自上而下式、自下而上式和上下结合式。笔者认为，上下结合式最为可取。这是因为现代企业规模较大、部门较多，只有各部门的经营方向、经营目标及利润目标协调一致，整个企业才能得到较好的控制与管理。上下结构式的编制程序一方面可以达到预算意识的沟通和总部预算目标的完全执行，另一方面可以避免单纯自上而下和自下而上的各种不足，确保预算目标的协调一致。
(四)对全面预算的修订和调整，确保控制的适时性。预算是从整体上预计未来一定时期内企业生产经营的各个方面的总目标和总任务，并予以量化。预算是一个事先估计的结果，尽管在编制预算时充分考虑了各种变化因素，但在实际执行过程中总会发生各种各样不可预见的情况，加之上下管理层信息不对称，如实行超预算奖励制度时，预算执行单位在编制预算草案时故意打埋伏，目的是想经松完成任务多拿奖金。再者，引入竞争机制后，经营目标的高低自然是决定主要经营者的依据之一。为了竞争获胜，取得经营者的资格，往往会报出较高的预算指标，当预算无法完成时又会寻找各种借口为自己开脱。基于上述内外原因，预算与实际情况之间总会有一定差异，有时甚至差异很大。决不因有差异或差异过大就会全盘否认预算的科学性，也正因为影响企业经营活动的内外环境、主客观因素过多，经营风险增加，所以才大力推行全面预算管理制度。为了避免预算指标修订调整过于频繁或某些人说了算，我们要做好两件事：一是确定预算指标时，力求其科学性、先进性，使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至取消讨价还价行为。要达到该目的，根本的办法是优化对预算执行单位的报酬制度，引导出正确的预算信息；二是规范、严肃预算指标调整程序，明确划分调整权限。预算执行单位因种种原因或遇非正常因素影响预算指标的完成时，可书面申请调整预算指标。书面申请要上报财务部门、总经理和预算管理委员会。预算调整方案在审批之前，按原预算执行。预算指标的调整不宜频繁，一般在半年报报出后，即进行上半年预算执行情况分析，同时听取各方意见，决定是否调整预算指标。
此外，企业还应当做好全面预算的评估与考核工作。预算管理委员会及其相关跨部门对预算当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论有利还是无利，都要认真分析原因，并找出强项和弱项，总结经验教训，制定改进措施。在此基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，提出改进建议。
总之，现代企业在社会经济迅速发展及企业经营环境日益复杂和不确定的形势下，要走出预算管理的认识误区，转变观念，构筑以全面预算为核心的财务战略体系，将制定、执行全面预算同企业的发展战略结合起来，有助于调整企业策略，最终提高企业战略管理水平。
参考文献：
[1]方淑丽.中小企业推行全面预算管理的困境及其破解[J].财务与会计,2009,3.
[2]李心合.有效实施全面预算管理[J].财务与会计,2010,4.
[3]邵冰,杜方.推进部门预算精细化管理[J].中国财政,2009,3.