从2001年到2009年，苹果直营店的收入从0增长到66亿美元，而苹果的总销售收入从54亿美元增长到365亿美元。这意味着除直营店以外的其他渠道，销售收入足足增长了311亿美元!
寻找苹果的秘密：2001年发生了什么?
很少有人理解到，2001年5月，苹果第一家直营店开张，对苹果后来的成功，所蕴含的意味。
从1990年到2000年这10年间，苹果的业绩一直处于上下波动中，总营收在1995年达到111亿美元后，然后就一路下滑。即使1997年乔布斯重新回到苹果，公司的销售收入依然难以有实质性突破。
直到2001年，这一切才有了改观。2001年5月，苹果第一家直营店开业后，以此为起点，苹果的总收入开始迭创新高。2009年，苹果的年销售收入已经达到365亿美元。
从图1中可以清晰看出，从2001年开始，苹果的总销售收入和直营店的收入同步增长。到2009年，直营店面贡献的收入达66亿美元，占到其总收入的18％。
对苹果的成功，许多人将其归结为源源不断的产品创新。从iPod到iPhone，再到iPad，每一款新品推出，世界都为之疯狂。这种说法或许不错，但却不全面。对苹果而言，其历史上最不缺少的就是创新。从最早的可视化界面操作系统，到现在已成为标配的鼠标，甚至在乔布斯离开苹果的那段时间里，苹果也有PowerBook、Newton MessagePad、Power Macs等一系列充满前瞻的超前设计。但是，即便其中偶有产品获得成功，也很快就随着技术更新退出市场了。
显然，2001年后的苹果，一定又出现了什么较以前不同的新东西。
这些新东西，让苹果开始不局限于不断地推出新产品，而且还开始探索延伸服务，从iPod到iTunes，再从iPhone到App Store，让苹果不再只是围绕着对完美的追求，而是同时也围绕客户的需求开发产品线。这让苹果从一间科技电脑公司转变成为一家零售娱乐公司。
这些新东西，让一贯坚持苹果封闭文化的乔布斯，在推出iPod时，居然不再坚持iPod只支持Mac系统，而在iPod上市次年，也就是2002年，就迅速推出了能够连接主流个人电脑的“Windows版iPod”，这让iPod不再是苹果发烧友的专享，而是所有Windows用户都可以使用。
潜在市场一下子被打开了。iPod刚上市时表现虽然不差，但绝没有今天这样好。可以这样讲，兼容了Windows，iPod才有了今天的成功，才使iPod没有像苹果从前诸种令人耳目一新的创新一样，在引起轰动不久就又归于沉寂。
那么，这些新东西是什么呢?
这个答案，就隐藏在2001年5月苹果建立直营店的决定背后。
苹果的渠道创新：突破5％魔咒
在2001年财报中，苹果解释了开设直营店的初衷：开设直营店的目的是吸引新消费者，通过向初次使用电脑的用户和从其他操作系统转向Macintosh系统的用户提供服务，提高苹果的市场占有率。
在很长一段时间里，苹果的产品都有一个5％魔咒。当苹果的市场份额下降到5％左右，就再也不会下降了。当然，也不会上升，而是稳定在这个水平上。
对这种现象，业内的解释说，这是因为苹果产品是一种面向小众的设计。苹果有一批狂热的发烧友，但这也让它显得离普通大众过于遥远。这些发烧友构成了苹果稳定的利基。在这个发烧友群体之外的普通消费者，对苹果的产品大多会抱着一种欣赏的态度，评论说真是太漂亮了，然后就走开。由于在发烧友购买后，没有更多的消费者跟进，这让苹果产品的生命周期很短。
苹果新品一推出，便好评如潮，但热乎劲儿一过，公司业绩又马上恢复原形。苹果就像是一个成瘾的吸毒者，不断地需要一支新吗啡来提神。每一支新吗啡的兴奋过后，健康非但没变得更好，反倒变得更差了。
1997年乔布斯重回苹果，在1998年和1999年连续推出了两款既叫好又叫座的新品：iMac和iBook，其中iMac被誉为有史以来卖得最快的个人电脑。在新品销售的刺激下，苹果营收在2000年冲高到80亿美元，随后就又开始急速下落。
这让乔布斯也不得不承认：今天的苹果，缺少新消费者。
为什么苹果的产品缺少新消费者呢?业内的那种解释，说苹果的设计猜不中大众的口味，乔布斯是半点也不信。而且，我们也经常看到，苹果推出的创新设计，被一些厂家借鉴和模仿，引入到大众市场，都取得了明显的成功。
乔布斯意识到，5％魔咒的背后，并不是苹果的产品不够好，而是大众消费者对苹果的产品过于陌生和不了解，尤其是对那些新消费者而言。苹果的产品一直经由分销商交给消费者。对分销商而言，教育和培训消费者的过程太漫长和太繁琐，他们宁愿轻轻松松地把苹果的新品卖给那5％的发烧友之后，就转卖其他像IBM PC这样容易卖的品牌，也不愿费尽唇舌地向一个不熟悉苹果的新消费者推荐苹果。
分销渠道割断了苹果与新消费者的交流。
乔布斯开始明白，苹果要想实现腾飞，就必须突破5％魔咒，这意味着要把新的消费者吸引到苹果产品中来，而要做到这一点，苹果需要有自己的直营店，通过直接与新消费者对话，让消费者体验感受到苹果产品的好处。
乔布斯力排众议，着手建设苹果的直营网络。
直营体系的战略定位：吸引新消费者
对直营店的战略定位，常见的定位是做品牌；也有的厂家把在一级市场的直营店，作为展示公司实力、吸引代理商加盟的手段。这些定位都有它的道理。但是苹果为把直营的定位为吸引新消费者，却是最本质和最一针见血的。
企业对直营的定义不同，随后采取的行动也会不同。思路决定了企业的资源是向什么方向配置的。直营定位模糊不清，往往会导致企业资源的低效配置。
美邦服饰对MetersBonwe(以下简称MB)品牌的分拆，以及随后对Me&City(以下简称MC)的拓展就是一个例子。
一直以来，美邦服饰都以轻资产著称：生产交给代工厂，销售依靠加盟商，只有中间的设计和管理是自己的。这种模式使得美邦服饰的资产回报率一直都很不错。2008年8月，美邦服饰在A股上市，手里一下有了巨额资金。要做到新增资产的赢利能力不低于历史水平，是一个挑战。
对服装行业来说，看似最稳妥的做法，就是把钱投向店铺，特别是稀缺位置的黄金店铺，建设自己的直营店。美邦服饰开始大肆购入店铺，其中有些面积动辄上万平方米。大店开张时的那份豪情让美邦管理层十分开心。
不过，MB的加盟商早已星罗棋布，美邦的直营店开到原先加盟商的地盘中去，利益冲突总是一个棘手的 事。对此，省事的解决办法是品牌区隔。于是，美邦把原先MB品牌下的校园和都市两个系列分拆，面向在校学生的校园系列保留在MB，面向上班族的都市系列命名为MC。新成立的MC，定位较MB略高，以直营为主。
事后看，这倒更像是一系列临时上阵的仓促应对，因为最后哪项意图都没能如愿。
到2010年1季度，美邦的激进策略导致业绩大幅下滑。公司决定放缓MC直营网络扩张速度，减少相关销售费用的增长。同时，美邦购下诸多超大型直营店，也发现经营效果不佳。从ZARA、H&M等知名品牌的经验看，店面面积在3000平方米左右通常效率更高。美邦管理层痛定思痛，决定对经营效率低下的大型店面进行整改，计划将超大型店面面积缩小到一个更合适的水平。整个公司的直营战略，又有了一次大调整。
相比之下，在2010年，苹果对直营店的战略定位依然丝毫未变，还和2001年时一模一样。这种高度清晰稳定的战略，保证了苹果经过了911，度过了全球经济危机，稳步增长。
美邦对MB品牌的拆分，也显得没有考虑周全。其实，原先的MB品牌，说是有校园和都市两个系列，但具体到产品上，两个系列风格相差并不大。这一方面是因为两个系列出自同一个设计文化，另一方面是因为MB执行的是加盟商订货，即便在设计时有风格差异，在加盟商订货中，也自然而然就被混成一体了。加盟商可不会脑子里装着两个有明显区隔的风格来订货。
因此，当原先的MB被分拆为MB和MC两个品牌后，效果只相当十把美邦原先的消费者分流给两个品牌。
把原先攥紧的拳头松开成五个手指，看起来数目字变多了些，但向前击出时不但再也打不动沙袋，反而更容易戳伤手指。品牌的完整性被破坏了，无形中造成美邦客群流失，给了真维斯、以纯等竞争品牌机会。
这一切，显示着在过去几年，美邦对直营的定位处于不断漂移的状态，不断试图兼顾到所有的好处。先是大笔花钱，购入超大的店铺，满足旗舰店的视觉震撼效果；而后把MB中购买力较强的上班族拆分出来，归入由自己直营的MC；接下来是在购入店面两年不到，便要求大范围赢利，使直营店在业绩压力下不断打折，伤害了消费者对品牌的印象，也恶化了同加盟商的互信。
渠道转型：谋定而后动
当然，就长远而言，美邦建立直营店，在学习中积累经验，是有其积极意义的。直营体系的强弱，很可能是下一阶段国内各服装品牌竞争的一个制高点，是企业规模从50亿元跨越100亿元的基石。
但在具体做法上，美邦应该借鉴苹果渠道转型的经验。
除了在直营店的定位上，苹果的渠道转型中也有诸多值得中国服装品牌的借鉴之处。
苹果的产品线非常丰富，在建立直营店之前，已有一个在全球按地域划分的分销网络。产品通过批发渠道，经由分级代理商，送到消费者手中。
如今，苹果已成功地在原有的合作渠道基础上，导入了自己的直营店和网上销售。而且，在整个转型过程中，业绩一直保持稳定增长，与分销商依然保持着密切的合作关系。
苹果能够做到这一点，和其布局直营店时，谋定而后动的周密安排是分不开的。
1 万事人为先。
当乔布斯有了直营的念头后，他首先去问身边的人“美国零售行业最顶尖的人是谁?”，周围的人告诉他，是GAP的传奇CEO德斯勒。“那么好吧，我们把他挖过来。”乔布斯说。但周围的人告诉他这不可能。于是，乔布什就改为把德斯勒邀请过来担任苹果的董事，为苹果的直营战略把握方向。后来，德斯勒告诉乔布斯最重要的一句话，就是让他要像打造苹果产品一样打造自己的直营店铺。
乔布斯在时尚百货连锁公司Target找到了另外一个中意的人选，那就是罗恩。当时罗恩正担任Target的副总裁。2000年，罗恩接受邀请加入苹果，负责零售业务。
罗恩来到公司后，苹果并没有仓促开店。而是乔布斯和罗恩一道，找了一间旧仓库，在里面按照1：1的比例，搭建未来的直营店。对每个细节，都反复斟酌。只要不合适，就拆掉重来。9个月后，终于有了一个满意的方案。此后，在全球各地，每家苹果直营店开业，那令人眼前一亮的设计本身，就成了苹果最好的广告。
2 不做吃自己尾巴的蛇。
当直营店与加盟店竞相杀价，整个企业就成了一条吃自己尾巴的蛇，看似嘴里吃到了东西，其实那是自己的尾巴。
苹果从一开始，就注重直营店的单店业绩和平效，不靠低价格，而靠给消费者完美的体验，来吸引新消费者。这使得每一家直营店开业，都让苹果在当地的人气倍增。
我们看看自己身边的朋友，很容易就可以发现许多今天用着iPod、iPhone的人，以前是没有购买过苹果的产品的。他们当然很早就知道苹果这个品牌，但总是觉得苹果距离自己很遥远。但现在不同了，苹果那经典的“玻璃房子”坐落到哪个地方，哪里就会成为当地人经常光顾的去处，店内的完善服务，很快就会让这些人成为苹果产品的尝试者。
这样，苹果的直营店不但没有伤害到其他分销商，反而带动了分销商的销售。
当然，为了做好这一点，苹果也付出了巨大的耐心。既要提供第一流的产品和服务，又要扮演市场秩序的维护者而不是价格的破坏者，这些都大大提高了直营店的盈亏平衡点。对苹果而言，这等于要1500万元以上的年销售额，或者等于一年2250万的客流。从1999年开始筹划，到2001年第一家店开张，直到2004年，苹果的直营店才开始整体赢利。
苹果的这些付出也是值得的。因为从2001年到2009年，苹果直营店的收入从0增长到66亿美元，而苹果的总销售收入从54亿美元增长到365亿美元，这意味着除直营店以外的其他渠道，销售收入足足增长了311亿美元!